职业经理人的5项修炼
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人是唯一能接受心理暗示的动物。 (AB班的故事)
（3）表扬激励法
▲ 表扬三原则： 1. 立即给予表扬; 2. 不仅表扬优秀, 更要表扬进步; 3. 表扬要具体。
表扬的5个关键点
1. 只有真正值得表扬时才表扬，不要过度表扬; 2. 表扬于众，批评于后; 3. 针对每个人的个性，选择恰当时间和地点表
绩效辅导
※ 绩效辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。 是指经理利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与 指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。
※ 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部 属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必 要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。
人员管理的难题
管理者风险最大的决策是
。
用人前应该多花些时间考虑。
用人所长
充分发挥人的长处， 是管理者的用人之道
用同事之所长 用上级之所长 用自己之所长
经理面对老同事
经理面对上司
用人所长的原则
· 合理宽泛的岗位描述 · 先考虑能做什么，再安排合适的任务 · 容忍人之短处
要素三：领导力
八种工作风格
（不用 “A事情做得好；但是，B事情 •••”） “但是”游戏
（4）ROI激励法
ROI 投资回报率 Recognition Ownership Information
认可（尊重/生理） 主人翁（归属） 信息（尊重/归属）
有效沟通的8大心法
1、明确目标，找准对象； 2、知己知彼，端正态度； 3、感情铺垫，建立信任； 4、换位思考，理解对方； 5、聆听为先，清晰表达； 6、关注形式，及时反馈； 7、求同存异，达成协议； 8、及时行动，反馈结果。
第2部分 5项修炼之四
组织
考核
目标
激励
辅导
4.辅导和帮助员工
领导才能体现的准则
最接近领导的人将决定该领导的 成功程度。
下属工作能力的70%是从工作中 得来的。
辅导的目的
帮助员工学习，提高工作能 力，进而改善绩效。
辅导的4种方法
我示范，你观察； 我指导，你试做； 你试做，我指导； 你汇报，我跟踪。
老虎 － 支配型
果断性强于半数人，情感外露性弱于半数人
【 目的明确，精力充沛，身体语言丰富，风风火火 。 【 做事果断，喜欢控制和冒险，是有目的的听众。 【 冷静独立而任性，是个优秀的时间管理者 。 【 关心别人的方式通常是通过行动而不是语言表达 。
与上级沟通的核心技巧
1、把握时机，及时沟通重点； 2、 给上级建议，而不是问题； 3、上司交代的工作一定要有反馈。
授权型
单干型
独裁型
教练型 榜样型
自我认知
?
亲和型
民主型 法制型
要素四：团队关系
建立和保持良好的工作关系。 -- 忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任 -- 沟通与反馈 -- 相互依赖，优势互补 -- 提供好的建议或想法，保持创新的理念 -- 多为对方着想 -- 态度积极 -- 共同努力，完成目标（增进心理相容性）
人际风格
情感表现力
熊猫
（和蔼型）
啄木鸟
（分析型）
孔雀
处
（表现型）
事
决
老虎
（老虎型）
断 力
孔雀 － 表现型
果断性强于半数人，情感外露性也强于半数人
【 乐于表达感情，动作迅速，外向 。 【 喜欢参与和热闹，愿意与人打交道 。 【 充满激情，有创造力 。 【 通常没有条理，愿意发表长篇大论 。
熊猫－ 和蔼型
一专（专才） 工作技术性强 完成具体任务 依靠个人努力
个体角色
管理者
多能（通才） 工作综合性强 安排团队任务 依靠团队努力
团体角色
角色定位
老板选的，不是员工选的 老板代言人，不是民意代言人
因企业的发展需要而存在 执行人，为老板解忧，不是添愁
上有“老”下有“小”
先养老后养小，平衡利益
