建设工程项目管理2PPT全套课件
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《建设工程项目管理》PPT课件
自控主体与监控主体
施工阶段： 施工方、供货方
业主、监理、设计、 政府有关部门
自控主体
监控主体
质量控制
施工单位自检合格后申请验收
施工单位：
自检
验收
自检 互检 专检
风险识别
风险管理
风险发生频率 潜在损失严重程度
风险评估 风险响应
规避 减轻 转移及组合
风险控制
安全管理
安全管理核心内容 ➢ 建立和维持安全控制系统
③由于不可预见的气象条件〔不可抗力〕,费用索 赔不成立,工期索赔成立.
合同措施 优选合同类型,完善合同条款,
正确处理工程变更和索赔事件.
管理措施
管理理念、思路、方法和手段.
施工组织设计
施工组织设计是公开的〔报业主、监理〕
施工方
标前施工组织设计 标后施工组织设计
施工组织设计包含的内容
工程概况
施
施工部署及施工方案
核心
工
组
织
施工进度计划
时间
设
计
施工平面图
主要技术经济指标
安全措施
预防措施
应急措施
事故处理措施
变更与索赔
1.变更： 〔1〕经监理工程师签证之后的变更,费用、工期 才能得到补偿. 〔2〕变更价款的确定：
①合同文本；②计价规范
2.索赔： 〔1〕索赔分类：1、费用索赔 2、工期索赔
建筑工程项目管理ppt
详细描述
甘特图广泛应用于建筑工程项目管理中，它能够清晰地表示各个任务之间的关 系和时间进度，帮助项目经理和团队成员更好地理解项目计划和进度，从而进 行有效的资源调配和进度控制。
网络图
总结词
网络图是一种用图形方式表示工程项目中各项任务和活动之间逻辑关系的图示， 通过箭线和节点表示任务之间的先后关系和依赖关系。
详细描述
关键路径法是项目管理中非常重要的一种技术，它能够帮助项目经理识别项目中最重要的任务和活动，从而集中 资源和精力进行重点管理和控制。同时，关键路径法还可以用于优化项目计划，缩短项目工期和提高项目执行效 率。
资源平衡
总结词
资源平衡是一种优化资源配置的管理技术，通过分析项目资源需求和资源限制，调整项目计划和进度 安排，实现资源的合理分配和有效利用。
项目成本控制在建筑工程项目管理中至关重 要，但项目超预算的情况时有发生。
详细描述
项目超预算的原因可能包括设计变更、材料 价格上涨、施工质量问题导致的返工等。为 避免项目超预算，需提前进行详细的项目成 本估算，严格控制设计变更，加强施工现场 管理，以及定期进行成本核算和调整。
项目范围变更
要点一
总结词
项目延误
总结词
项目进度控制是项目管理中的重要环节 ，但因各种原因导致的项目延误是常见 问题。
VS
详细描述
项目延误的原因可能包括设计变更、供应 链问题、施工难度预估不足、资金不到位 等。为避免项目延误，需提前制定详细的 项目计划，加强进度监控，及时调整资源 分配，并建立有效的沟通机制。
甘特图广泛应用于建筑工程项目管理中，它能够清晰地表示各个任务之间的关 系和时间进度，帮助项目经理和团队成员更好地理解项目计划和进度，从而进 行有效的资源调配和进度控制。
网络图
总结词
网络图是一种用图形方式表示工程项目中各项任务和活动之间逻辑关系的图示， 通过箭线和节点表示任务之间的先后关系和依赖关系。
详细描述
关键路径法是项目管理中非常重要的一种技术，它能够帮助项目经理识别项目中最重要的任务和活动，从而集中 资源和精力进行重点管理和控制。同时，关键路径法还可以用于优化项目计划，缩短项目工期和提高项目执行效 率。
资源平衡
总结词
资源平衡是一种优化资源配置的管理技术，通过分析项目资源需求和资源限制，调整项目计划和进度 安排，实现资源的合理分配和有效利用。
项目成本控制在建筑工程项目管理中至关重 要，但项目超预算的情况时有发生。
