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战略管理重点整理
一、导论1即作战的谋略，原为军事名词，《辞海》对战争全局的筹划和指挥。
它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
《中国大百科全书》是指导战争全局的方略，及战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。
《韦氏新国际英语大辞典》军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。
2多功能决策的科学和艺术。
(战略管理是企业最高层次的管理理论，是高层管理者的主要职能和活动。
)3职能层战略（生产、营销、财务、研发、人事）-怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图②业务层战略（业务部）-怎样在特定的市场、产品上实现可持续竞争优势③公司层战略（公司）-应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
东和公司的主要资本提供者）和产品市场利益相关者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会）二、企业外部战略环境分析1、宏观环境分析-pest ①政治法律环境分析(政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策环保/就业/外贸立法对外国企业的态度) ②经济环境（国内生产总值的变化通胀率利率储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字或顺差财政赤字或盈余货币供给行业结构市场需求）③社会文化环境（生活质量的态度就业预期保护消费者运动结婚率妇女就业人口增长率人口年龄分布人口迁徙文化及亚文化）④技术环境（国家研究开发支出流向行业P&D支出流向科研研究重点产品创新专利保护新技术的商品化等）2潜在的参加竞争者（1）进入障碍：规模经济-如果行业潜在的竞争者以大生产规模进入，将面临现有企业强烈反击；如果以小规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣势。
进入规模的表现：企业的某项职能或某几项职能、某种或某几种经营业务、多种经营、联合成本、纵向联合经营。
②产品差异优势-指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。
这使得潜在的竞争者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚，通常采取降价的方法。
战略管理重点总结
名词解释：1规模经济:指随着生产规模的扩大，产品平均成本下降的情况。
2范围经济：是指有的企业同时生产基本技术和设备相同或相关的多种产品时所拥有的生产和成本的优势。
3多元化战略指企业同时生产两种不同的产品，利用产品之间的优势互补而形成的优势的一种战略。
4密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。
5价值链：一系列价值创造活动的集合主要活动有供应商的原材料供应，产品或服务的生产，分销商和零销商的营销活动等。
6核心竞争力：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
7公司层战略:又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领8一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略9纵向一体化是一种在产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。
前向一体化指企业的业务向消费它的产品或服务的行业发展；后向一体化指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。
10横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
11后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。
目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。
12前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。
目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
13差别化战略：利用产品及其服务的差别化，使企业行成独特的优势，避开竞争对手压力。
14总成本领先战略：企业利用先进技术和规模经济手段，使企业经营成本远低于其它企业的平均成本而形成的优势。
15战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理 知识点梳理(参考Word)