中层经理管理技能提升训练中层经理管理技能提升训练第1部分职业经理人的角色定位第2部分经理人的五项修炼12大技巧第第11部分部分经理人的角色定位决定做什么whatdohowdowhatyouhave正确的做事还是做正确的事在做事方向正确的前提下以尽可在做事方向正确的前提下以尽可能小的代价尽可能快的速度获能小的代价尽可能快的速度获得既定的业绩得既定的业绩1制定目标2组织队伍和工作3激励与交流4辅导和帮助员工5考核与改善绩效考核作业者作业者一专专才工作技术性强完成具体任务依靠个人努力管理者管理者多能通才工作综合性强安排团队任务依靠团队努力个体角色团体角色老板选的不是员工选的老板代言人不是民意代言人因企业的发展需要而存在执行人为老板解忧不是添愁上有老下有小先养老后养小平衡利益利益冲突的焦点老板当好人你来当恶人责任大权力小改善管理办法不找借口工作靠团队成员之力完成多沟通激励不要单干职业发展依赖员工的发展多辅导员工不当甩手掌柜第第22部分部分辅导考核激励组织1
授权
多授权多担责 集中，公开
榜样
经理做不到的事情，不能苛求员工做到 自己犯错误时要勇于承认错误
领导周期
对 人 授权
关
心
M4
程
度
顾问
M3
辅导
命令
M2
M1
员工成熟度
对工作关心程度
授权的十大原则
(1) 建立相互信任的上下 级关系
(2) 以结果为导向 (3) 为员工提供机会 (4) 选择适当的授权内容 (5) 充分利用人力资源
管理的本质
提高组织的整体效益 管？理？
正确的做事还是做正确的事
在做事方向正确的前提下，以尽可 能小的代价，尽可能快的速度，获 得既定的业绩 ！
经理人的5项修炼
1、制定目标 2、组织队伍和工作 3、激励与交流 4、辅导和帮助员工 5、考核与改善绩效
管理流程图 组织
考核
目标
辅导
激励
经理人的角色
作业者
要素五：团队规则
-- 权责对等 -- 项目管理，分工合作 － 有规矩成方圆
要素六：巧借外力
-- 上级 -- 其它部门 -- 客户 -- 企业外部资源
要素七：评估反馈
拟定 绩效 期望
传达 绩效 期望
执行 绩效 期望
反馈
评估
管理循环
计划P
行动 A
执行 D
检查 C
工作执行检查清单法
※ 列出所有工作项目（适合按周统计） ※ 将工作项目按重要性分类：A、B、C ※ 依照优先次序，给每类活动编号
利益冲突的焦点
老板当好人，你来当恶人
责任大权力小
改善管理办法，不找借口
工作靠团队成员之力完成
多沟通激励，不要单干
职业发展依赖员工的发展
多辅导员工，不当甩手掌柜
第2部分 5项修炼之一
组织
考核
目标
激励
辅导 1.制定目标
把任务变为目标
任务
提高公司利润率
目标
本年度实现12%的投资回 报率。
伟大的头脑带有目的。而其他人有的仅仅是愿望。
激励
影响个人绩效的三要素
积极性
能力
工作 环境
录像 2
从寻找动机开始
Motivate 激励
Motivation 动机
能力就是你能够做什么 动机决定你要做什么 态度决定你做的好坏
马斯洛需求5个层次
自我实现
自尊需要 社交需要
仓廪实则知礼节 衣食足则知荣辱
<管子>
安全需要 生理需要
员工激励因素调查
如，A1、A2、A3；B1、B2、B3等 ※ 计算完成活动的标杆时间和最后期限 ※ 每天更新检查清单
划掉已经完成的任务，然后重新排序 ※ 随时增加新的活动项目
小结
技巧3：团队建设的7个要素 技巧4： 用人所长的原则 技巧5：工作执行检查清单法
第2部分 5项修炼之三
组织
考核
目标 辅导
3. 激励与交流
(6) 授权要有层次 (7) 授权要尽可能集中 (8) 授权要公开化 (9) 授权是一个指导学习的过
程 (10) 授权也是沟通激励的过程
授权的十大误区
(1) 总是对下属不放心(不 信任)
(2) 总是对任务的完成过 程指手画脚
(3) 只为自己“照亮” (4) 只授权单调/困难/不
喜欢的工作 (5) 总是授权给最有能力
果断性弱于半数人，情感外露性强于半数人
【 关心别人，待人热心，富于同情心 。 【 耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力 。 【 不喜欢采取主动，害怕冒险 ，决策慢，不愿得罪人 。 【 喜欢唠家常及谈论闲闻趣事，善听 。
啄木鸟－分析型
果断性和情感外露性都弱于半数人
