管理学控制课件
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管理学原理 第十章 控制
• 在周期性重复活动中,可以避免下次活动发生类似问 题,消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据,强化员工的工作动机,人
们需要获得工作完成情况的信息,反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端:
• 实施矫正措施前,偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面,二者周而复 始地默契的配合,能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整,控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效,计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说,TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学,也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则: ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量,当出 现偏差时,能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准:定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准:高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准:成本标准、利润标准 ▪ 时间标准:交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准:城镇失业率、GDP增长率
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据,强化员工的工作动机,人
们需要获得工作完成情况的信息,反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端:
• 实施矫正措施前,偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面,二者周而复 始地默契的配合,能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整,控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效,计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说,TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学,也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则: ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量,当出 现偏差时,能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准:定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准:高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准:成本标准、利润标准 ▪ 时间标准:交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准:城镇失业率、GDP增长率
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理,能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作, 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1.了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程; 2.理解管理控制的几种基本类型; 3.理解管理控制的基本原则 4.了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法;
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
(一)预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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(二)预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细,过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲: —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说:“你们家
兄弟三人,都精于医术,到底哪一位
医术最好呢?”
扁鹊回答说:“大哥最好,二哥
次之 ,我最差。”
文王再问:“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理,能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作, 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1.了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程; 2.理解管理控制的几种基本类型; 3.理解管理控制的基本原则 4.了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法;
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
(一)预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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(二)预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细,过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲: —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说:“你们家