第一章：P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
战略管理重点及答案（全）
战略管理重点及答案（全）第⼀章：什么是战略及其重要性1、解释概念：战略、核⼼竞争⼒、商业模式①战略：指公司管理层所指定的竞争性活动或者业务⽅法的组合。
②核⼼竞争⼒：指在⼀个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种⽣产技能和整合不同技术的知识和技能。
③商业模式：指其战略带来的收益-成本-利润是否展⽰了⼀个企业作为整体的⽣存和发展能⼒，即赚钱的逻辑。
2、经理⼈员考虑战略时常常⾯临的三个核⼼问题是？①我们现在处于什么位置②我们要去哪⾥③我们如何到达那⾥3、识别⼀个公司的战略，⼀般会分析哪些⽅⾯？①战胜竞争对⼿并构成竞争优势的⾏为②对外部环境变化做出的反应③进⼊新的地理或产品市场，或退出现有市场的⾏为④合并或收购竞争对⼿来加强公司商业地位的⾏动⑤形成战略联盟和合作伙伴关系的⾏为⑥追求新机会或保卫公司不受威胁的努⼒⑦定义公司如何管理研发、⽣产、销售和营销、财务以及其他关键活动的⾏为和⽅式⑧加强公司资源基础和竞争⼒的⾏为⑨使公司收益多元化的⾏为4、获得持续竞争优势最常⽤的⽅法有哪些？①集中⼀点②差异化③低成本④开发独特难模仿的资源和能⼒5、⼀个公司符合那些条件才是道德的？①它不会导致跨越从“能够做”到“不应当做”和“令⼈讨厌”界限的⾏动和⾏为②它能使管理层全⾯承担对公司所有利益相关者的道德责任6、检验⼀个战略成功的三个标准是？①该战略与公司的具体形势之间匹配程度如何②该战略是否可以帮助企业获得⼀种持续的竞争优势③该战略是否可以导致更好的公司绩效。
7、好的战略==好的（战略制定）+好的（战略执⾏）8、为什么战略管理如此重要？⾸先，对于管理⼈员⾮常有必要主动提前计划或决定如何进⾏公司的经营。
其次⼀个聚焦与战略的组织⽐其他组织更有可能获得底线利润。
第⼆章1、画图说明战略制定和执⾏过程内外部环境分析—>确⽴⽬标—>建⽴战略愿景—>制定战略实现⽬标和愿景—>实施与执⾏战略—>监控发展，评价绩效，并进⾏纠正性调整2、战略愿景的含义及有效愿景应具备的特征？愿景陈述的真正价值是？愿景与使命有什么区别？愿景是描述未来业务的到达程度有效愿景的特征：描述性，指导性，关注性，灵活性，可⾏性，吸引性，易于沟通愿景的价值在于指明组织的特定⽅向和未来的发展使命是组织存在的的⽬的和理由，规定业务范围；⽽愿景是描述未来业务的到达程度3.给⼀个公司制定战略的最初阶段即确定发展⽅向时，你会考虑哪些因素？外部聚焦问题●公司坚持⽬前的产品、市场、顾客、技术的关注点前景如何。
(完整版)战略管理考试重点
1.简述战略管理与职业规划的关系战略管理理论是企业或组织在一定时期发展方向、目标,以及资源调配做出的决策和管理艺术。
若把职业生涯当做一个组织来决策规划,战略管理理论就可以应用在大学生职业规划中,使学生能够更科学、合理的进行自我评价,确立目标、环境评价以及职业定位。
（战略管理一般针对公司而言，对人一般说职业规划。
但是个人认为如果用在人身上是异曲同工的。
他们都是对事物的一个组织安排。
其目的就是让人们有目标、有计划的完成一个项目，不段的反思总结，不断修正。
（这是从别的地方又找的一点））2.运用战略管理的理论和方法简明阐述你的职业生涯规划(1)人生信念和价值观（企业使命）1、职业价值价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。
我们这里考察的职业价值观，在于探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。
价值观具有下列特性：(l)价值观是因人而异的。
由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。
在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。
(2)价值观是相对稳定的。
价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。
它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。
人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。
(3)价值观在特定的环境下又是可以改变的。
由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。
人的职业价值观可分为以下十三种类型，各类型的基本含义如下：(1)利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福和利益尽一份力作为自己的追求(2)审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
战略管理重要知识点总结
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
战略管理重点归纳