【 喜欢分析，依赖数据，办事仔细认真。 【 不愿流露情感，表情少，说话时手势少，处事沉稳 。 【 事事喜欢准确完美，喜欢有条理。 【 有时做事过于谨慎，说话办事喜欢兜圈子 。
要素二：团队成员
-- 创新者 ：聪明，有思想，有“点子”的人 -- 资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持 -- 协调者 ：指挥团队及成员的人 -- 造型者 ：将创新者的思想变成实践 -- 评价者 ：对“点子”的评论 -- 实干者 ：无私为团队工作的人，真正的团队成员 -- 精作师/专家：实践，确保工作完成
人际冲突的5种处理方式
自信
对抗
不自信
回避
不合作
妥协
双赢
迎合 合作
人际冲突的预防方法
承认并尊重这样的事实：人有观念差异 抽出足够的时间与常打交道的人沟通 学会换位思考 不要总以为自己正确，他人错误 不要对不同意你看法的人心存敌意 善于从以往的冲突中吸取教训
小结
技巧6：四种激励员工的方法 技巧7：授权的十大原则 技巧8：与不同风格人员的沟通方法 技巧9：解决冲突的5种方法
的员工
(6) 不考虑员工对工作的熟悉 程度
(7) 工作权力分散、职责不清 (8) 不公开授权 (9) 授权后没有指导 (10) 授权后没有跟踪反馈
（2）情感激励法
尊重
无职位称呼，如“老王、大李”；
生日贺卡，开生日会；
节假日替班。
热情
情绪可以感染他人；
用你的脸色改变他人的态度。
积极暗示
第2部分 5项修炼之五
组织
考核
目标
激励
辅导
5.考核与改善绩效
解决绩效问题的前提
界定真正的绩效问题
（找问题）
界定绩效问题的2个方法
★ 刨根问底法 ★ 4W比较法
找问题技巧1
★ 刨根问底法
连续问“为什么”，直到有合理的解释，以找 到真正的问题所在。
找问题技巧2
★ 4W比较法
找出涉及的Who人员、What事件、When时 间、Where地点，并与其相关的信息进行横向比 较，以找到问题的真正原因。
辅导的4P4C原则
• 诚心
• 耐心 • 慈心 • 决心 • 清楚 • 明确 • 完整 • 周到
Pure-hearted Patient Parental Responsibility Purpose Clear Concise Complete Considerate
小结
技巧10：辅导员工的4种方法和PC原 则
小结
技巧1：制定目标的SMART法则 技巧2：制定计划的8个要素
第2部分 5项修炼之二
组织
考核
目标
辅导
2. 组织队伍和工作
激励
高效团队的7个要素
-- 团队目标 -- 团队成员 -- 团队领导力 -- 团队关系 -- 团队规则 － 外部力量 － 评估与反馈
要素之一：团队目标
-- 公司下达的战略目标 -- 团队工作任务 -- 岗位责任 -- 公司、同事和客户对团队的认可
不同风格人的喜好
外向
孔雀
熊猫
社交能力
通过非凡的个人 魅力来赢得人 心
支 配
有效率
急性子
任务完成得 既好又准时
友好
热情
亲密
感情
关注
随
和
展示自我
知识/逻辑
有必需的资料
老虎
内向
啄木鸟
与下级沟通的核心技巧
1、多听多看，少说少评论； 2、表扬和批评并举，以表扬为主； 3、要针对行为和事实，不要针对个性。
不同风格人的激励方法
《职业经理人的五项修炼 》
中层经理管理技能提升训练
目录与目标
第1部分 职业经理人的角色定位 第2部分 经理人的五项修炼（12大技巧）
第1部分 角色定位
☆ 管理三要素 ☆ 管理的本质 ☆ 经理人的五项修炼 ☆ 经理人的角色定位
管理三要素
What You Have
决定做什么
What To Do
How To Do
－－ 华盛顿 ·欧文
差别 ？
SMART目标
S
Specific
具体的
M
Measurable
可衡量的
A
Agreed-upon
相互认同的
R
Realistic
可实现的
T
Time-limited
有时间限制的
目标语言：主语 + 限制性谓语 + 可衡量的宾语
例如：我们在三个月内将销售量提高10%。
计划8要素
目的 ——要达到什么样的预期结果？ 时间 ——何时开始？何时完成？ 地点 ——在哪里工作？ 人选 ——谁是做这份工作的最佳人选？ 成本 ——需要花费多少资金？ 程序 ——怎样完成工作？ 评估 ——怎样衡量结果？ 传达 ——怎样向有关人员说明你的计划？
