企业精益管理知识：七大任务之-原价参考PPT

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精益班组长七大任务PPT学习教案

1. 带式输送机须安装紧急停机
装置，并事先确认其位置。 2. 在滚筒、皮带轮等旋转部位
安装护罩或围栏。 3. 在货物有可能掉落处安装护
罩或围栏。 4. 不得登上运转中的传送带。第22页/共395页. 发生故障检修时，应切断
电源。
七、班组长如何实施安全管理(1)？安全检查的实施
1、业务循环：把握现状-找出缺陷-制定对策-实施对策 2、为什么要进行安全检查？ 3、安全检查种类：班组长、安全员、员工 4、重要性：管理职责、隐患、纠正、根源、教育 5、重要点：作业标准、顺序、目视化、提出、遵守 6、安全检查计划：5W1H
操作姓名检查项目
检查要点
是否动作粗暴是否堆的过多是否堆放的整齐有秩序是否及时盖上防护网
检查要点
时间: 4/12
好上面危险
好好
检查时按
实施检查
措
施
给与注意，上面部分挪下来
措
施
第33页/共39页
模拟实战练习：危险预知训练(1)
第34页/共39页
第35页/共39页
模拟实战练习：危险预知训练(2)——
七、班组长如何实施安全管理(3)？建立安全日历安全日历由安全委员管理在班组现况板上张贴管理在绿十字中标出日期
每日无伤害后画上绿颜色轻微伤害为橘黄颜色重大灾害为红颜色
第25页/共39页
七、班组长如何实施安全管理(4)？建立安全例会制度
1、每天早上工作前要召开安全早会（车间、班组） 2、时间：五分钟 3、内容：强调昨日工作中存在的安全问题及今天工作中注意事项。
第37页/共39页
谢谢大家
THANK YOU
第38页/共39页
— 如果发生安全事故会怎么样？

原价篇(ppt文档)

Check
.企画原价实现状况确认 .企画原价维持确认
注重原价改善
3、原价管理的主要工具——原单位
原单位，即与原价紧密关联的，能够反映各部门、各工程活动和实力的相关指标。
①XX部中性笔的每月用量2支/人；
例
②HOVER--CUV的百公里油耗12升；
如 ③…… ……
注重原价改善
4、原单位与原价的关系单件产品的原价〓原单位 ×价格
现场七大任务—原价篇
精益管理本部
注重原价改善
目录
一、原价基础知识回顾二、现场原价的维持活动三、现场原价的改善活动四、现场原价人才的培养
注重原价改善
一、原价基础知识回顾
1、原价管理的定义为达成利润目标，计划实施各种活动，并
对其成果进行评价，再采取必要的措施加以改进。
注重原价改善
2、原价管理的流程
原价企画
Plan
.已发现浪费的排除活动 Action
.企画原价的改善
实施以实现企画原价为目的的活动——
Do
Check
.企画原价实现状况确认 .企画原价维持确认
注重原价改善
2、原价管理的流程
原价企画
Plan
.已发现浪费的排除活动 Action
.企画原价的改善
实施以实现企画原价为目的的活动——
Do
零件/刀具国产化
材料、工时等费用的低减
着眼点
委外制作/修理改为厂内制作/修理
修旧利废/使用替代品
注重原价改善
5、原价改善注意点
注意点
原价改善尽早开展对其他工序的影响收益与投入之间的关系合理计算低减金额
注重原价改善
四、现场原价人才的培养

精益生产七大要素管理ppt课件

人才育成
改善计划
培养能够清楚人才体系和将其推进的
和改善筑去小流成组程本核算成本改善计划表
实际操作成
参与机构会议的
本
策划培训等
体系和推进
7
6、人事
目的
培养、活用人才
打造强有力的职场
结果指示
活动内容
活动指示
活动手段
人员管理（加班·出勤GL管的理监）督时间技能掌握情况遵德调查
把握（确设认备、、把作握
流实、作、动际可业改、产动观善非量率察常用标票票表产理库准、、量表作组山管业合积库存履生理作领历产板业书管管要
挽业回）生库产存正常存、的异管常理数值的追究分理表看板检
延把生顺因突的自保误握产畅发应主全影的、对响要频发T点•点•螺停P根4SS检检栓止析据•设可•设的紧少及计备动备实固人应划故率清施等化对表障扫率•实生、•给施产油的周•期设长• 备时自计设应各、停间主划备对工取T机）保停手序牌PS（状全机册设状活查频况时备况动表发表的挂表板、牌
点管理加班时间
个人加班
管明理细变化
留标底准时间
变化点点日管常理
·申盘请点书检
管理流出后的应
查表管·理盘监点督图者
理
后工序
对手段
手册等
改善活动
消减各项经费降低材使料用、量加工
改善重点使零用部单件价变化点可可视化
不良
视化
降低劳务费
提高可动率改善的方活案动的构
各项经费技各术零规部格件表单 ·材料价、表加工不良检查表 · 改善提案表、改善事例表