详细描述
项目超预算的原因可能包括设计变更、材料 价格上涨、施工质量问题导致的返工等。为 避免项目超预算，需提前进行详细的项目成 本估算，严格控制设计变更，加强施工现场 管理，以及定期进行成本核算和调整。
项目范围变更
要点一
总结词
项目延误
总结词
项目进度控制是项目管理中的重要环节 ，但因各种原因导致的项目延误是常见 问题。
VS
详细描述
项目延误的原因可能包括设计变更、供应 链问题、施工难度预估不足、资金不到位 等。为避免项目延误，需提前制定详细的 项目计划，加强进度监控，及时调整资源 分配，并建立有效的沟通机制。
建设工程项目管理教材(PPT 48页)
项目生命周期的阶段划分
➢ 莫里斯在分析了一个建筑项目的生命周期：
项目管理
1.1.2 定义
➢ 定义：项目管理就是为了满足对项目的需求而将知识、 技能、工具和技术应用到项目的活动中。
➢ Project management is the application of knowledge，skills，tools，and techniques to requirements. (PMBOK 2000)
我国项目管理的发展历史
1.改革开放，世界银行贷款项目和走出去战略 2.施工项目经理 3.建设监理制度 4.招标投标制度 5.建筑法、招标投标法、合同法 6.全面规范
建设工程项目管理
1.2.2 我国建设工程项目管理的发展趋势 ➢ 1．项目管理的国际化 ➢ 2．项目管理的信息化 ➢ 3．工程项目全寿命管理 ➢ 4．推行工程总承包管理 ➢ 5．提升软实力，创新项目文化建设
比如：一家建筑公司承担了一项设计一栋新 型写字楼的工作，最初，建筑公司参与了业主描 述阶段的工作，在业主的实施阶段建筑公司又协 助其进行建筑施工。建筑公司所承担的设计项目 从构思到定稿、实施直至结束也有其自己的生命 周期，建筑公司甚至可以将对写字楼的设计和对 建筑施工的协助视为两个独立的项目，每个项目 都具有自己的阶段划分。
而存在。
案例1
一家化学加工工厂往往首先要开始的程序是对工艺 流程性质、特点的定义，这些性质、特点将用做设计主 要加工环节。这种信息资料是工程设计图的基础，而工 程设计图需要明确工厂布局细节、工艺流程以及辅助设 备的机械特征。通过所有这些可以完善工程设计草图， 工程设计草图可以进一步被绘制成建筑工程图。在建造 过程中，根据需要在被许可的范围内进行解释和建造。 那么，对于以上性质特点的进一步完善要根据以施工现 场变化而变化的图纸来得出。在测试和运转中，性质、 特点的更进一步完善常常是以最后的操作调试来完成的 。
建设工程项目管理PPT课件
首自信工程事业部 项目经理培训
建设工程项目管理 ——施工组织设计内容及编制方法
1
建设工程项目管理
一、组织与管理
✓ 项目的目标与任务（安全、进度、质量与投资 成本的关系）安全与成本投入的关系.doc
✓ 项目组织 • 项目策划 • 采购模式 项目规划内容及编制方法 ✓ 项目施工组织设计内容及源自文库制方法施工组织设
8
编写体会
熟悉本专业各工种施工内容 及施工过程，并了解生产工 艺过程及施工流程。
熟读设备及施工图纸。掌握设备、材料量及施工项量内 容。掌握施工过程的重点（涉高温高压，防爆，预埋等） 及难点（一次取源部件，工序交叉，作业能力等）内容。
全面掌握招标文件关于施工组织设计的要求及评分标准。 对招标文件全部内容进行了解，特别是涉及施工内容的描 述及相关附件内容的要求。
编写尽可能详细，并采用图文并茂形式。（指施工方法， 设备安装网上素材很多）
9
• 收集尽可能多的素材（各种制度、措施、 标准规范、施工图册，电子版 ）
• 熟悉国标及行标 • 有本专业全面的施工知识，了解相关电气，
通讯、工艺方面的知识。
10
