联想个人绩效考核操作说明
联想员工绩效管理工作规范精选.doc
联想员工绩效管理工作规范精选1联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交给直接上级。
绩效考核操作说明
绩效考核操作说明绩效考核操作说明一、背景说明绩效考核是企业对员工工作成效和贡献进行评价的过程。
通过评估员工的绩效，企业能够了解员工的工作情况、表现和发展潜力，为员工提供相应的培训和激励措施，同时也能为企业的发展和人力资源管理提供参考。
二、考核指标设定1.考核指标的确定针对不同岗位的员工，根据其职责和工作要求，设定相应的考核指标，包括业绩指标、工作质量指标、行为能力指标等。
考核指标应具体、可衡量、能反映员工的绩效表现。
2.考核指标权重的确定根据不同岗位的重要程度和业务需求，确定每个考核指标的权重，以反映其对绩效评估的重要性。
三、考核周期与频率1.考核周期考核周期为一年，从每年的1月1日开始，到次年的12月31日结束。
员工每年需要完成一次绩效考核。
2.考核频率绩效考核分为两个阶段，分别是中期考核和年度考核。
中期考核在每年的6月底前完成，年度考核在每年的1月底前完成。
四、考核流程1.绩效目标设定阶段(1) 主管与员工共同商讨和确定绩效目标，并确保其与岗位职责和公司战略目标相一致。
(2) 绩效目标设定完成后，主管通过系统向员工发放绩效目标和相关资料，员工需要在规定的时间内确认目标。
2.绩效考核评估阶段(1) 员工在规定的时间内完成目标任务，主管对员工的工作进行观察、记录和评估。
(2) 主管根据考核指标、权重和员工的实际表现，对员工进行评分和评语填写。
(3) 主管将评分和评语提交给上级主管进行审核和确认。
3.绩效反馈与沟通阶段(1) 上级主管对下属员工的评分和评语进行审核和确认。
(2) 上级主管与员工进行绩效反馈和沟通，明确员工的优点和不足，并提供个人发展的建议和指导。
(3) 员工可以对考核结果进行申诉，需要提供相应的证据和理由，由企业人力资源部门进行处理。
4.绩效奖励与激励阶段(1) 绩效优秀的员工将获得相应的奖励和激励，包括薪资调整、晋升提拔、培训机会等。
(2) 绩效不佳的员工将得到相应的培训和改善计划，以提升其工作能力和表现。
联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范
联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF ：LGL-02-095拟文日期DATE ：2002/6/24 文件类别CATEGORY ：制度规范 拟文人FROM ：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE ：张瑾 批准/日期APPROVED/DATE ：乔健 收文人TO ：全体员工收文部门TO （DPT ）：LGL 抄送CC ：考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。
.2 排序方案集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进比例 20％ 70％ 10％处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
部级管理者考核排序要求.1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管VP 管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
.2 排序方案业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。
管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
绩效规划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 绩效执行 2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
联想的绩效考核体系资料
2019/4/5
缺点
1.从PQ值即个人绩效和部门绩效来看，企 业注重的是员工的工作业绩和部门的工作 结果，公司的绩效考核是效果主导型，这 样容易引起短期行为和表现行为。这样将 业绩作为主要的考核指标，可能在短期内 会起到不错的影响，但是从长远来看，不 利于员工长期的绩效提升。应该多层面、 多维度的进行考评。
联想实行的是360度的绩效反馈。尤其 重视个人自我评价，这充分体现了联想 “以认为本“的宗旨。 3、绩效考评是按季度进行。 这样比较有利于及时纠正员工的错误或 是能及时对员工的贡献作出奖励。
2019/4/5
4、联想绩效考评的一个明显不同之处 是，它实行部门互评的方式。 部门互评的目的是对各部门在“客户意 识、沟通合作、工作效率”等软性工作 指标方面进行评价，评价结果作为对部 门负责人年度绩效考核的参考依据。这 与公司提倡的团队合作吻合。
*联想集团创始
人及首任 CEO——柳传志
*联想现任
CEO——杨元庆
2019/4/5
*
联想公司主要生产台式电脑、服务器、 笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主 板、手机 、一体机电脑等商品。
自2014年， 联想集团成立了四个新的、 相对独立的业务集团，PC业务集团、 移动业务集团、企业级业务集团、云 服务业务集团。
*
第七小组
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*
是指考评主体对照工作目标或绩效标 准，采用科学的考评方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且 将评定结果反馈给员工的过程。
2019/4/5
*
绩效考核是一个过程，是一个部门 和员工的双向沟通过程。目的是帮 组员工提高工作质量，促进员工自 身发展，确保个人、部门和公司的 共同发展和绩效目标的最大实现。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
绩效考核个人说明
绩效考核个人说明
绩效考核个人说明是一种由员工对自己在一定考核周期内的工作表现、完成任务情况、业绩成果、能力提升、团队协作、自我反思及未来发展规划等方面的详细描述和分析。
具体内容可能包括：
1. 工作完成情况：列出自己负责的主要工作任务及其完成情况，如项目进度、达成的业绩指标等。
2. 业绩亮点与成果：阐述在考核期内取得的关键性成绩或突破，包括但不限于业务增长、成本节约、创新举措等。
3. 能力发展与提升：描述自己在专业技能、管理能力、沟通协调等方面的成长进步，并提供相关的学习培训经历和效果验证。
4. 团队协作与贡献：讲述在团队合作中的角色扮演，如何协同他人完成工作，以及对团队氛围和整体效能的积极影响。
5. 自我评价与反思：对自己的工作态度、行为表现进行客观评价，同时对存在的不足之处进行深入剖析，提出改进措施。
6. 未来规划与目标设定：基于当前的工作状态和个人职业发展计划，设定下一阶段的工作重点和职业发展目标。
联想个人绩效考核操作说明
联想个人绩效考核操作说明一、绩效考核概述个人绩效考核是联想集团对员工工作业绩和能力的评估和反馈机制。
它旨在激励员工提升工作表现、达到公司设定的目标，并为员工个人和组织增长提供发展机会。
本文将详细介绍联想个人绩效考核的操作步骤和要点。
二、绩效考核步骤1. 目标制定阶段在绩效考核周期开始前，员工与直属上级共同协商并制定年度性或季度性目标。
目标应具有明确性、可衡量性、可实现性和与公司整体战略相一致。
员工需要将个人目标与所属部门和团队的目标相结合。
2. 绩效评估阶段（1）工作日志员工需要记录每日工作，包括完成的任务、遇到的问题和解决方案等。
这些工作日志将成为后续评估的重要参考资料。
（2）考核评价标准联想集团提供了一套统一的考核评价标准，根据员工岗位的不同进行评估。
评价标准将包括工作成果、工作质量、创新能力、团队合作等方面。
（3）360度反馈除了直属上级的评估外，员工还将获得来自同事、下属和客户的匿名评价。
这样的多角度反馈有助于员工全面了解自我表现，并进行进一步的改进。
3. 绩效面谈阶段（1）面谈准备员工与直属上级预约并准备绩效面谈。
这包括准备自己的绩效总结、工作成果和发展计划等。
（2）面谈过程绩效面谈是一次双向的沟通机会。
员工可以回顾自己的工作，表达对目标的达成情况和遇到的困难。
直属上级会根据评价标准提供反馈和建议，并与员工一起制定下一个绩效周期的目标。
（3）面谈结果面谈后，直属上级将绩效评估结果记录在绩效管理系统中，并与员工共享。
员工也可以在绩效管理系统中查看自己的评估结果和相关反馈。
三、绩效考核要点1. 目标设置要明确目标应该具有明确性，即指标清晰、明确可见。
同时，目标还需要可衡量，可以通过数据或其他方式量化评估达成程度。