兄弟三人,都精于医术,到底哪一位
医术最好呢?”
扁鹊回答说:“大哥最好,二哥
次之 ,我最差。”
文王再问:“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
管理学第07章控制
控制的对象不同,为它们建立标志正常水平的标准的方法也 不一样。
(一)确定控制对象 控制标准有着极强的针对性特征。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.选择控制重点
组织无力、也没有必要对所有成员的所有活动进行控制,只能
在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制
思考题:根据扁鹊的故事讨论那种管理控制的效果最好?为什么?
管理学
8
二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则 任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要 目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。
(二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管 理过程中的关键点。
而我的中兄的医术和治疗,是最擅长于治疗患者的病情初起之时,及时将疾病清除于 未祸之先。一般的人都以为他只能治疗一些轻微的小毛病。所以他的名气只是在本乡小范 围内传播。
但是,我治疗的疾病病例,大都是治疗于患者病情严重之时。一般的人都看到我在病 人经脉上扎针或放血,在皮肤上敷药或者动手术,操作过程能够眼见目睹。所以大家都以 为我的医术非常高明,名气也就传遍了全国。
第七章 控制
管理学
1
第七章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义 控制就其一般意义而言,就是为了改善受控对象的功能或发 展方向,在受控对象发生偏差时,设法使其复原的过程。
管理学
2
二、控制的特点 在正式开展控制之前,管理人员必须要清楚了解管理控制的特 点,并在后续的控制活动中有针对性地制定控制标准。
管理学
8
(二)控制标准的形式 根据控制对象的特点和计划活动的要求,控制标准可以表现为多种形式。 1.定量控制标准 2.定性控制标准
(一)确定控制对象 控制标准有着极强的针对性特征。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.选择控制重点
组织无力、也没有必要对所有成员的所有活动进行控制,只能
在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制
思考题:根据扁鹊的故事讨论那种管理控制的效果最好?为什么?
管理学
8
二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则 任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要 目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。
(二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管 理过程中的关键点。
而我的中兄的医术和治疗,是最擅长于治疗患者的病情初起之时,及时将疾病清除于 未祸之先。一般的人都以为他只能治疗一些轻微的小毛病。所以他的名气只是在本乡小范 围内传播。
但是,我治疗的疾病病例,大都是治疗于患者病情严重之时。一般的人都看到我在病 人经脉上扎针或放血,在皮肤上敷药或者动手术,操作过程能够眼见目睹。所以大家都以 为我的医术非常高明,名气也就传遍了全国。
第七章 控制
管理学
1
第七章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义 控制就其一般意义而言,就是为了改善受控对象的功能或发 展方向,在受控对象发生偏差时,设法使其复原的过程。
管理学
2
二、控制的特点 在正式开展控制之前,管理人员必须要清楚了解管理控制的特 点,并在后续的控制活动中有针对性地制定控制标准。
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(二)控制标准的形式 根据控制对象的特点和计划活动的要求,控制标准可以表现为多种形式。 1.定量控制标准 2.定性控制标准
管理学--控制
第十八章 控制系统与控制过程
第十八章 控制系统与控制过程
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是以正确的标准衡量计划的执行过程,一旦产生 偏差,及时纠正偏差,使组织回到既定的运行方向,保证
组织计划目标的实现。
二、控制的重要性 控制工作的目的是保证组织活动能够有序和 高效地进行,组织如果缺少有效的控制,就可能 偏离组织的既定计划与目标,严重者可能产生组 织混乱。
(一)组织的目标和计划都是在对未来一定时期进行预测的基础上制
定的,但是组织面临的环境却是不断变化的,为了使计划、目标能够
适应变化的环境,管理者就必须通过控制活动来适时的对计划、目标
进行修正和调整,并采取相应措施进行控制。
(二)当组织达到一定规模时,通常会通过授权来提高管理效率,并 利用绩效考评以及相关有针对性的控制措施来保证员工恪尽职守。离 开了控制,分权将无法得到有效的执行,可能导致组织权力“分而不 合”。组织分权程度越高,控制的必要性就越强。
(二)直接控制
直接控制是相对于间接控制的。直接控制有利于更好的 培养主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理
,以系统的观点来展开和改善他们的管理工作,防止因管理不
善而造成不良的后果的控制活动。
四、任务控制和战略控制
(一)任务控制
任务控制也可以称为运营控制、作业控制,是基层管理者 对生产作业和其他具体的业务活动来进行的控制活动。任务控制 通常以时间控制为主,其依据的信息通常来自组织内部。
(三)制定控制标准
把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制的标准。控
制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和 比较,是控制标准的主要表现形式。定量标准可以分为实物标准 、价值标准、时间标准等。 制定控制标准的常用方法有以下三种:统计计算法、经验 估计法、工程方法。
第十八章 控制系统与控制过程
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是以正确的标准衡量计划的执行过程,一旦产生 偏差,及时纠正偏差,使组织回到既定的运行方向,保证
组织计划目标的实现。
二、控制的重要性 控制工作的目的是保证组织活动能够有序和 高效地进行,组织如果缺少有效的控制,就可能 偏离组织的既定计划与目标,严重者可能产生组 织混乱。