具有word及excel的使用能力。
11
计的分类.doc • 项目目标的动态控制
2
• 项目经理的工作性质、任务和责任 • 风险管理 ✓ 监理的工作的工作性质、任务和责任 ✓ 成本管理
建设工程项目管理 ——施工组织设计内容及编制方法
1
建设工程项目管理
一、组织与管理
✓ 项目的目标与任务（安全、进度、质量与投资 成本的关系）安全与成本投入的关系.doc
✓ 项目组织 • 项目策划 • 采购模式 项目规划内容及编制方法 ✓ 项目施工组织设计内容及源自文库制方法施工组织设
8
编写体会
熟悉本专业各工种施工内容 及施工过程，并了解生产工 艺过程及施工流程。
熟读设备及施工图纸。掌握设备、材料量及施工项量内 容。掌握施工过程的重点（涉高温高压，防爆，预埋等） 及难点（一次取源部件，工序交叉，作业能力等）内容。
全面掌握招标文件关于施工组织设计的要求及评分标准。 对招标文件全部内容进行了解，特别是涉及施工内容的描 述及相关附件内容的要求。
编写尽可能详细，并采用图文并茂形式。（指施工方法， 设备安装网上素材很多）
9
• 收集尽可能多的素材（各种制度、措施、 标准规范、施工图册，电子版 ）
• 熟悉国标及行标 • 有本专业全面的施工知识，了解相关电气，
通讯、工艺方面的知识。
10
具有word及excel的使用能力。
11
计的分类.doc • 项目目标的动态控制
2
• 项目经理的工作性质、任务和责任 • 风险管理 ✓ 监理的工作的工作性质、任务和责任 ✓ 成本管理
建设工程项目管理完整版课件全套ppt教学教程(最新)
引入国外资金
❖ 早在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建 设，但由于资金缺乏，前后拖延7年之久。
❖ 1984年4月，水电部决定在鲁布革工程利用世界银 行贷款，使工程出现转机。当时正值改革开放的 初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷 款的基本建设项目。
件； ❖ ······
一、 项目的含义和特点
专家语录
❖ “在当今社会中，一切都是项目，一切也 将成为项目。”
——（Paul Grace）美国项目管理认证委员会主席
一、 项目的含义和特点
❖ （2）项目的特征 项目的一次性或唯一性 项目的独特性 项目的渐进性 项目的不确定性
除以上归纳的项目特征外，你还能根据项 目的定义和特点，归纳出项目的其他特征吗？
如土建工程一般划分为土石方工程、砌筑工程、 钢筋混凝土工程、屋面工程等
❖ 分项工程：分部工程的组成部分
例如：钢筋工程、模板工程、混凝土工程等
二、建设工程项目及建设工程项目管理
❖ 基本建设项目
学校
❖ 单项工程
图书馆、宿舍、教学楼、食堂
❖ 单位工程
土建、设备、给排水、电气照明
❖ 分部工程
土石方、混凝土、砌筑、装饰
第一讲 建设工程项目管理概述
根据引例思考问题：
（1）雅各在他最初见到安迪和在项目的过程 中本应做些什么? （2）格里在这个建设工程项目实施过程中是 什么身份，他应该做些什么? （3）项目完成后，各方如何对项目绩效进行 评估，以为下次类似的案子做一个参考。 （4）安迪在他与雅各的办公室的会面中应该 做些什么? （5）在安迪与雅各签订的最初合同及在项目 的过程中，安迪本应做什么?
工程项目管理PPT课件
提高团队成员的专业技能和项目管理能力，通过培训和团队建设活动 增强团队协作。
实施严格的进度与成本控制
监控项目进度和成本，及时调整计划，确保项目不超预算、按计划推 进。
加强项目风险管理
识别和分析项目潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影响。
THANKS.