第一章战略管理的内涵：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程企业战略管理的特征：1 战略管理具有全局性2主体是企业的高层管理人员3 具有纲领性4 涉及企业大量资源配置问题5 具有长远性6 寻求匹配体7 以企业的资源和能力为基础战略管理的管理要素及各个要素的作用：1 产品与市场领域：获利市场的保证2 成长方向：获利能力范围的扩展方向3 竞争优势：获利能力保证4 协同作用：总体获利能力的潜力挖掘公司战略：成长型战略；稳定型战略；紧缩型战略；混合型战略竞争战略：成本领先战略；差异化战略；集中化战略；产业结构与竞争战略职能战略：市场营销战略；财务战略；研究与开发战略；人力资源战略；生产作业战略第二章企业外部环境：宏观环境，产业环境，竞争环境，企业内部环境外部环境分析的目的：找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点，依据和限制条件宏观环境分析内容：Politics Economic Society Technology战略集团：是一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业产业生命周期及其特征：（幼小产业；新兴产业；先导产业；支柱产业；衰退产业）幼小产业：1 市场小，增长速度不快；2 技术和质量不稳定，没有形成统一的技术标准 3 市场上竞争对手不多4 相关产业或支持产业不发达5 对于后期工业国而言，面临着较大的国际竞争压力新兴产业：1 市场不大，但增长迅速2 技术先进或服务独特 3 利润丰厚，或者当前利润虽然不大，但前景看好4 在产品，市场，营销策略等方面具有明显的余地5 产业集中度比较低，的、各路诸侯尽显风采先导产业：1 技术渐趋稳定，定型 2 产业集中度提高，在产业中出现了公认的龙头企业3 市场需求保持稳定增长势头4 产业内企业面临强大的营销压力5 产业内企业利润普遍不高支柱产业：1 市场需求稳定，不再有大幅度的增长2 技术已经非常完善，不可能有大的突破，多是小的改进3 买方市场形成，产业内企业面临着强大的营销压力4 产业内的利润率普遍不高衰退产业：1 替代品大量排挤现有产品2 市场需求下降或自然资源枯竭3 产业整体利润水平下降，甚至出现严重亏损 4 技术突破或市场的新开发可能使行业发生蜕变第三章企业经营资源：1、有形资源：（实物资源：厂房、土地、原材料、自然资源等；财务资源：企业的筹资和借款能力；人力资源：为企业提供的知识、技能、经验等能力的总和；组织资源：企业内部组织结构，采购系统，销售网络）2、无形资源：技术资源（专利、商标、版权、商业机密等）；创新资源；企业形象；企业文化核心能力：企业长期形成的蕴含于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力即公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，并且不会随之使用而递减决定核心能力的四个标准：有价值的能力，稀有能力，难于模仿的能力，不可替代能力价值链：企业用来设计、生产、营销、供货以及产品其辅助作用的各种活动的集合价值链的构成：基本活动（进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务）辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）第四章企业使命：是指在界定了企业愿景概念的基础上，具体阐明企业的根本性质与存在的目的和理由，说明企业的经营领域，经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据即：企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任企业使命的重要性1、为企业的发展指明方向2 企业战略制定的前提3 企业战略的行动基础第五章公司战略：成长型战略，稳定型战略，紧缩型战略发展型战略：密集增长战略，一体化增长战略，多元化增长战略，并购，战略联盟一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略纵向一体化：前向一体化（企业和用户企业之间）后向一体化（企业和供应商之间）纵向一体化的三种实现途径1 通过企业内部壮大二进行心得经营领域2 与其他经营领域的企业实现契约式的联合3 合并其他经营领域的企业纵向一体化的战略利益和风险战略利益：1 实现范围经济，降低经营成本 2 稳定供求经济，规避价格风险3 信息沟通的经济型4 交易费用的节约5 提高差异能力，树立经营特色6 确保投入品/服务的品质战略风险：1 弱化激励效应 2 加大管理难度3 加剧财务紧张4 降低经营灵活 5 难以平衡生产能力多元化战略：同心多元化、水平多元化、混合多元化同心多元化：利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加品种雷，从同一圆心向外扩大业务经营范围，原有产品与新产品基本用途不同，但有较强技术关联性水平多元化：企业利用原有的市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
战略管理重点总结