扬； 4. 不能指望通过表扬一个人或团队来激发其他
人和其他团队； 5. 不要非等到有重大成果时再进行表扬，对小
成绩也要及时表示。
汉堡包法则
▲ 表扬 ▲ 批评 ▲ 表扬
当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的是自 己的行为，而不是你的态度！
语言运用
使用 “我们或咱们”(不用 “我、你”)
使用 “A事情做得好，给予表扬；如果B 事情这样做就更好”
孔雀
称赞表扬 证明文件 勋章奖状 激动人心 在众人面前
支 多表扬 配
外向 熊猫
个人的关心 朋友的情意 大家的认可
随 和
多称赞其成就 多讲好的结果 强调取胜的目的
Байду номын сангаас
给予更多的任务 给予更多的责任
老虎
内向
啄木鸟
冲突管理
-- 目标性冲突（期望/结果） -- 认识性冲突（意见/想法/观点） -- 感情性冲突（情绪/情感）
1、认可工作业绩 2、参与感 3、帮助发展
4、工作的稳定性 5、高薪 6、工作兴趣 7、提升 8、上级以诚相待 9、工作条件 10、合理的纪律
三类领导者
(1) 依靠个人权力 (2) 以身做责 (3) 创造有活力的氛围
权威
无效 低效 高效
（1）信任激励法
承诺
言必行，行必果；管理者的信誉在于日常的言行 不要轻易许诺
（3）表扬激励法
▲ 表扬三原则： 1. 立即给予表扬; 2. 不仅表扬优秀, 更要表扬进步; 3. 表扬要具体。
表扬的5个关键点
1. 只有真正值得表扬时才表扬，不要过度表扬; 2. 表扬于众，批评于后; 3. 针对每个人的个性，选择恰当时间和地点表
绩效辅导
※ 绩效辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。 是指经理利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与 指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。
※ 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部 属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必 要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。
人员管理的难题
管理者风险最大的决策是
。
用人前应该多花些时间考虑。
用人所长
充分发挥人的长处， 是管理者的用人之道
用同事之所长 用上级之所长 用自己之所长
经理面对老同事
经理面对上司
用人所长的原则
· 合理宽泛的岗位描述 · 先考虑能做什么，再安排合适的任务 · 容忍人之短处
要素三：领导力
八种工作风格
（不用 “A事情做得好；但是，B事情 •••”） “但是”游戏
（4）ROI激励法
ROI 投资回报率 Recognition Ownership Information
认可（尊重/生理） 主人翁（归属） 信息（尊重/归属）
有效沟通的8大心法
1、明确目标，找准对象； 2、知己知彼，端正态度； 3、感情铺垫，建立信任； 4、换位思考，理解对方； 5、聆听为先，清晰表达； 6、关注形式，及时反馈； 7、求同存异，达成协议； 8、及时行动，反馈结果。
第2部分 5项修炼之四
组织
考核
目标
激励
辅导
4.辅导和帮助员工
领导才能体现的准则
最接近领导的人将决定该领导的 成功程度。
下属工作能力的70%是从工作中 得来的。
辅导的目的
帮助员工学习，提高工作能 力，进而改善绩效。
辅导的4种方法
我示范，你观察； 我指导，你试做； 你试做，我指导； 你汇报，我跟踪。
老虎 － 支配型
果断性强于半数人，情感外露性弱于半数人
【 目的明确，精力充沛，身体语言丰富，风风火火 。 【 做事果断，喜欢控制和冒险，是有目的的听众。 【 冷静独立而任性，是个优秀的时间管理者 。 【 关心别人的方式通常是通过行动而不是语言表达 。
与上级沟通的核心技巧
1、把握时机，及时沟通重点； 2、 给上级建议，而不是问题； 3、上司交代的工作一定要有反馈。
授权型
单干型
独裁型
教练型 榜样型
自我认知
?