采购进度管理
对采购进度进行监控和管理，确保采购的物 资和服务按时到货。
采购合同的签订
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和 义务。
采购质量控制
对采购的物资和服务进行质量检验和控制， 确保质量符合要求。
工程项目施工管理
施工组织设计
根据项目计划和设计方案，制定详细 的施工组织设计。
施工现场管理
对施工现场进行安全管理、进度管理、 质量管理等方面的管理。
设计方案的制定
根据项目目标和计划，制定详 细的设计方案。
设计方案的评审
组织专家对设计方案进行评审 ，确保设计的合理性和可行性 。
设计方案的优化
根据评审意见，对设计方案进 行优化和改进。
设计变更管理
对设计变更进行控制和管理， 确保设计变更符合项目要求。
工程项目采购管理
供应商选择
根据项目需求，选择合适的供应商，确保采 购的物资和服务符合要求。
01
02
03
历史回顾
从早期的工程项目管理实 践到现代项目管理理论的 演进。
实施严格的进度与成本控制
监控项目进度和成本，及时调整计划，确保项目不超预算、按计划推 进。
加强项目风险管理
识别和分析项目潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影响。
THANKS.
采购进度管理
对采购进度进行监控和管理，确保采购的物 资和服务按时到货。
采购合同的签订
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和 义务。
采购质量控制
对采购的物资和服务进行质量检验和控制， 确保质量符合要求。
工程项目施工管理
施工组织设计
根据项目计划和设计方案，制定详细 的施工组织设计。
施工现场管理
对施工现场进行安全管理、进度管理、 质量管理等方面的管理。
设计方案的制定
根据项目目标和计划，制定详 细的设计方案。
设计方案的评审
组织专家对设计方案进行评审 ，确保设计的合理性和可行性 。
设计方案的优化
根据评审意见，对设计方案进 行优化和改进。
设计变更管理
对设计变更进行控制和管理， 确保设计变更符合项目要求。
工程项目采购管理
供应商选择
根据项目需求，选择合适的供应商，确保采 购的物资和服务符合要求。
01
02
03
历史回顾
从早期的工程项目管理实 践到现代项目管理理论的 演进。
建设工程建设管理2工程项目管理概论
1、项目管理的核心任务 核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有 明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、建设工程项目管理的内涵 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费 用目标、进度目标和质量目标得以实现。 3、建设工程项目管理的类型 业主方 设计方 施工方 供货方 建设项目承包方
6.一体化项目管理模式
项目的不断扩大和建设内容的日益复杂，近年国际商出现了一 体化项目管理的模式。业主和项目管理公司在组织结构、项目程序 上，以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作， 以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。
由业主和项目管理公司共同派出人员组成一体化项目联合管理 组，负责整个项目的管理工作。管理组成员只有职责之分，而不究 其来自何方。
优点：
➢ 既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保证设计的连续性； ➢ 在施工详图设计阶段吸收承包方的施工经验，有利于提高施工进度、
提高施工质量； ➢ 可减少施工中设计的变更； ➢ 由承包商承担实施期的风险管理，减少业主的风险； ➢ 后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理较易操作。
缺点：
改变了设计完成后才进行招标的传统模式，可以分阶段发 包，由业主、CM单位、设计单位组成联合小组，共同负责组织 和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协 调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量 和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
6.一体化项目管理模式
项目的不断扩大和建设内容的日益复杂，近年国际商出现了一 体化项目管理的模式。业主和项目管理公司在组织结构、项目程序 上，以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作， 以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。