2. 工作日志的重要性工作日志是评估员工工作表现的必要依据，员工应当养成良好的记录习惯，并且保持日志的真实性和完整性。
3. 提供具体的反馈和建议直属上级在绩效面谈中提供的反馈和建议应具体明确，以帮助员工更好地了解自身优势和改进空间，并制定相应的提升计划。
员工管理绩效考核联想员工绩效管理工作规范
（员工管理）绩效考核联想员工绩效管理工作规范文件编号OURREF.：LHL-01-0125发文日期DATE：2001/6/26拟文人FROM:张彦民审核VERIFIED:李海楼批准APPROVED:王晓岩联想集团XX公司员工绩效管理工作规范V1.06--------------------------------------------------------------------------------1目的通过上级和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3名词解释3.1绩效管理：绩效管理是上级和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进和指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2绩效考核：绩效考核作为绩效管理的壹个环节，是指公司从上级的视角，对员工于壹定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4绩效管理工作主要环节5各环节的具体要求5.1制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定且向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，且于进行季度绩效面谈时，和员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执壹份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门能够根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
联想绩效考核体系
促进改进
根据考核结果，为员工 提供有针对性的培训和 辅导，帮助员工提升能 力、改进工作。
优化人力资源配置
根据考核结果，优化人 力资源的配置和调整， 提高整体工作效能。
PART 06
联想绩效考核体系案例分 析
成功案例一：某部门KPI考核实施效果
明确目标
该部门在实施KPI考核时，首先明确了部门整体目标，并将其分解为具体可衡量的关键绩 效指标。
优点
强调员工的自我管理和自 我控制，有助于提高员工 的工作积极性和主动性。
缺点
目标的制定和评估可能存 在主观性，导致评价结果 不够客观。
PART 03
联想绩效考核体系流程
制定考核计划
明确考核目的
确保绩效考核与公司战略 目标一致，促进员工和组 织绩效提升。
确定考核周期
根据业务需要，选择适当 的考核周期，如季度考核、 年度考核等。
提供全面的反馈信息，有助于员工了 解自己在各个方面的表现，促进自我 提升。
KPI考核法
定义
关键绩效指标（KPI）考核法是一 种以目标为导向的绩效考核方法，
通过对员工工作绩效中最关键的 指标进行评估。
优点
目标明确，有助于员工集中精力处 理关键任务。
缺点
过于关注短期目标，可能忽略员工 的长期发展。
平衡计分卡
企业战略目标实现
战略导向
联想绩效考核体系紧密围绕企业战略目标展开，通过将战 略目标分解为具体绩效指标，引导员工为实现企业战略目 标而努力。
团队协作
联想绩效考核体系强调团队协作精神，鼓励员工跨部门合 作，打破部门壁垒，提高企业内部沟通与协作效率，推动 企业战略目标的实现。
企业文化建设
联想绩效考核体系与企业文化建设相辅相成，通过绩效考 核引导员工践行企业文化价值观，强化企业文化在实现企 业战略目标中的作用。
绩效考核方案流程及考评全解析名企实践联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例
35
管理者可以影响的部门可改进领域
1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
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与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
“管理”的定义 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
1
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
联想集团有限公司员工绩效管理工作规范(职员岗)2002.6.24-员工绩效考核表(范本)
联想集团有限公司员工绩效管理工作规范（职员岗）2002.6.24:员工绩效考核表(范本)联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文编号OURREF：LGL-02-095 拟文日期DATE：2002/6/24 文类别CATEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE：张瑾批准/日期APPROVED/DATE：乔健收文人TO：全体员工收文部门TO（DPT）：LGL 抄送CC：// 附ATTACHMENT：附1：绩效计划/考核表附2: 绩效面谈记录表附3：个人能力发展计划附4：绩效改进计划附5：部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG □保密/期限CONFIDENTIAL/TERM □其他OTHERS □页数NO.OF S：4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 绩效管理工作主要环节绩效规划1.制定工作计划绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励结果应用 7.薪酬激励8.学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。
《工作业绩计划/考核表》见附1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
0-绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明STEP1 确定工作计划1. 《季度计划考核表》填写说明1.1 季度主要工作任务——来源于岗位职责说明、部门重点工作、市场顾客变化；要求具体、可衡量、可达成、现实的、有时间性的；一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
1.2 考核标准——要求SMART（具体、可衡量、可达成、现实的、有时间性），一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和顾客（上级）的评价等方面确定。
1.3 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持，填写完成工作应具备的前提条件：人、财、物、权。
1.4 权重——经确认后各项任务的重要性的程度，加总后必须为100，“上级临时交办的任务”权重不能超过10。
1.5 参与评价者——在评价该项认为完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.6 管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20－40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.7 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2. 计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终确定。
STEP2 执行工作计划1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划考核表》作为工作指导和考核依据。
3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3 被考核人自我评价1. 在《工作表现评价表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20％。
1.1 维度说明——此部分总共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2 评分标准5——优秀：具有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3——一般：未表现出背离该项要求的具体行为；2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。