一、战略制定：设计还是逐渐显现1、精心设计的战略管理精心设计的战略管理是指战略在企业高层的主持下，运用战略分析的技术与工具精心设计出战略及其实施方案并加以推行。
战略管理的整个过程通常需要自上而下加以分析和决策，多个不同部门共同参与，是一个理性的分析的结构化和指导性的过程。
精心设计的战略管理常常通过战略计划或战略设计的方法来形成。
这种精心设计的战略管理需要运用许多分析工具、计划制定工具和决策工具。
通过长期计划，企业管理者为每年的财务计划提供基本的决策框架，通过宏观经济的分析预测为公司发展提供决策基础。
精心设计也可以通过外部咨询机构来制定。
2、逐渐显现的战略管理（体现四行合一）如果战略被认为是随着时间的推移而形成的组织的长期发展方向，而不是在有意建设的战略管理动机指导下形成的，那么这就是一种自然发生的战略，是组织政治和组织文化过程的产物，是一种在实践过程中逐渐显现的战略。
二、主要战略管理理论了解这些理论是我们理解和探索战略实践的一个最基本的步骤，可以使我们站在一个更高的层面去观察企业经营管理，有助于我们培养对战略实践的洞察力，而不是拘泥于这些理论本身。
1、战略设计理论A 战略设计理论的思想溯源其核心是控制偏差与管理复杂难题。
安德鲁斯强调：企业的战略必须注重对企业外部和内部环境的评价，前者揭示了企业潜在的机会和威胁，后者则概述了企业的优势和劣势，只有两者相互协调并且在一致性上取得匹配，才会实施成功的企业战略。
企业战略就是由企业的行为方式和反应方式构成的，区分了战略制定的分析性和战略实施的管理性B 战略设计理论的一些基本观点战略设计理论认为战略的形成本质上就是一个概念化的过程。
1、战略的形成应该是一个有意识的受人为思想控制的过程。
通过企业战略制定者对企业的现状，亦即对企业内外状况的审视，并尽可能地在深思熟虑之后所形成的。
2、企业的战略形成责任必须由首席执行官来承担。
3、战略设计是一个个性化的设计过程，对每一个不同的企业而言，由于所面临的具体环境的不同，企业所需要的战略也必须要有针对性。
战略管理重点整理
企业使命：也称为企业宗旨，是企业存在和发展的根本意义和终极目的，体现了企业的根本追求，是企业价值观在企业总体目标和发展方向上的反映，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述，是从根本上定义企业所从事的事业。
企业愿景：是从企业使命出发，在汇集企业大多数员工心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景。
纵向一体化战略：又叫垂直一体化，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向业务链的上游或下游加以扩展的战略纵向一体化战略的实现途径，既可以通过企业内部积累发展壮大，也可以通过与其他经营领域企业实行联合或兼并。
集中化战略：又称为聚焦战略或专一战略，是指企业根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源能充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势的一种战略。
竞争：差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，以满足顾客特殊的要求，从而形成竞争优势的一种战略。
成本领先战略：又称低成本竞争战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润的一种竞争战略。
全球化战略：横向一体化战略：指企业以兼并处于统一生产经营领域的其他企业为其战略方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
企业战略：是企业环境与能力的动态平衡，以此来实现企业目标的整体方案具有全局性、长远性，重要性。
特许经营：指的是企业允许其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或者服务，经营方式等，但是要对使用本企业资源的其他企业收取一定的费用。
加强型战略：又称密集型战略，是指企业在原有生产范围以内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。
战略管理 知识点梳理(参考Word)
第一章：P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
战略管理重点总结
战略管理重点总结战略治理1.战略治理的概念：分析、执行。
站在以后看现在战略治理：企业确定其使命，依照组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实际进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行操纵的一个动态治理过程。
几个关键词：长期、方向、范畴、环境、竞争优势做正确之事与永久都做正确之事注重分析，强调与环境实现对接对接或适应也是一种进展站在以后看现在，为了实现以后的目标现在就开始做0站在以后看现在方向、长期、范畴、环境、优势……2.使命——伟大的企业使命企业使命：企业在社会进步和社会经济进展中所应担当的角色和责任。
