《杜邦战略实施系统》29页
【全文】杜邦安全管理体系 (2)
精选全文完整版可编辑修改杜邦安全管理体系杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。
员工的不安全行为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4：1。
十二个行为安全要素：1）显而易见的管理层承诺；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效的激励机制；7）有效的双向沟通；8）持续性的培训；9）有效的检查；10）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；11）事故调查；12）高标准的安全规定和程序。
十四个工艺安全要素：1）工艺安全信息； 2）工艺危害分析；3）操作程序和安全贯例；4）技术变更处理；5）质量保证；6）启动前安全评价7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。
自1811年发布第一部安全章程，杜邦提出安全由各个管理层负责，从组织架构层面确立了安全的重要地位，由此将安全变成杜邦文化血脉中根深蒂固的基因。
之后，杜邦的安全数据统计和诸多安全指数都成为国际组织用以制定国际安全管理标准的重要参考，杜邦提出的“一切事故都可以避免”、“工作外安全”、“零的目标”等安全理念后来都成为安全管理的基石，而杜邦安全也成为世界工业安全的标杆。
然而，杜邦的安全不止于此。
在两个多世纪历程中，杜邦经历过很多变革，从家族企业到美国历史上首批“道琼斯成份股”的上市公司，从经营火药转向化工能源领域，再到如今的农业、生物、新型材料和新型能源等行业。
但是，无论公司性质、业务领域或战略方向怎样变化，万变不离其宗，杜邦的安全基因从未改变过。
杜邦的安全已经超越了“减少事故”的基本诉求，延伸到设备、质量、运营、仓储、运输等各个生产环节，驱动着杜邦管理体系和企业文化不断完善和发展，支持着杜邦在日益多元化发展中，迅速成为各个领域的领导者。
某种意义上讲，是安全成就了杜邦200多年的可持续发展与永续经营。
杜邦安全管理体系(全)
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幸福·精益 高效企业管理系统！
第三部分
杜邦安全管理实施
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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当时的安全对策
•
埃留特.伊雷内.杜邦在1818年开始建立了三项政策和制 度：一是管理层对安全负责的制度，既安全生产必须由生 产管理人直接负责。从总经理、厂长、部门主管、车间主 任、班组长对安全负责，而不是由安全部门负责；二是建 立了公积金安全保险制度既现在的工伤保险制度和安保基 金制度。员工安全公积金个人缴一部分，公司拿出一部分； 三是关注员工关心员工，包括受伤害员工家属、子女抚养 安置，既现在的以人为本相关福利政策。并且还规定：一 项新的产品、工艺或一个新的工厂开工最高管理层操作之 前，任何员工不允许进入工厂，必须厂长经理先操作，目 的就是体现管理者对安全的承诺和重视。
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Office Safety 办公室安全须知 • I. General Rules 基本要求
《杜邦安全理念学习》PPT课件
杜邦安全管理十大基本理念 杜邦坚信“防止和削减员工的不安全行为是安全 工作的最主要课题”，并形成以下安全理念和文 化：
1、所有的事故是可以防止或避免的。 2、各级管理层对各自的安全直接负责 3、所有安全操作隐患是可以控制的 4、安全是被雇佣的员工条件 5、员工必须接受严格的安全培训
6、各级主观必须进行安全检查 7、发现安全隐患必须及时更正 8、工作外的安全和工作内的安全同样重 要 9、良好的安全是一门生意 10、员工的直接参与是关键
杜邦将先进的安全系统和管理制度引 入在华投资企业，并取得了良好的成绩。深 圳独资厂从1991年起，因无工伤事故而连续 获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海 杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成 为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜 邦电子材料有限公司凭借在安全方面的杰出 记录，荣获美国总部的董事会安全奖。
培训
鼓励
事故主因结构理论
不安全状况
4%
不安全行为
96%
Incidents
事故金字塔理论
操作工滑了一下，摔倒在地，头 撞到泵上，死亡
操作工滑了一下，摔倒在 地，腿摔断了
操作工滑了一下，扭伤 了脚 操作工滑了一下， 但没摔倒 泵旁边泄漏的润 滑油未及时清理
事故冰山理论
死亡 损工伤害 医务处理事故 急救事故
1、高层管理承诺
① 公司目前的管理承诺比较模糊，不够 具体,也不易度量和考评；
② 公司目前的管理承诺缺少具体的相应考评 机制或措施；
③ 各部门第一负责人、各直属单位第一责任 人、各基层车间主任（站队长）、各班组长，尚 未切实地根据总经理承诺公开地向其下属或所负 责领域作出明确、有力度的安全承诺。
主要差距
6、各级主管必须亲自进行安全检查，各 类隐患必须得到及时整改
《杜邦分析体系》课件
权益乘数
总结词
衡量公司财务杠杆的指标
公式
权益乘数 = 总资产 / 股东权益
详细描述
权益乘数表示公司的负债程度，即公司的资 产是依赖于股东权益还是负债。
分析意义
权益乘数越高，表明公司的负债越高，财务 风险越大。