精益管理培训PPT

好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记在心。
步骤1:意识改革
步骤2:5S
步骤2:流动生产
步骤5:标准作业
JIT
步骤4:平准化
JIT
舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。
JIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、教养等5S
停止大批制造，让每一项工程都遵循顺序来制造。
推进顺序3
企业的基本经营概念
壹
贰
叁
肆
伍
陆
目录
利润是如何产生的？
获得利润的两大手法：
手法一：降低成本（节流）
手法二：提高效率（开源）
通过改善消除浪费，提高附加价值
实现
成本中心型售价中心型利润中心型成本固定成本可变
利润＝售价－成本
以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。
售价＝成本＋利润
以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。
四、如何做精益生产
变换机种
推进顺序1
1. 意识改革
2. 现场改善的基础 ↓ 5 S
4. 平准化
5. 标准作业
及时生产
品质保证
自动化
保全 · 安全
少人化
目视管理
多工程操作
3. 流动生产
看板
推进顺序2
不可有落单式制造，无论何时所生产的都是均等的数量。
④.训练员工成为掌握多种技能的能手。
⑤.摒弃以工程定员的思想。
… …
少人化
推进顺序5
计划安排好出产产品的品种、数量的时间及种类。
①.将月产量、日产量换算成循环时间（循环钟）。

精益生产培训七大任务之成本管理

添加标题
提高设备利用率：通过提高设备运行效率、减少故障停机时间等方式提高设备利用率
添加标题
减少能源消耗：通过改进工艺、采用节能设备等方式减少能源消耗
添加标题
优化人力资源配置：通过合理安排人员、提高员工技能等方式优化人力资源配置
添加标题
引入先进的成本管理方法：如目标成本法、作业成本法等，帮助企业更精确地控制成本
• 促进企业可持续发展精益生产中的成本管理可以帮助企业实现可持续发展。通过降低成本、提高效率、优化流程等方式，企业可以减少对资源的消耗，降低对环境的影响，从而实现可持续发展。
• 精益生产中的成本管理可以帮助企业实现可持续发展。通过降低成本、提高效率、优化流程等方式，企业可以减少对资源的消耗，降低对环境的影响，从而实现可持续发展。
改进措施。
报告结果：将核算和分析结果报告给相关人员，以便进行决策和采取行
动。
成本控制的定义
成本控制的概念：对生产过程中各项成本进行监控、调整和优化，以确保成本在预算范围内，并提高生产效率和质量。
成本控制的目的：降低成本、提高效益、增强市场竞争力。
成本控制的方法：制定成本预算、监控实际成本、分析成本差异、采取改进措施等。
采购成本是企业成本的重要组成部分，因此降低采购成本对于提高企业的经济效益和市场竞争力具有重要意义。
添加标题
在精益生产培训中，降低采购成本是七大任务之一，企业需要从供应商管理、采购流程优化、成本控制等方面入手，实现采购成本的降低和整体成本的优化。
降低采购成本的策略
建立稳定的供应商关系：与供应商建立长期、互信的合作关系，确保采购成本的稳定和降低
数据进行深入分析。
发现问题：通过分析数据，发现成本管理中存在的问题和不足，找出