联想“混乱”的绩效考核方法技巧
联想“混乱”的绩效考核方法技巧如果你看到联想的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想的特色绩效管理。
“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”个人、团队双指标体系共存夏伟（化名）刚到联想集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。
原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。
然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。
更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。
夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。
眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。
这是联想绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”联想集团招聘总监卫宏说。
因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。
“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。
因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想平衡个人和团队协作的法宝之一。
而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。
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个人绩效考核操作说明
从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1确定工作计划
1.《季度计划/考核表》填写说明
1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
管理人
员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客
户（上级）的评价等方面确定。
1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能
超过10。
1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2.计划制定要点
首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2执行工作计划
1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减
超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3被考核人自我评价
1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2评分标准
➢5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；
➢4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；
➢3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；
➢2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；
➢1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。
对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。
1.3评分说明
1.3.1可以打以.5结尾的分。
1.3.2打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。
2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%
2.1评分标准
➢100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；
➢80分——明显超越目标；
➢60分——达成目标并有所超越；
➢40分——基本达成目标，但有所不足；
➢20分——与目标存在明显差距；
➢0分——未进行此项工作
3.撰写述职报告
3.175~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理
由。
3.20~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改
进措施。
3.3工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。
STEP4直接上级评价
1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。
2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%
与被考核者完全相同。
3.撰写上级评定
3.175~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评
分理由。
3.20~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，
阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。
3.3总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。
4.计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。
STEP5绩效面谈
1.双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。
2.针对工作中的问题制定改进计划与措施。
3.最终确定所有的考核得分。
4.制定下一季度的工作计划。
STEP6对考核结果进行综合评定，排序、定级
1.助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：
➢A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
➢A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
➢B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
➢B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
➢B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
➢C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。
2.
3.
4.处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义
4.1A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推
广价值。
对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。
4.2D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于处级经理（含）以下干部和员工，从A-到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。
5.
6.分组排序
6.1部门（二级部）内处级经理和副经理合计在10人（含10人，不含由部门总经理、副总经理或
助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不参与员工的比例分布。
6.2部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过40人，要按照分管或职能相近的原则将
人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。
每组人数应当在15—30之间。