由业主和项目管理公司共同派出人员组成一体化项目联合管理 组，负责整个项目的管理工作。管理组成员只有职责之分，而不究 其来自何方。
优点：
➢ 既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保证设计的连续性； ➢ 在施工详图设计阶段吸收承包方的施工经验，有利于提高施工进度、
提高施工质量； ➢ 可减少施工中设计的变更； ➢ 由承包商承担实施期的风险管理，减少业主的风险； ➢ 后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理较易操作。
缺点：
改变了设计完成后才进行招标的传统模式，可以分阶段发 包，由业主、CM单位、设计单位组成联合小组，共同负责组织 和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协 调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量 和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
建设工程项目管理基础知识PPT课件( 34页)
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
•
15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
高教版王雪青工程项目管理(第二版)教学课件U2
15 工程项目管理
2.3.1 职能式组织结构形式
职能式又称部门控制式，通常指项目任务由企业中现有 的职能部门作为承担主体来完成。职能式组织有两种表现 形式，如下图。
职 能 式 组 织 结 构 形 式 之 一
16 工程项目管理
2.3.1 职能式组织结构形式
职能式又称部门控制式，通常指项目任务由企业中现有 的职能部门作为承担主体来完成。职能式组织有两种表现 形式，如下图。
职 能 式 组 织 结 构 形 式 之 二
17 工程项目管理
2.3.2 项目式组织结构形式
项目式组织结构将项目组织独立于公司职能部门之外,有 专职的项目经理和项目团队。项目的行政、财务、人事等 事务在公司规定的权限内进行管理。
18 工程项目管理
2.3.3 矩阵式组织结构形式
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。 根据项目团队中的情况，矩阵式组织形式又可分成： 弱矩阵组织结构 强矩阵组织结构 平衡矩阵组织结构
组织形式 影响因素 不确定性
技术 复杂程度 持续时间
规模
工程项目管理
职能式
低 标准 低 短 小
矩阵式
中 复杂 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大
27
2.3.5 项目组织结构形式的选择与调整
影响项目组织结构形式选择的因素（续前页）
组织形式 影响因素 重要性
2.3.1 职能式组织结构形式
职能式又称部门控制式，通常指项目任务由企业中现有 的职能部门作为承担主体来完成。职能式组织有两种表现 形式，如下图。
职 能 式 组 织 结 构 形 式 之 一
16 工程项目管理
2.3.1 职能式组织结构形式
职能式又称部门控制式，通常指项目任务由企业中现有 的职能部门作为承担主体来完成。职能式组织有两种表现 形式，如下图。
职 能 式 组 织 结 构 形 式 之 二
17 工程项目管理
2.3.2 项目式组织结构形式
项目式组织结构将项目组织独立于公司职能部门之外,有 专职的项目经理和项目团队。项目的行政、财务、人事等 事务在公司规定的权限内进行管理。
18 工程项目管理
2.3.3 矩阵式组织结构形式
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。 根据项目团队中的情况，矩阵式组织形式又可分成： 弱矩阵组织结构 强矩阵组织结构 平衡矩阵组织结构
组织形式 影响因素 不确定性
技术 复杂程度 持续时间
规模
工程项目管理
职能式
低 标准 低 短 小
矩阵式
中 复杂 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大
27
2.3.5 项目组织结构形式的选择与调整
影响项目组织结构形式选择的因素（续前页）
组织形式 影响因素 重要性
2024版二级建造师建筑工程管理与实务精讲ppt课件
品的质量检查。
质量检查的方法
采用目测、实测、试验等方法进行质量检 查，确保检查结果的真实性和准确性。
2024/1/28
验收标准
根据设计文件、施工合同和相关标准，制 定详细的验收标准，对施工成品进行逐项
检查，确保符合验收要求。
21
质量事故处理及预防措施
质量事故的分类
质量事故的处理程序
预防措施
根据事故的性质和严重程度，将质量事 故分为一般质量事故和重大质量事故两 类。
28
风险应对策略与措施
01
风险规避
通过变更项目计划、放弃或终 止项目等方式，避免潜在风险 的发生。
百度文库
02
风险减轻