(一)组织的目标和计划都是在对未来一定时期进行预测的基础上制
定的,但是组织面临的环境却是不断变化的,为了使计划、目标能够
适应变化的环境,管理者就必须通过控制活动来适时的对计划、目标
进行修正和调整,并采取相应措施进行控制。
(二)当组织达到一定规模时,通常会通过授权来提高管理效率,并 利用绩效考评以及相关有针对性的控制措施来保证员工恪尽职守。离 开了控制,分权将无法得到有效的执行,可能导致组织权力“分而不 合”。组织分权程度越高,控制的必要性就越强。
(二)直接控制
直接控制是相对于间接控制的。直接控制有利于更好的 培养主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理
,以系统的观点来展开和改善他们的管理工作,防止因管理不
善而造成不良的后果的控制活动。
四、任务控制和战略控制
(一)任务控制
任务控制也可以称为运营控制、作业控制,是基层管理者 对生产作业和其他具体的业务活动来进行的控制活动。任务控制 通常以时间控制为主,其依据的信息通常来自组织内部。
(三)制定控制标准
把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制的标准。控
制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和 比较,是控制标准的主要表现形式。定量标准可以分为实物标准 、价值标准、时间标准等。 制定控制标准的常用方法有以下三种:统计计算法、经验 估计法、工程方法。
管理学----控制.案例分析ppt课件
实比较投入,但最终还是出了这么多问题呢?问题到底出在哪里?
►上 ►下4
未取得预期效果的原因:
►实践部
• 比赛规则还没 有通过集体讨 论、向学工部 汇报的情况下, 就擅自拍板将 比赛规则发送 给了各参赛队
►办公室
•
办公室,
对各个部门花钱
根本没加以控制,
预算完全成了一
张废纸。
►根本 原因
►外因
►外联部
几个主要负责人踌躇满志,摩拳擦掌准备好好地大干一番。 ► 经过了一周多的讨论,社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核,学工部经过审核,对该活动计 划非常满意,并表示一定全力支持社团把活动办好。于是,王利华按照活动计划,组织了社团各部门负 责人会议,落实了各部门任务:实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络;外联部负责邀请知名教授 和企业家担任大赛评委;宣传部负责海报设计和网络宣传;办公室负责财务预算与支出管理。王利华要 求各位部长千方百计调动部属的积极性,全力完成各自部门的任务,并许诺:如果能够圆满完成这次活 动,他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上,各部门负责人也士气高昂,纷纷表示一定要搞好这次活动
力
►上 下 ► 11
► 组织成员是各种计划、决策的最终执行者,所以,员工进行自我控 制是提高控制有效性的根本途径。
►自我控制的优点:1、自我控制有助于发挥成员的主动性、积极性和创造 性。
►
2、自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。
►上 下 ► 12
►相应解决措施
►社长:明确组织部门、成员责 任,实现权责分明,及时过问细 ► 实践部:注重节组。织的整体性,增强团
。 ► 就在王利华认为一切都已经安排就绪,这一次一定能很好地完成大赛,从而大大地提高社团的影响力 时,各种问题开始不断出现:实践部部长是个急性子,办事风风火火,在许多具体的比赛规则还没有通 过集体讨论、向学工部汇报的情况下,就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队;外联部邀请企业家遇 到了困难,却一直没有及时向上反映争取支持,导致宣传海报迟迟不能定稿;而办公室,对各个部门花
►上 ►下4
未取得预期效果的原因:
►实践部
• 比赛规则还没 有通过集体讨 论、向学工部 汇报的情况下, 就擅自拍板将 比赛规则发送 给了各参赛队
►办公室
•
办公室,
对各个部门花钱
根本没加以控制,
预算完全成了一
张废纸。
►根本 原因
►外因
►外联部
几个主要负责人踌躇满志,摩拳擦掌准备好好地大干一番。 ► 经过了一周多的讨论,社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核,学工部经过审核,对该活动计 划非常满意,并表示一定全力支持社团把活动办好。于是,王利华按照活动计划,组织了社团各部门负 责人会议,落实了各部门任务:实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络;外联部负责邀请知名教授 和企业家担任大赛评委;宣传部负责海报设计和网络宣传;办公室负责财务预算与支出管理。王利华要 求各位部长千方百计调动部属的积极性,全力完成各自部门的任务,并许诺:如果能够圆满完成这次活 动,他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上,各部门负责人也士气高昂,纷纷表示一定要搞好这次活动
力
►上 下 ► 11
► 组织成员是各种计划、决策的最终执行者,所以,员工进行自我控 制是提高控制有效性的根本途径。
►自我控制的优点:1、自我控制有助于发挥成员的主动性、积极性和创造 性。
►
2、自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。
►上 下 ► 12
►相应解决措施
►社长:明确组织部门、成员责 任,实现权责分明,及时过问细 ► 实践部:注重节组。织的整体性,增强团
。 ► 就在王利华认为一切都已经安排就绪,这一次一定能很好地完成大赛,从而大大地提高社团的影响力 时,各种问题开始不断出现:实践部部长是个急性子,办事风风火火,在许多具体的比赛规则还没有通 过集体讨论、向学工部汇报的情况下,就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队;外联部邀请企业家遇 到了困难,却一直没有及时向上反映争取支持,导致宣传海报迟迟不能定稿;而办公室,对各个部门花
管理学第六课控制
控制类型的另外划分:
目标控制 程序控制和跟踪控制 集中控制 分散控制和层次控制
三 控制的过程与原则
控制过程由三个基本环节构成; 1确定标准; 2衡量业绩; 3纠正偏差
一确定标准
标准是考核业绩的尺度;是以组织目标为基础从 整个计划方案中选出用以衡量业绩的计量单位 制定标准是进行控制的基础;没有一套完整的标 准;衡量业绩或纠正偏差就失去了客观依据
调节 它是控制的核心部分;是对耦合运行系统从 数量上或程度上进行调整以适合目的的要求
组织中实现控制职能的必要性
多变的环境 组织内织内的控制系统及类型
如果将整个组织看作一个系统;那么组织内的控 制活动就构成它的一个重要的子系统;可以称为 组织内的控制系统 组织内控制系统的基本结构 要素包括:
标准一般有4类: 1时间标准;2成本标准;3价值标准;4质量标
准
确定控制标准应满足的要求:
1一致性;各类标准之间应相辅相成 保持 一致;不能相互矛盾 相互抵触;
2明确性;即标准的量值 单位 可允许的偏 差范围值要有明确说明;并具有法定作用;
3可行性;这是指标准制定得既不能过高; 也不能过低;
进行业绩衡量应达到4方面要求:
1以系统检查为主;通过现场调查全面反映工作 业绩
2制度化 定期化进行;将之变成一种制度安排;定 期而持续地开展
3突出重点;以便使控制工作更具有针对性 4及时反馈和修正;以免给工作带来不应有的损
失
三纠正偏差
纠正偏差的工作一般步骤: 明确偏差的性质 分析偏差原因 针对不同的偏差采取不同的措施 确定纠偏措施的负责人和执行的方法 依据纠偏措施;诸项贯彻执行;并在执行过程中
2经验控制记忆控制;应注意:经验必须是真的 ;经验是必然的不是偶然的;经验有一定的时间 性和空间性
管理学管理中的控制方法PPT课件
2021年5月22日星期六
第13页/共41页
范曙光
控制的类型
2、按控制信息获取的时间划分
2-3 反馈控制——是在活动完成之后,通过对已发生 的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差,或者是在内 外环境条件已经发生了重大变化,导致原定标准和 目标 脱离现实时,采取措施调整计划。反馈控制又 称事后控制或产出控制,其控制重心放在组织的产出 结果上——尤其是最终产品和服务的质量。 反馈控 制有一个致命的弱点即滞后性,很容易贻误时机,增 加控制的难度,而且损失往往已经发生了。因此,反 馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速 度,否则,系统将产生震荡,处于不稳定状态。
2021年5月22日星期六
控制类型
控制类型示意图
第10页/共41页
范曙光
控制的类型
1、按控制目的和对象划分
1-1 纠正执行偏差(负馈控制)——是使执行结果符
合控制标准的要求,为此需要将管理循环中的实施环节 作为控制对象,这种控制的目的就是为缩小实际情况与 控制目标的偏差。 1-2 调整控制标准(正馈控制)——使控制标准发生变 化,以便更好地符合内外现实环境条件的要求,其控制 作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节,也就是 这种控制对象包括了控制标准本身,这种控制的目的就 是使控制标准产生动荡和变动,使之与实际情况更接 近。
领导风格 领导艺术
第18页/共41页
范曙光
控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
2021年5月22日星期六
建立 控制 标准
不可控 修改标准
因素是 否可控
计划目标任务
采取矫正措施
《管理学基础》课件——第九章 控制
三、组织控制系统
(一)控制目标体系
控制一定是有目标的,明确控制 目标能够确保组织有效运行,确 保组织朝着目标前进。控制活动 通常也需要服从于组织发展的总 体目标,控制依据来源于组织发 展的总目标及各项分解目标。
三、组织控制系统
(二)控制的主体
控制的主体是指谁对组织进行控制, 根据组织构成主体类型,通常是由各 级管理者、股东、员工共同参与控制 活动。不同控制主体在控制的目标上 存在差异 。
管理实践
请阅读“通盘谋划,稳步推进碳达峰、 碳中和“的案例并思考:为什么中国要试 试”双碳“战略?在实施过程中,控制目 标、控制主体、控制客体、控制手段分别 是什么?
第二节 控制的基本类型及过程
一、控制的基本类型
(一)按照控制时间顺序分类 1.事前控制 事前控制又称前馈控制,是指在组 织活动还没有发生之前,提前预测 组织活动可能面临的问题,并做好 相应的防范措施。
一、控制的含义与内容
(二)组织活动
组织活动是组织实现目标的一系列过 程,根据组织目标不同,组织活动开 展具有多样性。具体而言,现实中组 织活动包括设计、策划、生产、营销、 物流等一系列过程,其本质就是把生 产资料最终转化为最终产品或服务。
一、控制的含义与内容
(三)组织资金
组织资金是组织目标得以实现的物质保障, 对组织资金的控制主要是开展财务控制。 财务控制是指通过衡量校正组织资金投入 与组织收益,确保组织财务计划得以实现 的过程。财务控制的内容主要包括组织预 算、组织实物资产、组织生产成本、组织 经营风险等多个方面。
控制职能主要围绕以下四个方面, 分别是组织人员、组织活动、组织 资金、组织信息。
一、控制的含义与内容
(一)组织人员
• 组织中人是实现管理的计划、组织、领导、控 制活动的最重要的载体,管理活动的实现都离不 开人,由此,对组织人员进行有效控制,是确保 组织发展的关键。 • 需要注意的是,控制组织人员并不是限制组织 人员,而是通过控制管理职能使得组织个体潜能 的发挥的方向与组织目标相一致。
第十章 控制 《管理学》ppt课件
2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时,利用 成本分析和例外原则等工具,找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素,并据此在相关环节上设立预警系统或控制点,进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一,控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较,当由控制获得的价值大于所 需费用时,才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的,因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二,管理的例外原则。所谓的例外原则,是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中,各个部 门自行其职,他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如,质量控 制的标准是3%的不合格品率,但在例外原则下,管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情,而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时,才应由领导者处理,而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划,环境在一定时 期内也相对稳定,对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而,由于组织成员是在不同时空 进行工作,他们的认识能力不同,对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求,但由于工作能力的差异,他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象,会对整个组织活动的运行造成冲击,因此, 加强对员工工作控制是非常必要的。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗,而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提:一是合格的管理者所犯的错误比较少; 二是管理工作是可以度量的;三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点:
首先,预先控制明确指定个人的职责,对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高,从而提高企业整体的绩效,企业的生产力和价值随之 提高,企业的竞争优势也就由此获得;
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型:纠正执行偏差、调整控
制标准。 (一)纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求,
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象,这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差,即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变,也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求,制定工作标准,衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的,对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效, 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的,大致可以分为3个步骤:
1)反馈控制的优点。它有助于总结经验教训,了解工作失误的原因, 为进一步实施创造条件,形成良性循环,提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2)反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性,很容易 贻误时机,增加控制的难度,而且损失往往已经发生了。因此,反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度,否则,系统将产生震 荡,处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗,而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提:一是合格的管理者所犯的错误比较少; 二是管理工作是可以度量的;三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点:
首先,预先控制明确指定个人的职责,对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高,从而提高企业整体的绩效,企业的生产力和价值随之 提高,企业的竞争优势也就由此获得;
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型:纠正执行偏差、调整控
制标准。 (一)纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求,
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象,这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差,即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变,也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求,制定工作标准,衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的,对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效, 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的,大致可以分为3个步骤:
1)反馈控制的优点。它有助于总结经验教训,了解工作失误的原因, 为进一步实施创造条件,形成良性循环,提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2)反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性,很容易 贻误时机,增加控制的难度,而且损失往往已经发生了。因此,反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度,否则,系统将产生震 荡,处于不稳定状态
管理学-控制
正偏差 负偏差 负偏差是组织的工作业绩没有达到计划要求,往
往能够得到足够的重视,需立即分பைடு நூலகம்原因,采取 措施。 正偏差是组织的工作实绩超越计划的要求,其造 成原因容易被忽视。 正偏差也需要进行原因分析。找到导致正偏差的 原因中的必然因素,将有利于建立新的工作规范。
4.纠正偏差。根据偏差产生的原因,有针 对性地采取措施,以纠正偏差。纠正偏差 是控制的关键。
1.确立控制标准。所谓标准就是一种模式或规范, 是检查和衡量实际工作成绩的尺度和依据。控制 标准是控制目标的表现形式,是管理者对实际工 作绩效进行客观正确评价的基础。
不同性质的组织通常要结合其行业属性、作业特 性、单位所在地区的情况等多方面的因素来设立 标准。
生产型企业:
服务型企业:
标准的设置也要结合单位所在地的特定情况,符 合地方文化的要求和政府的期望。
2.衡量实际业绩。管理者按照控制标准衡 量、检查工作情况和工作成果,并将计划 执行的现状和阶段性成果与计划预想目标 进行比较,从而确定是否存在偏差。
管理观察法
抽样调查法
报表资料法
…
3.进行差异分析。对存在的偏差进行分析,判断 偏差是否足以构成对组织活动效率的威胁。如果 偏差足以影响组织目标的实现,就要深入分析偏 差产生的原因,找出消除偏差的措施。
类,其中最常用的是根据控制时间点的不 同,将控制分为事前控制、同期控制和事 后控制三种类型,
1.事后控制。事后控制也称为反馈控制(Feedback Control)或结果控制(Output Control),就是组织在 生产经营等工作完成之后,采取措施,减少或消除各种偏 差的行为或结果。事后控制的注意力集中在工作的结果上, 其控制作用发生在工作之后,并以此作为下一次工作改进 的依据。力求能“吃一堑,长一智”,改进下一次工作的 质量。
