管理学原理重点整理1

一管理概述与重要性管理的特性：科学性、经济性、创造性、艺术性、灵活性管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制和创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目标的过程。

这一表述包括：1、管理是一项有目标的活动。

管理是一项有意识、有目的（实现组织的目标）进行的活动过程2、管理工作的过程是由一系列互相关联、连续进行的活动所构成的。

这些活动包括计划、组织、领导、控制、创新等。

他们是管理的基本职能。

3、管理的对象是组织的各种资源，管理者必须把提高效益作为管理目标。

4、管理的本质是协调。

5、管理工作是在一定的环境条件下开展的。

管理须将所服务的组织看成一个开放的系统，它不断与外部环境产生互相影响和作用。

管理的职能：1.计划职能。

计划是对未来活动的预先筹划。

2.组织职能。

组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的互相关系进行合理的安排3.领导职能。

指导和协调组织中的人4.控制职能。

为了确保组织目标能实现以及保证措施能够有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效的监控5.创新职能6.管理职能之间的关系。

它们是互相联系、交叉渗透的。

二古典管理理论三个代表及其代表作：泰勒的科学管理理论实践性思想：科学管理。

管理核心：①科学论、标准化、劳资双方利益一致②精神革命法约尔的一般管理理论《工业管理与一般管理》“现代经营管理之父”思想重点在于分析一般管理原则和高层管理效率。

他指出任何企业都存在六种基本活动（经营活动）：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动（最重要的一项：①计划②组织③指挥④协调⑤控制）十四项管理原则：①分工②权力与责任（权力应该同责任相等）③纪律④统一指挥（针对下属）⑤统一领导（针对任务活动）⑥个人利益服从整体利益⑦报酬（对工作成绩优良的人进行奖励，奖励应该有一个限度）⑧集权与分权⑨等级链与跳板原则（表明权力等级的顺序和传递信息的途径）⑩秩序⑪公平⑫人员的稳定⑬首创精神⑭集体精神马克斯▪韦伯的组织理论《经济史》《新教伦理的资本主义精神》《社会组织和经济组织理论》他的贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论，从而被称为“组织理论之父”（←突破性思想）1、权力（权力是统治社会或管理组织的基础）的类型：①统型权力②个人魅力型权力③理性一合法型权力2、理想的行政组织体系（科层制）特征：①正式的规章②明确的分工③权力分层④非个人的人员关系⑤正规化的人员任用⑥执业管理人员三人际关系理论和行为科学行为管理理论产生的标志是著名的霍桑试验以及梅奥的人际关系理论。

霍桑实验（突破性思想）“人际关系”学派的产生是霍桑实验的直接结果。

背景：①泰罗制，流水线生产，使工人紧张单调，士气低落②一战后，国际工人运动兴起，人们文化提高觉得不满足泰罗制③士气积极性对生产效率影响人际关系理论的主要观点：①企业员工是“社会人”，是一个复杂的社会系统中的成员（与经济人的区别：满足人的需要）②生产率的高低不仅受物质条件诸因素的影响，而且取决于员工工作态度的改变（员工满足度依赖于1、员工个人的情况2、工作场所的环境因素）③企业中存在着“非正式组织”，这是不经官方规定而自然形成的（它们与正是组织有时相互补充，有时相互矛盾）④新型的领导能力在于提高员工的满足度行为科学的贡献（较有影响的行为科学理论）：马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y理论、布莱克和穆顿的管理方格理论。

现代管理理论学派哈罗德▪孔茨《管理理论的丛林》用“管理理论的丛林”来描述西方现代管理理论的特点。

决策理论学派：代表人物赫伯特▪西蒙决策理论学派的主要内容和贡献：1、管理就是决策 2、决策不仅贯穿于管理的全过程而且涉及组织的各个阶层各个方面3、决策的标准满意化4、决策过程考虑人的经验和智能提出了与“经济人”“完全理性”相对应的“决策人”、“有限理性”，这就是决策理论的核心。

它选择的标准是“满意方案”，而不是“完全理性”的“最优方案”决策理论的缺点：1、认为管理中除了决策别无他法，把管理限制在一个较为狭窄的领域2、西蒙认为“决策人”模式优于“经济人”模式，前者必定替代后者。

当代管理问题及其挑战企业面临的环境有以下特征：1、信息“爆炸”的压力2、技术进步飞速发展3、高新技术的使用范围越来越广4、市场和劳务竞争全球化5、产品研制开发的难度越来越大6、可持续发展的要求7、全球性技术支持和售后服务8、消费者的要求越来越苛刻企业的社会责任定义：是指企业承担法律和经济责任的同时以一种对社会有利的方法行事。

社会责任与经济绩效：改良经济观研究的是企业长期发展规程中企业社会责任与经济绩效之间的关系，得出的结论是两者之间存在正向的相关关系。

企业承担社会责任的表现：1。

对环境的责任（产品绿色化、保护与治理环境并重）2、对员工的责任（营造一个安全舒适的工作环境、定期或不定期地培训员工、不歧视员工）3、对消费者的责任4、对竞争者的责任5、对股东的责任6、对所在社区的责任四决策定义：一个提出问题、分析问题、解决问题的过程，是人们在明确问题的基础上为未来的行动确定一个目标，并在多个可供选择的行动方案中选择一个合理的方案。