亲和型
民主型 法制型
要素四：团队关系
建立和保持良好的工作关系。 -- 忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任 -- 沟通与反馈 -- 相互依赖，优势互补 -- 提供好的建议或想法，保持创新的理念 -- 多为对方着想 -- 态度积极 -- 共同努力，完成目标（增进心理相容性）
人际风格
情感表现力
熊猫
（和蔼型）
啄木鸟
（分析型）
孔雀
处
（表现型）
事
决
老虎
（老虎型）
断 力
孔雀 － 表现型
果断性强于半数人，情感外露性也强于半数人
【 乐于表达感情，动作迅速，外向 。 【 喜欢参与和热闹，愿意与人打交道 。 【 充满激情，有创造力 。 【 通常没有条理，愿意发表长篇大论 。
熊猫－ 和蔼型
一专（专才） 工作技术性强 完成具体任务 依靠个人努力
个体角色
管理者
多能（通才） 工作综合性强 安排团队任务 依靠团队努力
团体角色
角色定位
老板选的，不是员工选的 老板代言人，不是民意代言人
因企业的发展需要而存在 执行人，为老板解忧，不是添愁
上有“老”下有“小”
先养老后养小，平衡利益
中层经理管理技能提升训练中层经理管理技能提升训练第1部分职业经理人的角色定位第2部分经理人的五项修炼12大技巧第第11部分部分经理人的角色定位决定做什么whatdohowdowhatyouhave正确的做事还是做正确的事在做事方向正确的前提下以尽可在做事方向正确的前提下以尽可能小的代价尽可能快的速度获能小的代价尽可能快的速度获得既定的业绩得既定的业绩1制定目标2组织队伍和工作3激励与交流4辅导和帮助员工5考核与改善绩效考核作业者作业者一专专才工作技术性强完成具体任务依靠个人努力管理者管理者多能通才工作综合性强安排团队任务依靠团队努力个体角色团体角色老板选的不是员工选的老板代言人不是民意代言人因企业的发展需要而存在执行人为老板解忧不是添愁上有老下有小先养老后养小平衡利益利益冲突的焦点老板当好人你来当恶人责任大权力小改善管理办法不找借口工作靠团队成员之力完成多沟通激励不要单干职业发展依赖员工的发展多辅导员工不当甩手掌柜第第22部分部分辅导考核激励组织1
授权
多授权多担责 集中，公开
榜样
经理做不到的事情，不能苛求员工做到 自己犯错误时要勇于承认错误
领导周期
对 人 授权
关
心
M4
程
度
顾问
M3
辅导
命令
M2
M1
员工成熟度
对工作关心程度
授权的十大原则
(1) 建立相互信任的上下 级关系
(2) 以结果为导向 (3) 为员工提供机会 (4) 选择适当的授权内容 (5) 充分利用人力资源
管理的本质
提高组织的整体效益 管？理？
正确的做事还是做正确的事
在做事方向正确的前提下，以尽可 能小的代价，尽可能快的速度，获 得既定的业绩 ！
经理人的5项修炼
1、制定目标 2、组织队伍和工作 3、激励与交流 4、辅导和帮助员工 5、考核与改善绩效
管理流程图 组织
考核
目标
辅导
激励
经理人的角色
作业者
要素五：团队规则
-- 权责对等 -- 项目管理，分工合作 － 有规矩成方圆
要素六：巧借外力
-- 上级 -- 其它部门 -- 客户 -- 企业外部资源
要素七：评估反馈
拟定 绩效 期望
传达 绩效 期望
执行 绩效 期望
反馈
评估
管理循环
计划P
行动 A
执行 D
检查 C
工作执行检查清单法
※ 列出所有工作项目（适合按周统计） ※ 将工作项目按重要性分类：A、B、C ※ 依照优先次序，给每类活动编号
利益冲突的焦点
老板当好人，你来当恶人
责任大权力小
改善管理办法，不找借口
工作靠团队成员之力完成
多沟通激励，不要单干
职业发展依赖员工的发展
多辅导员工，不当甩手掌柜
第2部分 5项修炼之一