确定企业使命的作用：常常会从总体上引起企业方向、进展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。
企业使命包括：企业哲学〔p136〕和企业宗旨〔p137〕。
决定企业使命的因素〔p139〕3.宏观环境分析PEST80/20法那么与PESTP〔政治〕：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...E〔经济〕：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、就业、社会购买力、经济进展水平... S〔社会〕：人口之分布、社会习俗、工作适应、教育程度等等T〔技术〕：新技术的显现、旧技术的消逝、技术转化、产品生命周期等等宏观环境阻碍因素——PEST模型〔p56〕4.行业结构：模型潜在进入者〔p56〕有能力进入但还没进入的E.g. 小李飞刀新进入者期望MS，引发猛烈竞争，使产品价格下跌新进入者需要获得资源以生产，使得行业生产成本升高5.战略群体：模型战略群体:意义绝大多数产业内都存在战略群体，同一群体内的企业追求相似的差不多战略1：战略群体对企业的竞争定位有多方面含义。
2：战略经理可依照对手选择的商业模式进行竞争分类，以判定其不同的选择。
3：可更好明白得产业内发生的变革如何阻碍其相对差别化和成本结构，以明确0T 4：可迫使治理者重视其他群体中的企业活动，有助于关心自身识别群体外的T。
战略管理要点(自我整理,打印版)
第二章行业与竞争分析购买者的讨价还价能力（加强自己竞争能力的方式）（论述）1.购买力集中2.标准化产品3.产品占总费用/总购买量比重高4.对最终产品/劳务质量影响不大5.转换成本不高6.盈利低7.向后一体化8.信息充分行业现有竞争者间抗衡的原因及变化（论述）1.竞争对手2.行业发展缓慢3.固定成本/库存成本高4.缺少产品差别化5.生产能力大幅提高6.竞争战略不同7.退出障碍高退出障碍（简答/选择）1.固定资产高度专业化2.退出成本过高3.协同关系密切程度4.感情障碍5.政府和社会的限制战略群体：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业战略群体的差异（简答）纵向一体化、专业化、研究开发重点、推销的重点成功关键因素：在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力经验曲线：当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
规模经济：在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
五种竞争力量：潜在的进入者、替代品、购买者讨价还价的能力、供应者的讨价还价的能力、行业内部现有竞争者间的抗衡替代品：与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
第四章竞争战略先动优势：1.经营曲线效应 2.网络外部性效应 3.购买者不确定性和品牌声誉效应4.购买者的转换成本效应先动劣势：1.缺乏必要的互补性资产 2.赌注式投资 3.技术变革迅速 4.企业很难及早形成顾客的忠实度竞争战略：探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。
重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的战略动因：防御替代品的威胁、针对竞争对手最薄弱环节时机条件：关键是选好战略目标小市场1.竞争对手很难满足顾客专业化火特殊化需求；2.企业有足够的资源能力；3.小市场成长潜力好，且足够大；4.能凭借顾客忠实度有效防御挑战者。
战略管理知识点总结
诺基亚和微软联合——行业巨头的惺惺相惜【3】
个人战略管理【4，张鹏（男）；5，王秀莲；17，才旦卓嘎】
家族企业——以ABC集团为例【8】
宝洁公司【9】
通用电气【10】
华西村与小岗村【11】
新东方【12】
迪斯尼【13】
秦皇岛 新加坡【14】
兰州市第二人民医院【15】 聚美优品【16】
缔造战略——企业、国家与战争【7】
内 部 资源和能力分析
优势 （Strength）
劣势 （ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
■ 战略（方针、目标）
◆ 战略框架图 ◆ 战略结构图
■ 战术（路线图）
◆战略系统图
■ 战法（步骤）
◆ 具体实施方法
◆ KT法（SA、PA、DA、PPA） ◆ PDCA
◆ 其它管理工具
第十六页，共35页。
在构造SWOT过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度， 做出优先排序，那些(nàxiē)对组织发展有直接的、重要的、大量的、 迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些(nàxiē)间接的、次 要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