原价篇

全员意识
问题意识
注重原价改善
2、原价管理基础知识的熟练掌握及灵活运用原单位、成本中心、原价管理三大支柱…… 3、充分利用各种改善工具 TPS、QC、TPM…… 4、以原价低减提案的形式将改善的效果加以体现原价低减优秀案例集……
注重原价改善
注重原价改善
注重原价改善
每月产品总原价〓？
注重原价改善
5、原价管理三大支柱
注重原价改善
二、现场原价的维持活动
1、对正常状态的认知与把握
注重原价改善
2、原价维持的定义及其必要性
设定现场原价的基准ห้องสมุดไป่ตู้通过实际值与基准值的比较，通过及早发现异常，制定
再发防止对策并实施，加以固化杜绝反弹。
注重原价改善
3、原价维持的工具及方法
Check
.企画原价实现状况确认 .企画原价维持确认
注重原价改善
3、原价管理的主要工具——原单位原单位，即与原价紧密关联的，能够反映各部门、各工程活动和实力的相关指标。
①XX部中性笔的每月用量2支/人；
例
如
②HOVER--CUV的百公里油耗12升； ③…… ……
注重原价改善
4、原单位与原价的关系单件产品的原价〓原单位 ×价格
注重原价改善
三、现场原价的改善活动
1、原价改善的定义及其必要性
为实现原价低减而开展的各项改善活动。
注重原价改善
2、原价改善图示
注重原价改善
3、原价改善工具
QC活动
B
TPS
A
C
TPM活动
工具
D
其他改善工具 E
创意功夫提案
注重原价改善
4、原价改善着眼点

精益管理培训PPT

2、搬运的浪费 3、不良品的浪费 4、动作的浪费 5、过度加工的浪费 6、库存的浪费 7、过度生产的浪费
浪费与尊重
管理的7大浪费
管理成本高
等待
协调不利
资源闲置
流程不清
失职
效率低
精益生产的真正目的①
「其实我们所希望降低的不是成本而是浪费。消除了浪费其结果是降低了成本。丰田持续地进行改善，所谓的“改善” （改善及革新）被定义为消除潜在的浪费的每天的企业活动。・・・・・・・・・・・・
●按照价值流组织生产活动（所有资源分配、生产活动设计都围绕价值实现的需要——丰田车占领美国）
●价值流流动（价值通过每个环节和方面实现）
●由需求拉动价值流（价值在顾客需求满足中得到实现） ●持续改进，尽善尽美
精益管理的内涵
精益服务的起源与应用精益管理的核心就是以最少的资源投入创造出更多的价值。
最少的资源投入
不遗漏：重视细节，不遗漏信息，避免主观推测
正确地：定量性：具体数量来表示区分：区分记录，标明原因做细：根据目标，细致入微地分析
第三步、要因分析
课题只是最终表现，单独解决很难奏效。整体课题点是得到构思的关键。考虑课题点间的因果关系、课题点的重要
程度。
1 原因的追究方式
全面观察现场的态度；抛弃先入为主的观念、变成一张白纸；不能停留在表面；多花时间追究根源，防止再发生。
精益思想的起源
画面
一辆辆卡车装载着工厂生产需要的零部件按计时时间送到生产线的一端，几分钟后，从生产线上驶下的是一辆辆组装好的轿车，在经过检验之后，将被交往客户的手里。当然，在这样的工厂没有零部件仓库。
精益思想的起源
20 世纪80 年代-- 90 年代，一批欧美学者、业者通过深入观察、分析日本汽车产业，特别是丰田公司的成功管理实践，总结出一套精益生产方式，即以越来越少的投入创造出尽可能多的价值。与当时欧美汽车企业普遍采用的大规模生产方式相比，精益生产在消除浪费、节省成本、提高效率等方面具有明显的优势，迅速成为汽车及其他制造业学习的标杆。1996年， James.P.Womack & Dannil.T.Jones在精益生产方式的基础上，提出了精益思想的概念。

精益生产培训-七大任务之-成本管理(ppt_28)-文档资料

7大浪费的现象
生产过剩的浪费
= 从生产思想的浪费
○ 全工程的PUSH型生产 ○ 100%注意设备的运转率
○ 无视TACT TIME ○超额完成生产计划
等待的浪费
= 因无视人的运转率的浪费
○ 直线传送带生产 ○ 工程编成的不均衡
○ 自动设备的One Man One M/C ○ 无视TACT TIME
2.班组成本管理的内容？
改进质量提高生产性（效率）以降低成本降低库存缩短生产线（合理布局与再编成）减少故障停机时间减少使用面积、缩小空间
缩短制造周期
3.班组长应具备的成本观？成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观）利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观） “不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行业已不再适用”。 —— 大野耐一——
浪费
由于够不到，倾上身。
浪费,浪费
附随
拿到一个零部件A。
浪费
上身恢复到原位置。。。附随螺丝对准零部件A的位置
附随
将零部件A拿到手的近处。附加价值拧螺丝 (1个)
附加价值
用零部件A找对零部件B的位置附加价值附 9 随浪费 6
附随
左右
手 ; 伸向螺丝箱。手; 伸向螺丝刀。附随
造 15% 附加价值行动活
无效率的 ‘工作’ 40%
动
现场的潜在浪费因素在哪里、有多少、如何发生？是否不可避免？对这些必须有充分认识
什么，在哪儿、有多少、如何，为什么发生？
‘工作’是给产品创造出附加价值的行为
‘移动’是不能给产品创造附加价值的行为