采取措施降低风险发生的可能 性或减轻风险对项目的影响程 度，如采用更可靠的施工方案、 加强质量控制等。
03
风险转移
通过购买保险、与承包商签订 风险分担合同等方式，将部分 风险转移给第三方承担。
需要具备领导力、沟通能力、决策能力、风险管理能 力等。
2024/1/28
13
项目团队建设与管理
项目团队的组建
根据项目需求和人员特长，组建高效、协作的 项目团队。
团队文化建设
运用有效的团队管理技巧，如激励、沟通、冲 突处理等，提高团队绩效。
2024/1/28
团队管理技巧
积极营造团队文化，提高团队凝聚力和向心力。
质量检查的方法
采用目测、实测、试验等方法进行质量检 查，确保检查结果的真实性和准确性。
2024/1/28
验收标准
根据设计文件、施工合同和相关标准，制 定详细的验收标准，对施工成品进行逐项
检查，确保符合验收要求。
21
质量事故处理及预防措施
质量事故的分类
质量事故的处理程序
预防措施
根据事故的性质和严重程度，将质量事 故分为一般质量事故和重大质量事故两 类。
28
风险应对策略与措施
01
风险规避
通过变更项目计划、放弃或终 止项目等方式，避免潜在风险 的发生。
百度文库
02
风险减轻
采取措施降低风险发生的可能 性或减轻风险对项目的影响程 度，如采用更可靠的施工方案、 加强质量控制等。
03
风险转移
通过购买保险、与承包商签订 风险分担合同等方式，将部分 风险转移给第三方承担。
需要具备领导力、沟通能力、决策能力、风险管理能 力等。
2024/1/28
13
项目团队建设与管理
项目团队的组建
根据项目需求和人员特长，组建高效、协作的 项目团队。
团队文化建设
运用有效的团队管理技巧，如激励、沟通、冲 突处理等，提高团队绩效。
2024/1/28
团队管理技巧
积极营造团队文化，提高团队凝聚力和向心力。
建设工程项目管理课件.ppt
与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的 统一。 (2)能以尽可能少的人力，实现多个项目（或多项任务）的高效管理。 (3)有利于人才的全面培养。 的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确干什么和如何干。 (3)管理人员若管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序，有时难 免会顾此失彼。 矩阵制的缺点表现在： (1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，这样就影响了他们在项 目上积极性的发挥，项目的组织作用大为削弱。 (2)项目上的工作人员既要接受项目上的指挥，又要受到原职能部门的领导， 当项目和职能部门发生矛盾时，当事人就难以适从。要防止这一问题的 产生，必须加强项目和职能部门的沟通，还要有严格
4.项目管理模式 (1)项目管理承包型（PMC） (2)项目管理咨询型（PM）
5.一体化项目管理模式
所谓—体化项目管理模式是指业主与项目管理公司在组织 结构上、项目程序上，以及项目设计、采购、施工等各 个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公 司的资源优化配置。
6.工程项目总包
工程项目总包也称Hale Waihona Puke Baidu揽子承包，或叫“交钥匙”（TurnKey）承包。这种承包方式，业主对拟建项目的要求和 条件，只概略地提出一般意向，而由承包商对工程项目 进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采 购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。
4.项目管理模式 (1)项目管理承包型（PMC） (2)项目管理咨询型（PM）
5.一体化项目管理模式
所谓—体化项目管理模式是指业主与项目管理公司在组织 结构上、项目程序上，以及项目设计、采购、施工等各 个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公 司的资源优化配置。
6.工程项目总包
工程项目总包也称Hale Waihona Puke Baidu揽子承包，或叫“交钥匙”（TurnKey）承包。这种承包方式，业主对拟建项目的要求和 条件，只概略地提出一般意向，而由承包商对工程项目 进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采 购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。
建设工程项目管理培训课件
定义
建设工程项目管理是对建设项目全生命周期进行规划、 组织、指挥、协调和控制的过程，旨在实现项目目标， 满足相关利益主体的需求。
目的
通过有效的项目管理，确保项目按照预定目标、预算和 进度顺利完成，提高项目的成功率。
建设工程项目管理的特点
01 复杂性
建设项目涉及多个领域、多个阶段和多个利益相 关者，项目管理需要综合考虑各种因素，确保项 目的顺利进行。