组织
考核
目标
激励
辅导 1.制定目标
把任务变为目标
任务
提高公司利润率
目标
本年度实现12%的投资回 报率。
伟大的头脑带有目的。而其他人有的仅仅是愿望。
激励
影响个人绩效的三要素
积极性
能力
工作 环境
录像 2
从寻找动机开始
Motivate 激励
Motivation 动机
能力就是你能够做什么 动机决定你要做什么 态度决定你做的好坏
马斯洛需求5个层次
自我实现
自尊需要 社交需要
仓廪实则知礼节 衣食足则知荣辱
<管子>
安全需要 生理需要
员工激励因素调查
如，A1、A2、A3；B1、B2、B3等 ※ 计算完成活动的标杆时间和最后期限 ※ 每天更新检查清单
划掉已经完成的任务，然后重新排序 ※ 随时增加新的活动项目
小结
技巧3：团队建设的7个要素 技巧4： 用人所长的原则 技巧5：工作执行检查清单法
第2部分 5项修炼之三
组织
考核
目标 辅导
3. 激励与交流
(6) 授权要有层次 (7) 授权要尽可能集中 (8) 授权要公开化 (9) 授权是一个指导学习的过
程 (10) 授权也是沟通激励的过程
授权的十大误区
(1) 总是对下属不放心(不 信任)
(2) 总是对任务的完成过 程指手画脚
(3) 只为自己“照亮” (4) 只授权单调/困难/不
喜欢的工作 (5) 总是授权给最有能力
果断性弱于半数人，情感外露性强于半数人
【 关心别人，待人热心，富于同情心 。 【 耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力 。 【 不喜欢采取主动，害怕冒险 ，决策慢，不愿得罪人 。 【 喜欢唠家常及谈论闲闻趣事，善听 。
啄木鸟－分析型
果断性和情感外露性都弱于半数人
【 喜欢分析，依赖数据，办事仔细认真。 【 不愿流露情感，表情少，说话时手势少，处事沉稳 。 【 事事喜欢准确完美，喜欢有条理。 【 有时做事过于谨慎，说话办事喜欢兜圈子 。
要素二：团队成员
-- 创新者 ：聪明，有思想，有“点子”的人 -- 资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持 -- 协调者 ：指挥团队及成员的人 -- 造型者 ：将创新者的思想变成实践 -- 评价者 ：对“点子”的评论 -- 实干者 ：无私为团队工作的人，真正的团队成员 -- 精作师/专家：实践，确保工作完成
人际冲突的5种处理方式
自信
对抗
不自信
回避
不合作
妥协
双赢
迎合 合作
人际冲突的预防方法
承认并尊重这样的事实：人有观念差异 抽出足够的时间与常打交道的人沟通 学会换位思考 不要总以为自己正确，他人错误 不要对不同意你看法的人心存敌意 善于从以往的冲突中吸取教训
小结
技巧6：四种激励员工的方法 技巧7：授权的十大原则 技巧8：与不同风格人员的沟通方法 技巧9：解决冲突的5种方法
的员工
(6) 不考虑员工对工作的熟悉 程度
(7) 工作权力分散、职责不清 (8) 不公开授权 (9) 授权后没有指导 (10) 授权后没有跟踪反馈
（2）情感激励法
尊重
无职位称呼，如“老王、大李”；
生日贺卡，开生日会；
节假日替班。
热情
情绪可以感染他人；
用你的脸色改变他人的态度。
积极暗示
第2部分 5项修炼之五
组织
考核
目标
激励
辅导
5.考核与改善绩效
解决绩效问题的前提
界定真正的绩效问题
（找问题）
界定绩效问题的2个方法
★ 刨根问底法 ★ 4W比较法
找问题技巧1
★ 刨根问底法
连续问“为什么”，直到有合理的解释，以找 到真正的问题所在。
找问题技巧2
★ 4W比较法
找出涉及的Who人员、What事件、When时 间、Where地点，并与其相关的信息进行横向比 较，以找到问题的真正原因。