精益管理的七大任务

■ 文／朱强张洁环节划分，必须建立以下精益成本管理思想：1.以精益采购成本管理为切入点精益采购成本管理依托于精益采购来实现，要建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，选择好供应商，并通过与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。

2.以精益设计成本管理为重点确定新产品开发任务的同时要规定新产品开发成本，并按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上，在开发的每个阶段对目标成本和实际成本进行预测和对比分析。

发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究降低成本措施。

在精益成本管理的过程中，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员也应当既懂技术经济分析，又了解产品设计制造。

3.以精益生产成本管理为主要内容精益生产成本的改善可以通过改进制造技术、开展价值工程和价值分析、杜绝浪费、采用作业成本管理等方法进行。

关于生产现场的成本控制，不仅要求有生产技术的自动化和生产管理的现代化，更要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神，自觉、自愿地管理生产现场，把精益思想付诸行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善工作流程，使成本控制从产品级精细到作业级。

精益管理的七大任务精益管理以人才育成为基本工作，以生产制造为主要环节，以降低成本和设备保全增加利润，最终在安全和整洁的大环境下创造出高品质的产品，形成企业最终的价值。

将每条原则具体分析，便可得出精益管理的七大任务，对企业进一步开展精益管理，具有重大意义。

一、牢筑人身安全防线，建立安全长效机制。

精益化安全管理要求企业建立安全长效管理机制，通过安全生产的制度化、规范化等管理措施，让人们在一种权威性很高的制度中约束自己的行为，实施标准化作业，严格落实安全责任制和事故问责制，把安全责任分解到每个环节、每个岗位、每位员工，时时监督管理，保证各项安全措施真正落到实处。

精益七大任务(流程图)课件

整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场管理水平和效率。
通过可视化手段，使管理过程更加直观和便捷。
制定标准操作流程，规范员工操作，提高工作效率。
减少换模时间，提高生产效率。
通过设计或采用防错装置，避免生产中出业通过采用精益生产方式，优化生产线布局，减少生产过程中的浪费，实现了生产效率的提高和成本的降低。
提升员工满意度
通过关注员工需求和工作条件，提高员工满意度和工作积极性。
促进企业可持续发展
通过精益生产，实现企业可持续发展，保持竞争优势。
精益生产原则
价值导向
以客户需求为导向，将客户的价值需求转化为企业内部的生产要求。
标准化作业
流动化作业
通过优化生产流程，实现生产过程的连续性和高效性。
通过标准化作业，提高生产效率和产品质量。
标准化作业实施步骤
分析现状
对生产现场的作业情况进行全面的了解和分析，找出存在的问题和瓶颈。
评估效果
对标准化作业的实施效果进行评估，发现问题并及时进行调整和改进。
制定标准
根据分析结果，制定出相应的作业标准，包括作业人员、作业顺序、作业方法、作业时间、检验手段和安全注意事项等。
实施推行
在生产现场实施新的作业标准，并进行持续的监督和改进。
VS
详细描述
JIT生产方式强调在必要的时间和地点，仅生产必要数量的产品，以满足客户需求。通过减少浪费、提高生产效率和产品质量， JIT生产方式可以帮助企业实现可持续发展和提高竞争力。
谢谢聆听
明确要分析的产品族，确保其具有相似的工艺、生产过程和价值流。
制定改进措施
基于分析结果，制定针对性的改进措施，如优化工艺流程、减少库存等。