?吸收能力?创新与整合能力?延伸能力路漫漫其悠远三战略分析战略外部环境ot内部资源和能力sw决定项目优势s劣势w机会oso战略增长性战略进攻策略最大限度地利用机会wo战略扭转型战略调整策略战略转型威胁tst战略多种经营战略调整策略多种经营wt战略防御型战略生存策略严密监控竞争对手动向路漫漫其悠远swot分析矩阵示意图优势strength劣势weakness机会opportunity威胁threatsq品质安全性稳定性可靠性c成本价格dd产量效率交付能力dl产品研发技术m人才设备物方法测量s销售服务p政治法律政策e经济s社会文化市场t技术内部资源和能力分析外部环境分析p政治法律政策e经济s社会文化市场t技术q品质安全性稳定性可靠性c成本价格dd产量效率交付能力dl产品研发技术m人才设备物方法测量s销售服务分析方法pest分析法五力分析法分析方法qcdms路漫漫其悠远swot分析步骤外部环境分析pest分析法五力分析法政策信息市场调查竞争对手调查其它渠道调查内部资源能力分析qcdms会议报告内部沟通等渠道获得信息将调查的出的各种因素填入矩阵图按轻重缓急或影响程度等排序方式构造swot矩阵将对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来将间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面战略方针目标战略框架图战略结构图战术路线图战略系统图战法步骤具体实施方法kt法法sapadappapdca其它管理工具路漫漫其悠远区分内容优先顺序区分内容优先顺序重要度紧急度影响度no重要度紧急度影响度noswot在构造swot过程中要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度做出优先排序那些对组织发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面
战略管理重点终极版
一.1.战略：是公司用来开发获取核心竞争优势的一系列综合的协调的约定和行动。
战略柔性：公司用来应对不断变化的竞争环境带来的各种需求和机遇的一系列能力。
2.愿景（理解是愿景还是使命？）：简单说就是企业想实现什么，反映了企业的价值观和渴望。
愿景是使命的基础。
使命：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所需要服务的顾客。
区别：愿景---企业要成为什么，使命---为谁服务及服务于哪些人3.利润池的确定过程包括四步骤：（第3步骤是什么？）A.定义利润池的边界B.估计总量C.评估利润池中价值链上的活动D.使各种计算结果一至二.1.总体环境（文化因素有什么？）人口因素：（人口数量、种族构成、年龄结构、收入分配、地理分布）政策|法律因：（反托斯法、劳工培训法、税法、教育哲学和政策、放松管制的态度）素经济因素：（通胀率、个人存款率、利率、商业存款率、贸易赤字和盈余、国内生产总值、预算赤字和盈余）社会文化因素：（劳动力中的女性、对环境的关注、劳动力的多样性、工作和职业偏好的转变、有关工作生活质量的特征、产品和服务特点偏好的转变）自然因素：（能源消费、可用的水资源、开发能源的实践、环境友好型产品生产、可再生能源利用、最小化企业的生产烙印）技术因素：（产品创新、私人和政府支持的研发支出焦点、知识应用、新的沟通技术）全球化因素：（重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球化市场、不同文化和制度属性）2、行业环境分析与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争强度、超额利润的影响更为直接。
行业的竞争强度和利润潜力由五种竞争力决定：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间的激烈程度.新进入者的威胁（进入壁垒有哪些？）企业进入新行业的可能性有两个决定因素：A.进入壁垒B.行业现有企业报复行为的预期。
进入壁垒有哪些：经济规模、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策。
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使用说明1.考试题型：单选、多选、名词解释、简答、论述、案例分析。
2.此版本为本学期《企业战略管理》三位授课老师胡云清、胡大立和王光俊分别提供的重点的综合版，重复内容已剔除。
3.关于答题字数，胡云清老师建议：根据题目分值判断，1分20-30字。
4.感谢文国荣姑娘和王燕姑娘分别提供的王光俊和胡大立版本的相关资料。
一、名词解释1.战略2.战略管理3.产业竞争环境4.五力模型5.战略阶段6.战略群组7.经营单位（事业部）战略8.战略目标9.协同作用10.总体战略11.市场渗透战略是以现有产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力提高现有的市场或服务的市场份额：两个关键因素：销售量=产品使用人数*人均每次使用量。