建设工程项目管理的挑战与
05
解决方案
项目延期
01
原因分析
项目延期的原因可能包括设计变更、施工进度延 误、材料供应不及时等。
02
解决方案
制定详细的项目计划，加强进度控制，及时调整 项目进度，确保项目按时完成。
项目成本超出预算
原因分析
项目成本超出预算的原因可能包括设计变更、材 料价格上涨、施工效率低下等。
划。
经验教训
加强项目团队沟通，提高进度管理的 精细化程度。
案例五：某大型公共设施项目的质量管理实践
项目背景
某大型公共设施项目，涉及复 杂的建筑结构和设备安装。
项目管理挑战
如何确保项目的质量达到国家 标准和客户要求。
解决方案
建立严格的质量管理体系，对 项目中的各个环节进行质量监 控和验收，及时处理质量问题 。
施工图设计
在初步设计的基础上，进行施工图设计， 确定施工图纸和预算。
建设工程项目管理是对建设项目全生命周期进行规划、 组织、指挥、协调和控制的过程，旨在实现项目目标， 满足相关利益主体的需求。
目的
通过有效的项目管理，确保项目按照预定目标、预算和 进度顺利完成，提高项目的成功率。
建设工程项目管理的特点
01 复杂性
建设项目涉及多个领域、多个阶段和多个利益相 关者，项目管理需要综合考虑各种因素，确保项 目的顺利进行。
建设工程项目管理的挑战与
05
解决方案
项目延期
01
原因分析
项目延期的原因可能包括设计变更、施工进度延 误、材料供应不及时等。
02
解决方案
制定详细的项目计划，加强进度控制，及时调整 项目进度，确保项目按时完成。
项目成本超出预算
原因分析
项目成本超出预算的原因可能包括设计变更、材 料价格上涨、施工效率低下等。
划。
经验教训
加强项目团队沟通，提高进度管理的 精细化程度。
案例五：某大型公共设施项目的质量管理实践
项目背景
某大型公共设施项目，涉及复 杂的建筑结构和设备安装。
项目管理挑战
如何确保项目的质量达到国家 标准和客户要求。
解决方案
建立严格的质量管理体系，对 项目中的各个环节进行质量监 控和验收，及时处理质量问题 。
施工图设计
在初步设计的基础上，进行施工图设计， 确定施工图纸和预算。
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2014.9.13
二、竣工决算与竣工结算的区别:
名称 竣工决算 竣工结算 编制者 建设单位 施工单位 作用 评估投资 效果 结束合同
三、竣工决算的内容: 1．竣工财务决算说明书 2．建设项目竣工财务决算报表 3．建设工程竣工图 4．工程造价分析
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第三节
工程项目保修与回访
一、工程项目保修: 1．保修费用的处理: 1)勘察、设计原因造成保修费用的处理，由勘 察、设计单位负责并承担经济责任，施工单位 负责维修或处理 2)施工原因造成的保修费用处理，由施工单位 负责无偿返修并承担经济责任
3．保修期的规定: 1)基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程 和主体结构工程,为设计文件规定的该工程的 合理使用年限 2)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房 间和外墙面的防渗漏,为5年 3)供热与供冷系统,为2个采暖期、供冷期 4)电器管线、给排水管道 、设备安装和装修 工程,为2年
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一、工程项目风险识别: （一）工程项目风险识别的过程 （二）工程项目风险识别的方法 （三）工程项目目标风险识别 1．核查表 2．分解分析法 3．图解法
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二、工程项目风险评估分析: （一）工程项目风险评价的实施 1．工程项目风险评价的作用: 2．工程项目风险评价的步骤: 3．工程项目风险评价标准: 风险率、风险损失、风险量 4．工程项目整体风险水平及比较:
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四、工程项目风险管理的目标: 1．工程项目风险管理的目标 2．工程项目风险管理的范围 五、工程项目风险管理系统的建立: （1）风险的识别 （4）风险的监控 （3）风险的应对 （2）风险的分析和评价 六、工程项目风险管理的重点:
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第二节
工程项目风险管理过程
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第二节
竣工决算
一、竣工决算概念: 由建设单位编制的反映建设项目实际造价 和投资效果的文件，是竣工验收报告的重要组 成部分。 费用包括从筹建到竣工投产全过程的全部 实际支出费用即：建筑工程费用、安装工程费 用、设备工器具购臵费用、工程建设其他费用 、预备费、投资方向调节税支出费用。