精益班组七大任务介绍

低值易耗品领用记录表：
原辅材耗用表净含量抽检记录预警分析表资产盘点表生产日报表返工记录表
七大任务分解
班组长现场七大任务之一：生产
目标
指标
职责
合理安排、有效组织生产，
确保班组生产计划的达成
计划达成日生产目标
达成率月生产计划
达成率延迟交货天
对策质量异常处置记录 4M变更管理防止再发质量问题对策质量改善活动在制品的管理
作业指导书质量检查表质量异常汇总表质量月报工序内防止再发确认
表 4M变更管理制度返工流程在制品控制流程质量巡检制度质量巡检表
七大任务分解
防设施，防护用品和急救器具检查维护，并做好记录。反馈班组安全管理问题班组安全管理的基础工作
安全检查记录表
班组安全巡检制度
安全会议记录
安全会议流程
安全事故台帐
安全事故分析表
员工三级教育卡
七大任务分解
目标
不使用/不制造/不流出不良
班组长现场七大任务之一：质量
指标
职责
工具表单
批量不合格市场投诉起数抽检不良率一次下线合格
率制造良品率制造不良率报废率批次合格率品质达成率品质成本比例客户抱怨次数客户退货次数
/金额/数量
彻底的标准作业管理日常质量管理工作日常质量检查工作跟踪质量数据质量问题分析/并制定
与反馈参与设备故障问题分析
设备清扫/润滑/ 点检基准书
停机记录 OEE数据统计表
单精益班组管理看

精益班组长七大任务课件

实施改善活动
总结词
实施改善活动是推进班组改善的核心环节，需要注重团队协作、沟通协调和执行力，确保改善计划的有效落地。
详细描述
班组长应组织团队成员按照改善计划有序开展改善活动，注重团队协作和沟通协调，及时解决实施过程中遇到的问题。同时，要关注改善活动的进展情况，对实施效果进行跟踪评估，及时调整和完善实施方案，确保改善目标得以实现。在实施改善活动过程中，班组长还应注重培养员工的改善意识和能力，鼓励员工积极参与改善活动，形成良好的改善氛围。
培训效果评估
通过考核结果、工作表现等方面对培训效果进行评估，总结经验教训，不断完善技能提升计划。
Part
04
任务四：推进班组改善
识别改善机会
总结词
识别改善机会是推进班组改善的第一步，班组长需要具备敏锐的观察力和分析能力，发现班组运作中的问题和改进空间。
详细描述
班组长应定期检查班组工作流程、操作规范、设备维护等情况，通过观察、交流和数据分析，发现存在的问题和潜在的改善点。同时，鼓励员工提出改进意见和建议，激发集
01
02
03
04
05
1. 明确组织战略 2. 分析班组现状 3. 确定关键绩效 4. 制定具体目标 5. 沟通与反馈
和目标
领域
理解组织的战略意图和目标，明确班组在实现组织目标中的角色和责任。
评估班组的资源、能力、业绩等方面的实际情况，找出优势和不足。
根据班组的特点和实际情况，确定班组需要重点关注和提升的关键绩效领域，如产量、质量、成本、安全等。
SMART原则
目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的。
统一性原则
目标应与组织战略和价值观保持一致，确保班组工作与组织目标协调一致。

精益管理讲义版演示文档.ppt

下料 958 1438 1582 1620 801 705 630 822 529 765 1648 1355 1313 677 677 877
1、产能不平衡与不配套 2、产生的在制品多 3、导致车间管理的无序 4、各时间段的产能不平稳
热处理 187 424 504 525 539 485 513 435 499 493 378 434 377 537 559 588
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一、企业数据说明 5、库存和在制品数量（1）、2012年初总库存价值为13632万，2013年5月末为16063万。（2）、2013年民品公司现场在制品数量为20820件。（3）、2013年核电公司现场在制品数量为2480件。
27
一、企业数据说明
6、其他数据
（1）设备标准工时、设备运行效率等数据没有（2）生产现场在制品统计数据不完善（3）生产车间的工序数据统计没有（4）车间的计划统计、分析、监督数据没有（5）各机台、车间产能效率统计没有（6）各机台、车间每日损耗数量统计没有（7）每天物料发放数据统计不完善（8）各车间故障分析、改善分析没有（9）各类技改项目的统计、分析、改善提案资料不完善（10）各车间员工效率数据分析没有（11）生产车间每日废品统计没有
P
Q
售价每件￥90 市场需求每周100件
售价每件￥100 市场需求每周50件
D 每件15分
外来零件
每件￥5
D 每件5分
A、B、C、D每周工作 5天，每天8小时，即每周2400分钟
运营费用每周￥6000
C 每件10分
C 每件5分
B 每件15分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20