市场渗透战略两个努力方向：1增加使用者数量2增加产品使用频率3改善现有产品特性12.产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加销售量13.横向一体化战略：通过购买煎饼与自己有竞争关系的企业或者与之联合，来获得更多的利润14.纵向一体化战略纵向一体化战略就是以产业链为主线，通过联合、并购或建立“上游”企业（如供应商）或“下游”企业（如销售商）来实现企业规模扩张的发展战略。
后向一体化战略，就是通过联合、并购或建立“上游”企业来实现企业规模扩张的发展战略。
方式：收购或控制供应商前向一体化战略，就是通过联合、并购或建立“下游”企业来实现企业规模扩张的发展战略。
方式：收购销售商特许经营15.战略起点16.战略分解所谓战略分解，就是按照一定的要求将企业战略演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。
17.改组改组（restructuring）又称减少企业规模（downsizing）或企业规模适度化（right-sizing），其内容为在雇员数量、企业内单位数量或组织层次数量方面的减少，以缩小企业规模。
18.战略控制战略控制就是在考察并取得企业战略实施过程真实情况的基础上，将预期标准与实际结果进行比较，发现与分析两者偏差，并制定和采取纠正措施，以保证企业战略实现的一项战略管理活动。
19.战略调整是指战略在实施过程中，由于其所面临内外环境与其在制定时的预定条件相比，已经发生了很大的变化，从而要求企业对战略所作的修改与变革。
20.任务陈述21.战略分析22.战略思想23.战略重点24.战略措施25.企业战略26.外部机会27.外部威胁28.内部优势29.内部劣势30.企业愿景31.企业使命32.进入壁垒33.总体战略34.成本领先战略35.差别化战略36.国际化经营37.国际化经营战略38.转换成本39.战略联盟40.集中化战略41.同心多元化42.水平多元化43.非相关多元化44.战略定位45.一般环境（宏观环境）46.核心竞争力（核心能力）47.横向多元化48.价值链49.流程重组ps2201240578wz50.冲突二、简答题1.企业战略管理的基本矛盾有哪些？主要矛盾是什么？2.竞争战略的要旨和核心是什么？3.简述战略与策略关系4.简述战略构成要素5.简述什么是企业战略及其特征6.简述企业战略管理的发展过程7.简述战略管理的五项任务8.确定行业内企业之间竞争激烈程度的因素有哪些？9.简述战略目标的内容10.简述三种基本竞争战略的特点，选择竞争战略时应考虑哪些因素11.简述产业环境包括的内容12.什么是成本领先战略？成本领先战略有何作用？采取成本领先战略应具备哪些条件？如何做到成本领先？13.简述成本领先战略的适应性14.什么是差异化战略？差异化战略有何作用？采取差异化战略应具备哪些条件？如何做到差异化？15.什么是专一经营战略？专一经营战略有何作用？采取专一经营战略应具备哪些条件？如何做到专一经营？16.简述潜在进入者进入的障碍因素17.简述波士顿矩阵建立步骤18.简述战略与战术区别联系19.简述集中化战略（专一化战略）及其采取应具备的条件20.简述SWOT矩阵建立步骤21.简述企业战略联盟的形式22.简述企业建立战略联盟的动机23.简述企业内部分析的内容及主要过程？24.简述宏观环境分析包括的内容25.简述年度计划的意义26.简述差异化战略的适应性27.简述战略类型与组织结构类型的匹配28.简述战略控制的类型及方法29.简述规模与战略的匹配30.简述企业战略制定中企业内部条件分析的主要过程、分析目的与分析内容31.简述企业战略制定中企业外部环境分析的主要过程、分析目的与分析内容32.新兴产业的基本特征是什么？选择进入新兴产业的时机要注意什么问题？33.不同层次的企业战略各包括哪些战略类型？34.一体化战略有哪些类型？35.多元化战略有哪些类型？36.加强型战略有哪些类型？37.退却型战略有哪些类型？38.简述国际化经营的主要形式39.简述一般环境分析的主要内容40.简述行业环境分析的主要内容41.战略分解的主要任务包括哪些方面？42.纵向分工结构有哪些类型？它们各有什么特点？43.纵向分工结构设计中应注意解决哪些管理问题？44.横向分工结构有哪几种协调方式？45.简述改组与流程重组的目的46.简述组织战略实施的基本任务47.简述冲突产生主要原因和解决办法三、论述题1.分析培育企业文化对企业战略管理的作用2.什么是核心竞争力？核心竞争力有哪些特征（或标准）？3.企业应如何培育及提升自己的核心竞争力？4.实施多元化战略应注意什么问题？5.试述IFE矩阵的步骤与结果分析内容6.试述EFE矩阵的步骤与结果分析内容确定机会、威胁；确定因素权数；确定评分标准；进行因素评价；计算加权得分；计算加权总分；进行环境评价。