往能够得到足够的重视,需立即分பைடு நூலகம்原因,采取 措施。 正偏差是组织的工作实绩超越计划的要求,其造 成原因容易被忽视。 正偏差也需要进行原因分析。找到导致正偏差的 原因中的必然因素,将有利于建立新的工作规范。
4.纠正偏差。根据偏差产生的原因,有针 对性地采取措施,以纠正偏差。纠正偏差 是控制的关键。
1.确立控制标准。所谓标准就是一种模式或规范, 是检查和衡量实际工作成绩的尺度和依据。控制 标准是控制目标的表现形式,是管理者对实际工 作绩效进行客观正确评价的基础。
不同性质的组织通常要结合其行业属性、作业特 性、单位所在地区的情况等多方面的因素来设立 标准。
生产型企业:
服务型企业:
标准的设置也要结合单位所在地的特定情况,符 合地方文化的要求和政府的期望。
2.衡量实际业绩。管理者按照控制标准衡 量、检查工作情况和工作成果,并将计划 执行的现状和阶段性成果与计划预想目标 进行比较,从而确定是否存在偏差。
管理观察法
抽样调查法
报表资料法
…
3.进行差异分析。对存在的偏差进行分析,判断 偏差是否足以构成对组织活动效率的威胁。如果 偏差足以影响组织目标的实现,就要深入分析偏 差产生的原因,找出消除偏差的措施。
类,其中最常用的是根据控制时间点的不 同,将控制分为事前控制、同期控制和事 后控制三种类型,
1.事后控制。事后控制也称为反馈控制(Feedback Control)或结果控制(Output Control),就是组织在 生产经营等工作完成之后,采取措施,减少或消除各种偏 差的行为或结果。事后控制的注意力集中在工作的结果上, 其控制作用发生在工作之后,并以此作为下一次工作改进 的依据。力求能“吃一堑,长一智”,改进下一次工作的 质量。
管理学原理-控制-PPT
案例:洛克菲勒的算计
❖ 后来,洛克菲勒拥有了自己的公司,他更注重成本的 节约,提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班,就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年,他质问一个炼油厂的经理:“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫,而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过,曾写过这样的信:“……上个月你 汇报手头有1119个塞子,本月初送去你厂10000个, 你厂使用9527个,而现在报告剩余912个,那么其他 的680个塞子哪里去了呢?”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制,是指在行动之前, 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例:曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的,旁边放了不少 柴草,于是就对主人说:烟囱应改成弯曲的,把柴 草搬远点,否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说,控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说,控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况,并根据偏差,或调整行动以保证按 计划进行,或调整计划使活动与计划相吻合。
管理学-控制与控制过程PPT课件
第一节 控制活动
一、控制的含义
控制就是检查实际工作是否按既定的计划、 标准和方法进行,从而发现偏差、分析原因、 进行修正,以保证组织目标实现的过程。
控制与计划密切相关,计划是控制的前提, 控制是实现计划的重要手段,控制的实质是使 实际与计划保持一致。
1
二、控制的必要性
1.外部环境的迅速变化“计划赶不上变化” 2. 内部环境的复杂性 3.管理者指挥的失误 4.工作过程失误 5.授权的影响
13
三、纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.明确纠偏对象 3.采取矫正措施:纠偏;调适。 4.落实奖罚制度 5.注意问题: 考虑对原有计划实施的影响 消除组织成员对矫正措施的疑惑
14
第三节 有效控制
1.客观控制; 2.适时控制; 3.适度控制; 4.弹性控制。
15
10
一、确定标准
(一)确定控制对象
(二)选择控制的重点 (三)制定标准的方法
11
二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
12
3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因:
计划本身不合理; 执行过程发生了偏差; 计划与现实环境不一致。
能了解现成的第一手资料,能快速解决问题 范围较窄,主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 (3)反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价, 采取措施,矫正以后活动,避免再出现问题。
7
四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ;
(1)前馈控制 是对输入要素的控制。
现场控制
输入
执行过程
一、控制的含义
控制就是检查实际工作是否按既定的计划、 标准和方法进行,从而发现偏差、分析原因、 进行修正,以保证组织目标实现的过程。
控制与计划密切相关,计划是控制的前提, 控制是实现计划的重要手段,控制的实质是使 实际与计划保持一致。
1
二、控制的必要性
1.外部环境的迅速变化“计划赶不上变化” 2. 内部环境的复杂性 3.管理者指挥的失误 4.工作过程失误 5.授权的影响
13
三、纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.明确纠偏对象 3.采取矫正措施:纠偏;调适。 4.落实奖罚制度 5.注意问题: 考虑对原有计划实施的影响 消除组织成员对矫正措施的疑惑
14
第三节 有效控制
1.客观控制; 2.适时控制; 3.适度控制; 4.弹性控制。
15
10
一、确定标准
(一)确定控制对象
(二)选择控制的重点 (三)制定标准的方法
11
二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
12
3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因:
计划本身不合理; 执行过程发生了偏差; 计划与现实环境不一致。
能了解现成的第一手资料,能快速解决问题 范围较窄,主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 (3)反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价, 采取措施,矫正以后活动,避免再出现问题。
7
四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ;