特点：目标性、可选择性、超前性、风险性、过程性按决策影响的时间长短可以分为长期决策（如企业投资方向选择、组织规模确定）和短期决策（如企业的日常营销、生产决策）按决策的重要性划分，可划分为战略决策（最重要的决策，指具有全局性的、长期性的、方向性的、作用大的和影响深远的决策，如企业长期发展策略、企业营销战略、产品开发战略）、战术决策（属于执行战略性决策过程中的具体决策）以及业务决策按决策所要解决问题的重复程度来划分，可分为程序化决策（管理学中80％的决策属于程序化决策，由计算机辅助）和非程序化决策按决策问题的可控程度来划分，可分为确定性决策、风险性决策和不确定型决策按决策的主体分，可分为群体决策和个人决策按决策需要解决的问题来划分，可分为初始决策和追踪决策科学决策的原则1、系统原则：是科学决策应有的思维内容。

系统性客观上要求应达到整体化、综合化、最佳化的要求。

2、满意原则：是指在一定的内外环境条件下，对各种方案进行技术、经济、社会的综合比较，依据“技术先进、经济合理、实施可行、政策允许”的评价标准选出满意的方案。

决策不可能避免一切风险，就不可能利用这一切可以利用的机会去实现“最优化”，而只有要求是“令人满意”的，或“较为适宜的”。

任何一决策方案，都不能使人达到百分之百的满意，就一项决策而言，如能达到相对满意，利大于弊就算可以了。

3、信息原则4、环境原则：决策者在进行管理决策时离不开对决策环境的分析、判断和利用。

外部环境是决策者无法控制而只能去适应的环境，对决策有两类作用：为决策提供机会或者对决策者造成威胁。

内部环境是决策者可以控制的环境因素，包括决策者的使命、组织的人力、物力、财力、信息、技术资源等。

5、可行原则：管理决策的可行原则是指：决策方案可以在实践中付诸行动。

为此应当从“技术先进、经济合理、实施可行、政策允许、方案可比”五项准则对方案进行全面的可行性评价并给出结论。

6、动态原则7、民主原则8、创新原则：不同于过去的新方案、新思路、新方法9、时机原则定量决策方法（硬方法）1、确定型方法：在进行这类决策时，决策者对未来的情况已有完整的资料，没有不确定因素，一般常用的决策方法有：线性规划、盈亏平衡分析，非线性规划，整数规划，动态规划，投入产出数学模型，确定型储存技术，网络分析技术等①线性规划法：用于企业经营决策，实际上是在满足一组已知的约束条件下，使决策目标达到最优（求目标函数最大值最小值的问题）可用图解性、代数法、单纯形法等方法求解②盈亏平衡分析：也称量本利分析，盈亏平衡点（保本点）是指企业销售收入总额与成本总额相等的点，产销量大于盈亏平衡点是企业盈利销售收入=销售量*单价总成本=固定成本+单位成本费*销量利润=销售收入-总成本=销量*单价-（固定成本+单位变动成本*销量）总收入=总成本时，销售量R=TC盈亏平衡点：保本销售量=固定费用/（单价-单价变动成本）保本销售收入=单价*保本销售量风险决策方法：决策者根据过去的经验和科学地理论可以预先估计和计算算出自然状态的概率值决策树又称“决策树”，是在风险型决策中常用的决策方法，方框结点为决策点，由决策点引出若干条树枝，每条树枝代表一个方案，叫做方案枝，每个方案枝的末端画上一个圆圈就是圆圈结点（机会点），由机会点引出的树枝称为概率枝不确定型决策方法：管理者不知道未来的情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，特点是决策者不能制定未来各种可能状态出现的概率1）小中取大法（悲观法）2）大中取小法（乐观法）3）折衷法（乐观系数法）常用乐观系数α表示，α取值区间为[0，1]，（1-α）为悲观系数，α接近于1，则较为乐观，用乐观系数法进行决策时，选择各方案乐观期望值最大值作为决策方案公式：乐观期望值=最大收益*α+最小收益*（1-α）最小最大后悔值法：某方案在自然状态下的后悔值=该方案在自然状态下的最大受益—该方案在自然状态下的受益然后找出各方案的最大后悔值（该自然状态下各方案的最大受益），然后进行比较，选最大后悔值最小的方案作为所要的方案五计划计划的作用:计划是适应变革的持续活动，计划能增强组织的协调，计划是合理配置资源的重要手段，计划支持组织的控制系统，计划可以应对难以预计的情况计划的步骤（程序，过程）：情况分析，确定目标，且额定计划的前提条件，选定备选方案，评估和选择方案，实施计划，监督与控制目标管理:目标管理的实质就是将企业总目标分解为各个单位和每个职工的分目标，上级主管人员根据分目标对下属进行管理。

六组织管理组织结构的基本类型:直线制组织结构（适用于技术简单业务单纯规模较小的企业，或是现场的作业管理）；职能制组织结构（能适应现在带组织技术比较复杂和管理分工比较细的特点。

能发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担）；直线职能制组织结构（中小型组织）；事业部制组织结构（即M型结构，适用于规模较大的一些公司事业部等组织）；矩阵制组织结构（适用于航天航空企业，工程建设企业，需要集中多方面专业人员集体攻关的项目和企业）；网络组织结构（适用于有较大的灵活性，既是对社会时尚做出反应的制造业，需要廉价劳动力的组织）管理幅度管理层次与组织结构:管理层次与组织规模成正比，在组织规模一定的条件下，挂历层次与管理幅度成反比。

影响管理幅度的因素:主管人员及其下属的工作能力和素质，主管人员和下属的工作性质和类别，工作条件，环境因素。

集权倾向产生原因:组织的历史，领导的个性，政策的统一与行政的效率。

分权的标志:不同类型决策的集中程度，政策决策过程中的集中程度，下属决策受控制的程度。