7.试述GE矩阵的步骤与结果分析内容8.试述SPACE矩阵的步骤与结果分析内容9.试述BCG矩阵的步骤与结果分析内容10.试述QSPM矩阵的步骤与结果分析内容11.试述GSM矩阵的步骤与结果分析内容12.试述企业战略组织实施的基本模式13.试述战略管理的过程14.试述战略管理的各种模型15.论述企业为何应开展战略管理16.论述我国企业如何推行战略管理17.论述战略组织实施的基本模式18.论述企业如何建立与战略匹配的企业文化19.论述战略控制的内涵、内容、步骤20.论述组织结构与战略的匹配关系21.论述如何克服战略实施的阻力22.你是如何理解“三分战略、七分执行”？23.论述战略资源配置包括的内容24.试述战略评价的基本方法步骤25.试述战略控制的原则及作用26.试述战略调整的原因27.试述战略调整的内容和类型28.企业确定年度目标对于战略实施有何意义？29.在战略实施中要注意的财务问题有哪些？30.从产业竞争的角度，分析我国彩电业竞争激烈导致恶性竞争的原因四、单项选择题1.某纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（）。
A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化2.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而争取竞争优势的一种战略是（）。
A．低成本战略 B．成本领先战略 C．竞争优势战略D．差异化战略3.战备目标的制定应遵循关键性、平衡性和（）等原则。
A．可检验性 B．可实现性 C．可挑战性 D．权变性4.企业竞争优势的根基是（）A．核心能力 B．财务能力 C．营销能力 D．科技能力5.柳州某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。
A．同心多元化 B．水平多元化 C．集团多元化 D．一体化6.进入完全不相关市场的多元化战略是（）A.集中多元化战略B.横向多元化战略C.混合多元化战略D.纵向多元化战略。
7.并购上游企业的一体化战略是（）A.纵向一体化战略B.横向一体化战略C.前向一体化战略D.后向一体化战略。
8.并购下游企业的一体化战略是（）A.纵向一体化战略B.横向一体化战略C.前向一体化战略D.后向一体化战略。
9.波特提出的各种竞争战略中最适合获取价格竞争优势的是（）A.低成本战略；B.差异化战略；C.重点集中战略；D.次位战略。
10.波特提出的各种竞争战略中通过为市场提供不同产品或服务来获取竞争优势的是（）A.低成本战略；B.差异化战略；C.重点集中战略；D.联盟。
11.波特提出的各种竞争战略中最适合中小企业的是（）A.成本领先战略；B.差异化战略；C.重点集中战略；D.包围战略。
12.在安索夫提出的加强型战略中，通过加强营销力度来获取更大发展的战略是（）A.市场渗透战略；B.市场开发战略；C.产品开发战略；D.全面开发战略。
13.在安索夫提出的加强型战略中，通过投放新产品、拓展新市场获取更大发展的战略是（）A.渗透战略；B.市场开发战略；C.产品开发战略；D.全面开发战略。
14.在各种撤退型战略中追求最小限度撤退损失的是（）A.收割战略；B.剥离战略；C.清算战略；D.组合撤退战略。
15.在以下各种技术结构中，产品技术、设备技术、工艺技术和人的技术的组合关系被称为（）A.要素结构；B. 序列结构；C.层次结构；D.相关结构。
16.在以下各种技术结构中，先进技术、中间技术和传统技术的组合关系是（）A.要素结构；B. 序列结构；C.层次结构；D.相关结构。
17.在四种国际经营战略类型中，全球化战略与跨国经营战略的共同点是（）A.在各国生产与销售的产品无差异；B.在各国生产与销售的产品有差异；C.国际化经营的规模都很大；D.国际化经营的规模都不大。
18.在四种国际经营战略类型中，全球化战略与国际化战略的共同点是（）A.在各国生产与销售的产品差异很小；B.在各国生产与销售的产品差异很大；C.国际化经营的规模都很大；D.国际化经营的规模都不大。
19.在四种国际经营战略类型中，多国本土化战略与跨国经营战略的共同点是（）A.在各国生产与销售的产品无差异；B.在各国生产与销售的产品有差异；C.国际化经营的规模都很大；D.国际化经营的规模都不大。
20.在产品－市场矩阵中，通过现有产品在当前市场上实现份额增长属（）A.市场渗透B.市场开发C.产品开发D.另辟蹊径21.企业内各经营单位分摊间接费用，分享共同的经验曲线的协同属（）A.销售协同B.运行协同C.投资协同D.管理协同22.企业向商业银行、或信托投资公司、或向社会发行企业债券的筹资战略是（）A.股份经营战略B.资本积聚战略C.合作经营战略D.负债经营战略23.SWOT的组合分析中最理想的组合是（）A.长处—机会组合B.长处—威胁组合C.弱势—机会组合D.弱势—威胁组合24.没有进入及退出市场障碍的是（）A.产品同质性高B.产品差异性高C.市场集中度高D.转换成本高25.为实现战略目标而采取的重要措施与手段的是（）A.战略目标B.战略重点C.战略方针D.战略对策26.通过产权交易转移企业所有权，将一个企业全部产权转归另一个企业所有的称（）A.企业并购B.企业兼并C.企业收购D.企业联合27.日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，它所实施的战略是（）A.横向一体化战略B.多样化发展战略C.低成本扩张战略D.差异化发展战略28.日本三洋公司提出口号“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于（）A.企业战略宗旨B.企业战略使命C.企业战略目标D.企业经营哲学五、多项选择题1.对竞争对手的分析有四个方面主要内容，即（）。