辅导的4P4C原则
• 诚心
• 耐心 • 慈心 • 决心 • 清楚 • 明确 • 完整 • 周到
Pure-hearted Patient Parental Responsibility Purpose Clear Concise Complete Considerate
小结
技巧10：辅导员工的4种方法和PC原 则
小结
技巧1：制定目标的SMART法则 技巧2：制定计划的8个要素
第2部分 5项修炼之二
组织
考核
目标
辅导
2. 组织队伍和工作
激励
高效团队的7个要素
-- 团队目标 -- 团队成员 -- 团队领导力 -- 团队关系 -- 团队规则 － 外部力量 － 评估与反馈
要素之一：团队目标
-- 公司下达的战略目标 -- 团队工作任务 -- 岗位责任 -- 公司、同事和客户对团队的认可
不同风格人的喜好
外向
孔雀
熊猫
社交能力
通过非凡的个人 魅力来赢得人 心
支 配
有效率
急性子
任务完成得 既好又准时
友好
热情
亲密
感情
关注
随
和
展示自我
知识/逻辑
有必需的资料
老虎
内向
啄木鸟
与下级沟通的核心技巧
1、多听多看，少说少评论； 2、表扬和批评并举，以表扬为主； 3、要针对行为和事实，不要针对个性。
不同风格人的激励方法
《职业经理人的五项修炼 》
中层经理管理技能提升训练
目录与目标
第1部分 职业经理人的角色定位 第2部分 经理人的五项修炼（12大技巧）
第1部分 角色定位
☆ 管理三要素 ☆ 管理的本质 ☆ 经理人的五项修炼 ☆ 经理人的角色定位
管理三要素
What You Have
决定做什么
What To Do
How To Do
－－ 华盛顿 ·欧文
差别 ？
SMART目标
S
Specific
具体的
M
Measurable
可衡量的
A
Agreed-upon
相互认同的
R
Realistic
可实现的
T
Time-limited
有时间限制的
目标语言：主语 + 限制性谓语 + 可衡量的宾语
例如：我们在三个月内将销售量提高10%。
计划8要素
目的 ——要达到什么样的预期结果？ 时间 ——何时开始？何时完成？ 地点 ——在哪里工作？ 人选 ——谁是做这份工作的最佳人选？ 成本 ——需要花费多少资金？ 程序 ——怎样完成工作？ 评估 ——怎样衡量结果？ 传达 ——怎样向有关人员说明你的计划？
扬； 4. 不能指望通过表扬一个人或团队来激发其他
人和其他团队； 5. 不要非等到有重大成果时再进行表扬，对小
成绩也要及时表示。
汉堡包法则
▲ 表扬 ▲ 批评 ▲ 表扬
当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的是自 己的行为，而不是你的态度！
语言运用
使用 “我们或咱们”(不用 “我、你”)
使用 “A事情做得好，给予表扬；如果B 事情这样做就更好”
孔雀
称赞表扬 证明文件 勋章奖状 激动人心 在众人面前
支 多表扬 配
外向 熊猫
个人的关心 朋友的情意 大家的认可
随 和
多称赞其成就 多讲好的结果 强调取胜的目的
Байду номын сангаас
给予更多的任务 给予更多的责任
老虎
内向
啄木鸟
冲突管理
-- 目标性冲突（期望/结果） -- 认识性冲突（意见/想法/观点） -- 感情性冲突（情绪/情感）
1、认可工作业绩 2、参与感 3、帮助发展
4、工作的稳定性 5、高薪 6、工作兴趣 7、提升 8、上级以诚相待 9、工作条件 10、合理的纪律
三类领导者
(1) 依靠个人权力 (2) 以身做责 (3) 创造有活力的氛围
权威
无效 低效 高效
（1）信任激励法
承诺
言必行，行必果；管理者的信誉在于日常的言行 不要轻易许诺