营业净利润率
营业净利润率表示公司通过经营活动 产生的净利润占销售收入的比例，反 映了公司的盈利质量。
《杜邦分析体系》ppt 课件
CONTENTS 目录
• 杜邦分析体系简介 • 杜邦分析体系的构成 • 杜邦分析体系的案例分析 • 杜邦分析体系的优缺点 • 如何运用杜邦分析体系进行财务分析 • 杜邦分析体系的未来发展
CHAPTER 01
杜邦分析体系简介
杜邦分析体系的起源
杜邦分析体系起源于20世纪20年代的美国，由化学家兼金融分析师伊凡· 杜邦（Evan Durban）提出。
分析意义
ROE的高低直接反映了公司的盈利能力，是投资者进行股票分析的重 要依据。
资产周转率
总结词
衡量公司运营效率的指标
公式
资产周转率 = 销售收入 / 平均资产总 额
详细描述
资产周转率反映了公司资产的管理效 率和运营能力，即公司利用其资产产 生销售收入的能力。
分析意义
较高的资产周转率表明公司资产利用 效率高，运营能力强。
监控财务状况
杜邦分析体系有助于企业持续监控财务状况 ，及时发现和解决潜在的财务风险和问题。
THANKS
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CHAPTER 05
如何运用杜邦分析体系进行财务分 析
分析企业盈利能力
总结词
通过杜邦分析体系，可以深入了解企业的盈利能力，包括净利润率、总资产收益率和权益净利率等指 标。
2杜邦安全管理模式课件
企业安全文化建设不同阶段中
企业和员工的安全行为特征：四个阶段
企业安全文化建设不同阶段中
企业和员工的安全行为特征
第一阶段 自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。
三、 承 诺
（一）工艺技术
1．工程师和操作人员都要熟悉工艺原理、原材料性质、设备材质及作用。
2．制定操作程序安全规定手册，每三年更新一次。
3．加强对工艺过程改变的管理，即要说明改变的要点是什么？是否考虑了安全和环境方面的问题？各级技术负责人要签字，才能进行改变。一年内要进行检验，如被认可，方能正式确定下来。
Huangshan – Performance Coatings®杜邦华佳化工有限公司（黄山）
East/Central of China华东/中地区
Southwest Branch of DuPont Huajia Chemical Co Ltd杜邦华佳化工有限公司西南分公司
DuPont Protein (Yun Meng) Co Ltd杜邦云梦蛋白有限公司
第二阶段 依赖严格的监督 处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为： (1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。 (2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。 (3)害怕／纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到纪律处罚。 (4)规则／程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。
杜邦安全管理课件-解析杜邦公司的安全管理模式
杜邦安全宪法
7
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须 由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长 对安全负责，而不是由安全部门负责。
第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企 业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓 冲。
21,459,050
Mechelen, 比利时
21,055,612
Chungli, 台湾
20,836,932
Maydown, 爱尔兰
20,796,300
East Chicago, 印地安那州 (美国)
19,346,254
Seaford, 特拉华州 (美国)
16,921,580
上一个失能工作日 到现在的年数
第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受 到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为 止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
8
• “安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度， 安全管理从定性管理发展到定量管理。
• 到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止 的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总 是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的 发生。
2
杜邦人今天的安全行为
• 他们上下楼梯要手扶扶手； • 他们上车后的第一件事永远是系安全带（不分前后排)； • 他们不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，而且一
般在就餐时都选在饭店一楼靠门口的地方； • 他们出差住酒店会选择比较低的楼层； • 他们开会或搞活动的第一件事是安全，要让所有人知道安
全通道在哪？ • 他们停车一定是车头向外； • 他们用的笔一定是笔头向内； • 他们在工作时一定不会奔跑； • 他们开车时一定不会接、打电话(不管是否用耳机)； • 他们招聘了大批医学博士和医学教授； • ……