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4．工程项目风险特征: 1)客观性和必然性 2)不确定性 3)可变性 4)相对性 5)阶段性 5．工程项目风险的种类: （1）工程项目外风险 （2）工程项目内风险
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二、工程项目建设各方的风险: 1．业主/项目法人的风险 2．承包人的风险 3．咨询/设计/监理的风险 三、工程项目风险管理: 1．工程项目风险管理 2．工程项目风险管理的重要性 3．工程风险管理的基本理论 （1）直觉与工程项目风险 （2）组合理论:组合理论的信条是不要把所有 的鸡蛋放在一个篮子里
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3)设备、材料、构配件不合格造成的保修费用 处理，属于施工单位采购的或经其验收同意的 ，由施工单位承担经济责任。属于建设单位采 购的，由建设单位承担经济责任 4)用户使用原因造成的保修费用处理、不可抗 力原因造成的保修费用处理，由建设单位负责 处理 2．保修范围:
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二、工程项目回访: 1．回访的主要内容: 2．回访的方式: 1)季节性回访 2)技术性回访 3)保修期结束前的回访 3．回访的方法:
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第一节
风险及风险管理概述
一、风险及工程风险基本知识: 1．风险的概念: 在给定情况下和特定时间内，那些可能发 生的结果之间的差异，差异越大则风险越大 2．风险的要素: 事件（不希望发生的变化）；概率（事件 发生具有不确定性）；影响（后果）；原因
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第一节
竣工验收
一、竣工验收概念: 指建设项目建设全过程的最后程序，是全 面考核基本建设工作是否符合工程质量和设计 的重要环节，是投资转入生产或使用的标志 二、竣工验收的条件: 1．工程设计、合同约定的全部内容已经完 成技术档案和施工管理资料齐全 2．主要建筑材料、建筑构配件设备进场试 验报告完整
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（二）工程项目风险评价方法 1．综合评价法(主观评分法) 【案例8-1】某公司拟对海外某一国家的水 电工程投标。在投标前，项目经理组织有关人 员对投标风险进行评价，并采用了综合评分法 。评价步骤如下：
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第一步，识别可能发生的各种风险事件，见表8.2 。第二步，由专家们对可能出现的风险因素或风险事 件的重要性进行评价，给出风险事件的权重，反映某 一风险因素对投标风险的影响程度。第三步，确定每 一风险事件发生的可能性，并分5个等级表示。第四步 ，将每一风险事件的权重与风险事件可能性的分值相 乘，求出该风险事件的得分；再将每一风险事件的得 分累加，得到投资风险总分，即为投标风险评价的结 果。显然，风险总分越高，说明投标风险越大。第五 步，将投标风险评价结果和评价标准进行比较。根据 该公司的经验，采用这种方法评价投标风险的风险标 准为0.8左右。显然，本投标项目的评价结果小于该标 准，是可以接受的。因此，这个工程标是可以去参加 投标的。
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2．层次分析法 3．模糊评价法 4．等风险图法 5．PERT（进度计划评审法） PERT是一种进度计划的评审技术 三、工程项目风险应对——计划与策略: （一）工程项目风险应对计划: 1．编制工程项目风险应对计划的依据 2．工程项目风险应对计划的内容
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3．工程项目风险的概念: 在工程项目目标规定的条件下，该目标不 能实现的可能性 两个基本概念: （1）工程项目风险率:在工程项目目标规定 条件下，该目标不能实现的概率，用pr表示 Pr=p(x<x0) （2）工程项目风险量R:是衡量工程项目风险 性大小的一个参数 R=f(Pr,q) 式中：q为损失值
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3．质量合格证书已经由勘察、设计、施工 、工程监理单位分别签署 4．工程保修书已经由施工单位签署 三、竣工验收的程序: 1．申请工程竣工验收 2．建设单位组织勘察、设计、施工、监理 等单位及有关方面的专家组成验收组，制定 验收方案 3．建设单位书面通知负责监督该工程的工 程质量监督机构 4．建设单位组织工程竣工验收