(1)前馈控制 是对输入要素的控制。
现场控制
输入
执行过程
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❖ 按控制的业务范围的不同:成本控制、 ❖ 按控制资源的不同:
▪ 正式组织控制:如规划、预算、审计部门都是正式组织控制的例子 ▪ 群体控制:基于群体成员的价值观和准则,由非正式组织发展和维持 ▪ 自我控制:个人有意识地区按某一个行为规范进行活动。
有效控制的原则
❖为了使控制工作做得更加切实有效,一般需要注 意以下几条原则。 1.控制应该同计划与组织相适应 2.控制过程应避免出现目标扭曲问题 3.控制工作应注重培养自我控制能力 4.控制应该突出重点,强调例外 5.控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点
预算控制
(二)预算的种类 ❖ 预算的种类很多,对企业而言,主要有:① 收支预算② 现金
图7-2 控制过程示意图
因素是 否可控
可 控
管理控制的过程要素
(一)确立标准 ❖ 标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与
最终结果)的规范。制定标准是进行控制的基础,没有 一套完整的标准,衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依 据。 1.确定控制对象 ❖ 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有: (1)关于环境特点及其发展趋势的假设 (2)资源投入 (3)组织的活动
❖ 反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制,故常 称作事后控制。
管理控制的基本类型
❖ 按照控制点的不同: ▪ 事前控制 ▪ 事中控制(即时控制、过程控制、现场控制、实时控制) ▪ 事后控制
❖ 按控制性质的不同: ▪ 预防性控制 ▪ 纠正性控制
❖ 按控制方式的不同: ▪ 集中控制 ▪ 分层控制 ▪ 分散控制
控制的基本原理
1.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合,元素之间的 这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
2.为了控制耦合系统的运行,必须确定系统的控制标准z:控制标准Z 的值是不断变化的某个参数集的函数,即Z=f(S)。例如为了控制飞 机的航行,必须确定航线,飞机在航线上的位置S的值是不断变化的, 所以控制标准z的值也必然是不断变化的。
管理控制的过程要素
管理控制的过程要素
预算控制
一、预算控制 (一)预算控制及其作用
1.预算控制的含义 ❖ 预算是一种预测,它就是对未来一段时期内将组织的决策目标及其
资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程, 简单地说,是某一个时期具体的、数字化的计划。 2.预算的作用 ❖ 预算是各种领域的管理者最基本的一种控制工具。无论是企业还是 政府机关、文化组织等等,都需要运用预算来进行控制。 (1)预算是一种计划的工具,编制预算能使确定目标和拟定标准的计 划工作得到改进。 (2)预算也是一种控制手段,有利于改进组织的协调和控制工作。
纠正计划执行中的偏差,它同时还包含着在必要时修改计划标准,以使 计划更加适合于实际情况的含义。 ❖ 控制可以说既是一个管理工作过程的终结,又是一个新的管理工作过程 的开始。 2.控制的重要性 ❖ 控制的重要性正如定义所示的那样,在管理中具有重要的作用,主要体 现在以下几个方面: (1)任何组织任何活动都需要进行控制 (2)控制需要管理者授权
控制的含义及重要性
3.管理控制的目标和特点 ❖ 管理控制工作的目标主要有两个: (1)限制偏差的累积。 (2)适应环境的变化。 ❖ 除了目的性这一突出的特点外,管理控制还具有以下几个
特点。 (1)整体性。 (2)人本性。 (3)动态性。
控制的必要性
❖ 管理控制的必要性主要是由下述原因决定的: 1.环境的变化 2.管理权力的分散 3.工作能制的过程都包括三个基本环节的工作: (1)制定控制目标,建立控制标准。 (2)衡量实际工作,获取偏差信息。 (3)分析偏差原因,采取矫正措施。
无
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
是否有 偏差
有 分析
差异
原因
建立 控制 标准
修改标准
不可控
计划目标任务
采取矫正措施
现的问题
矫正措施
控制信息
图7-l 控制类型示意图
管理控制的基本类型
❖ 前馈控制是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进 行预测和估计并采取防范措施,将可能的偏差消除于产生 之前。前债控制是一种防患于未然的控制,所以通常亦称 做事前控制或者预先控制。
❖ 工作正在进行中所施予的控制,叫做现场控制,也称做同 步控制或同期控制。现场控制主要有监督和指导两项职能。
第七章
控制
管理学
控制的含义及重要性
1.控制的含义 ❖ 控制是监视组织各方面的活动,保证组织实际运行状况与组织计划要求,
保持动态适应的一项管理职能。 ❖ 作为一项重要的管理职能,控制工作就是由管理人员对组织实际运行是
否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。 ❖ 从广义的角度来看,控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和
管理控制的过程要素
2.选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域(key performance
areas)的选择或许能对我们提供某种启示。通用电器公司 在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上,选择 了对企业经营成败起决定作用的八个方面,并为它们建立了 相应的控制标准。这八个方面如下: (1)获利能力 (2)市场地位 (3)生产率 (4)产品领导地位 (5)人员发展 (6)员工态度 (7)公共责任 (8)短期目标与长期目标的平衡
3.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差,从而 实现对系统的控制。
❖ 企业也是一个耦合运行系统,其生产经营活动的全过程就是由严密的 因果关系链联结起来的。无论是整个过程或其中的某个阶段、某个环 节,为了得到一定的产出,就必须有一定的投入。通过控制投入生产 过程的资金、人力、物资及管理和技术信息,就可控制企业生产经营 活动的产出。
管理控制的基本类型
❖ 管理控制按照分类标准的不同,可以有各种各样的分类法。其中最常 见的一种分类是,根据控制信息获取的方式和时点不同而将管理控制 划分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类,如图7-1所示。