杜邦安全管理全面改进QHSE管理体系研讨(ppt版)
② 公司目前的管理承诺缺少具体的相应考 评机制或措施；
③ 各部门第一负责人、各直属单位第一责 任人、各基层车间主任〔站队长(duì 〕、各 chánɡ) 班组长，尚未切实地根据总经理承诺公开地 向其下属或所负责领域作出明确、有力度的
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诊断评估(pínɡ ɡū)〔4〕 杜邦平安文化之一
1、事故确实是可以防止或防止的。
2、工作场所从来都没有绝对的平安，决定伤害事 故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。
3、平安应从最高领导开始,否那么无从谈及平安
4、如果不能平安、环保地制造、使用、销售、运输 或处置某种产品，我们将不进入这一行业。
8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意平 安。
9、平安操作是一项精明的生意。
10、平安管理系统必须以人为本。
第十一页，共三十三页。
诊断评估〔6〕 杜邦平安旅程
•联合小组将按优先权 安排和协调工作并向 主管领导汇报进展情 况。
•协助获取管理层平安•协旅助程灌输企业的平安文化，训练管
的承诺和继续实 理能力和技巧，这样管理人员可以培 施平安管理系统 训下属。 的能力和技巧。 •协助改变员工平安行为
第二十页，共三十三页。
我们的主要(zhǔyào)差距 (6)
5、平安审核观测 ① 我们的平安检查或审核随意性较大，没有杜邦的严禁 、合理和有针对性； ② 我们的检查和审核侧重于监督，而杜邦更侧重于说服(shuō fú)、交流和分析研究；
③ 我们的审核和观测缺少系统性、有效性和长期积累， 杜邦的做法更具有感染力和实际效果;
操作工滑了一下(yīxià)，摔倒在地， 腿摔断了 操作工滑了一下，扭伤了脚 操作工滑了一下，但没摔 倒
杜邦公司PSSR培训课件
项目中PSSR的各个阶段
施工开始
设备安装
通电
水联运
开车
正式运营
单机试车前 PSSR
通电前 PSSR
投料前PSSR
整体PSSR
送能量前的 机电仪的设 备系统的静态 检查：
1，机械设备安装
2，电器设备安装
A 类检查项目整改完毕 后，通电送能
投料前（水联运）：
－使用低危害的物料(水或氮 气)进行系统测试，验证系统 的可操作性；
启动前安全检查
属于设备设施范畴
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Copyright ©2015 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved. The DuPont Oval Logo, DuPont™, and The miracles of science™ are registered trademarks or trademarks of DuPont or its affiliates.
slide在工艺设备启动前对所有相关因素通过使用清单系统的进行检查确认并将所有必改项整改完成确保操作维修等生产活动能够安全的运行并批准启动的过程简称pssrprestartupsafetyreview应用于所有新改扩建项目新设备包括租用设备或修改后工艺设备有所变更的装置
PSSR培训
2017.08 Markor
8/4/2017
Slide 13
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杜邦分析法的步骤
杜邦分析法的步骤1.从权益报酬率开始，根据会计资料（主要是资产负债表和利润表）逐步分解计算各指标；2.将计算出的指标填入杜邦分析图；3.逐步进行前后期对比分析，也可以进一步进行企业间的横向对比分析。
[编辑]杜邦分析法的局限性从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。
主要表现在：1、对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。
2、财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。
但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。
3、在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。
[编辑]杜邦分析法广泛应用的原因[1]（一）符合公司的理财目标关于公司的理财目标欧美国家的主流观点是股东财富最大化，日本等亚洲国家的主流观点是公司各个利益群体的利益有效兼顾。
在我国公司的理财目标经历了几个发展时期每一个时期都有它的主流观点。
计划经济时期产值最大化是公司的理财目标，改革开放初期利润最大化是公司的理财目标，由计划经济向市场经济转轨时期有人坚持认为利润最大化仍然是公司的理财目标，有人则提出所有者权益最大化是公司的理财目标，但也有人提出公司价值最大化才是公司的理财目标。
至今还没有形成主流观点笔者认为我国公司的理财目标应该是投资人债权人经营者政府和社会公众这五个利益群体的利益互相兼顾。
在法律和道德的框架内使各方利益共同达到最大化，任何一方的利益遭到损害都不利于公司的可持续发展，也不利于最终实现股东财富的最大化只有各方利益都能够得到有效兼顾公司才能够持续稳定协调地发展最终才能实现包括股东财富在内的各方利益最大化。
这是一种很严密的逻辑关系，它反映了各方利益与公司发展之间相互促进相互制约相辅相成的内在联系。
ch战略指导文件实用
➢IBM的经营哲学：尊重个人，服务顾客，精益求精
➢通用电气公司的经营哲学：进步是我们最主要的产品。