输入
转换过程
输出
前馈控制 预防可能出
现的问题
现场控制 及时纠正工作 中出现的问题
反馈控制 纠正已经出
▪ 正式组织控制:如规划、预算、审计部门都是正式组织控制的例子 ▪ 群体控制:基于群体成员的价值观和准则,由非正式组织发展和维持 ▪ 自我控制:个人有意识地区按某一个行为规范进行活动。
有效控制的原则
❖为了使控制工作做得更加切实有效,一般需要注 意以下几条原则。 1.控制应该同计划与组织相适应 2.控制过程应避免出现目标扭曲问题 3.控制工作应注重培养自我控制能力 4.控制应该突出重点,强调例外 5.控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点
预算控制
(二)预算的种类 ❖ 预算的种类很多,对企业而言,主要有:① 收支预算② 现金
图7-2 控制过程示意图
因素是 否可控
可 控
管理控制的过程要素
(一)确立标准 ❖ 标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与
最终结果)的规范。制定标准是进行控制的基础,没有 一套完整的标准,衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依 据。 1.确定控制对象 ❖ 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有: (1)关于环境特点及其发展趋势的假设 (2)资源投入 (3)组织的活动
❖ 反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制,故常 称作事后控制。
管理控制的基本类型
❖ 按照控制点的不同: ▪ 事前控制 ▪ 事中控制(即时控制、过程控制、现场控制、实时控制) ▪ 事后控制
❖ 按控制性质的不同: ▪ 预防性控制 ▪ 纠正性控制
❖ 按控制方式的不同: ▪ 集中控制 ▪ 分层控制 ▪ 分散控制
控制的基本原理
1.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合,元素之间的 这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
2.为了控制耦合系统的运行,必须确定系统的控制标准z:控制标准Z 的值是不断变化的某个参数集的函数,即Z=f(S)。例如为了控制飞 机的航行,必须确定航线,飞机在航线上的位置S的值是不断变化的, 所以控制标准z的值也必然是不断变化的。
管理控制的过程要素
管理控制的过程要素
预算控制
一、预算控制 (一)预算控制及其作用
1.预算控制的含义 ❖ 预算是一种预测,它就是对未来一段时期内将组织的决策目标及其
资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程, 简单地说,是某一个时期具体的、数字化的计划。 2.预算的作用 ❖ 预算是各种领域的管理者最基本的一种控制工具。无论是企业还是 政府机关、文化组织等等,都需要运用预算来进行控制。 (1)预算是一种计划的工具,编制预算能使确定目标和拟定标准的计 划工作得到改进。 (2)预算也是一种控制手段,有利于改进组织的协调和控制工作。
纠正计划执行中的偏差,它同时还包含着在必要时修改计划标准,以使 计划更加适合于实际情况的含义。 ❖ 控制可以说既是一个管理工作过程的终结,又是一个新的管理工作过程 的开始。 2.控制的重要性 ❖ 控制的重要性正如定义所示的那样,在管理中具有重要的作用,主要体 现在以下几个方面: (1)任何组织任何活动都需要进行控制 (2)控制需要管理者授权
控制的含义及重要性
3.管理控制的目标和特点 ❖ 管理控制工作的目标主要有两个: (1)限制偏差的累积。 (2)适应环境的变化。 ❖ 除了目的性这一突出的特点外,管理控制还具有以下几个
特点。 (1)整体性。 (2)人本性。 (3)动态性。
控制的必要性
❖ 管理控制的必要性主要是由下述原因决定的: 1.环境的变化 2.管理权力的分散 3.工作能制的过程都包括三个基本环节的工作: (1)制定控制目标,建立控制标准。 (2)衡量实际工作,获取偏差信息。 (3)分析偏差原因,采取矫正措施。
无
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
是否有 偏差
有 分析
差异
原因
建立 控制 标准
修改标准
不可控
计划目标任务
采取矫正措施
现的问题
矫正措施
控制信息
图7-l 控制类型示意图
管理控制的基本类型
❖ 前馈控制是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进 行预测和估计并采取防范措施,将可能的偏差消除于产生 之前。前债控制是一种防患于未然的控制,所以通常亦称 做事前控制或者预先控制。
❖ 工作正在进行中所施予的控制,叫做现场控制,也称做同 步控制或同期控制。现场控制主要有监督和指导两项职能。
第七章
控制
管理学
控制的含义及重要性
1.控制的含义 ❖ 控制是监视组织各方面的活动,保证组织实际运行状况与组织计划要求,
保持动态适应的一项管理职能。 ❖ 作为一项重要的管理职能,控制工作就是由管理人员对组织实际运行是
否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。 ❖ 从广义的角度来看,控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和
管理控制的过程要素
2.选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域(key performance
areas)的选择或许能对我们提供某种启示。通用电器公司 在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上,选择 了对企业经营成败起决定作用的八个方面,并为它们建立了 相应的控制标准。这八个方面如下: (1)获利能力 (2)市场地位 (3)生产率 (4)产品领导地位 (5)人员发展 (6)员工态度 (7)公共责任 (8)短期目标与长期目标的平衡
3.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差,从而 实现对系统的控制。
❖ 企业也是一个耦合运行系统,其生产经营活动的全过程就是由严密的 因果关系链联结起来的。无论是整个过程或其中的某个阶段、某个环 节,为了得到一定的产出,就必须有一定的投入。通过控制投入生产 过程的资金、人力、物资及管理和技术信息,就可控制企业生产经营 活动的产出。
管理控制的基本类型
❖ 管理控制按照分类标准的不同,可以有各种各样的分类法。其中最常 见的一种分类是,根据控制信息获取的方式和时点不同而将管理控制 划分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类,如图7-1所示。
输入
转换过程
输出
前馈控制 预防可能出
现的问题
现场控制 及时纠正工作 中出现的问题
反馈控制 纠正已经出