质。
2024年2月10日3时19分
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IBM公司创始人Thomas J. Watson在其 所著的《企业与信念》书中对企业哲学的重 要性做了精彩的论述：
2024年2月10日3时19分
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4)公共形象：它反应了企业对环境重要性的认识， 反映了管理人员认识到企业是一个开放系统，是社会 系统的一部分，反映了企业对社会责任的认识。如依 法经营、坚持商业道德、在经营中注意环境保护、注 重客户利益、重视人才的培养与吸收等。
5)自我评价：是企业对自己经营的优势和劣势的客 观分析，通过自我评价，企业可以确定自己在竞争中 的地位。
客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商 和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增殖的差异化服务。
我们必须追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业 内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力， 还要保持整体组织结构的优化和精简。
我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。
的变化，使远景不足以指导企业的战略设计，甚至起
误导作用，那就必须进行新的远景设计，进入新的业
务 方 向 和 业 务 领 域 。 2024年2月10日3时19分
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二、企业使命
1、企业使命的含义
企业使命（mission)是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企 业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，他反映了企业管理人员对企业性质 和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。 企业使命的界定使得处于相似环境中的企业表现出不同的的活动特点，也使目前地位相 同的企业具有完全不同的未来。
杜邦分析体系
传统杜邦分析体系与改进杜邦分析体系的比较一、传统杜邦分析体系1.传统杜邦分析体系概述杜邦分析体系,因其最初由美国杜邦公司成功应用,所以得名。
杜邦分析体系是利用各主要财务比率指标间的内在联系,对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析评价的方法。
该体系是以净资产收益率为龙头,以资产净利率和权益乘数为核心, 重点揭示企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响,以及各相关指标间的相互影响作用关系。
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为:权益净利率=总资产净利率×权益乘数总资产净利率=销售净利率×总资产周转率权益乘数= 1 ÷(1 - 资产负债率)销售净利率=净利润÷销售净额总资产周转率=销售净额÷资产平均净值资产负债率=负债总额÷资产总额净利润=销售收入净额- 成本总额+其它利润- 所得税负债总额=流动负债+长期负债资产总额=流动资产+非流动资产成本总额=产品销售成本+产品销售费用+产品销售税金+管理费用+财务费用2.传统杜邦分析体系的驱动因素杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素,以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系, 给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
(1) 从杜邦体系图可以看出,净资产收益率是一个综合性极强、最有代表性的财务比率,它是杜邦体系的核心。
企业财务管理的目标之一是实现股东财富最大化,净资产收益率正是反映了股东投入资金的获利能力, 这一比率反映了企业筹资、投资和生产营运等各方面经营活动的效率。
(2) 权益乘数主要反映了企业的筹资情况,即企业的资金来源结构如何,同时也揭示了企业长期偿债能力。
(3) 资产报酬率是反映了企业获利能力的一个重要财务比率, 它揭示了企业生产经营活动的效率,综合性也极强。
企业的销售收入、成本费用、资产周转速度以及资金占用量等各种因素,都直接影响到资产报酬率的高低。
杜邦管理
这几年宁夏石化将杜邦管理体系应用到化工生产中，使企业的管理体系有了很大的改进和提升，并邀请杜邦专家在企业进行了交流，深受参加交流员工的欢迎。
体系改进采取与企业中高层管理人员面对面交流的形式，每次一个主题，一方面培训，另一方面对公司管理现状进行梳理，找出不足，使体系实施得到进一步深化和推进，以期达到以下目的：1、提高中层以上管理人员的观念和意识、管理素质和水平。
2、消除文件化规定不切合实际的情况，使文件实用、管用、好用，彻底消除部分文件化规定和实际执行脱节的现象。
3、全员参与，改变体系维护和保持依赖于少数人的被动局面，降低人员流动对体系的影响。
进一步提高体系有效性和效率，最大限度地消除公司潜在质量、环境及职业健康安全风险，实现“节能降耗减排”。
二、质量管理体系改进将QMS过程划分为过程单元模块，分期进行过程流程和现有文件的梳理，同时结合化工行业特点、其它化工企业的良好操作实践和公司的操作惯例探讨适合公司的可操作的最佳实践（Best Practice），并将其文件化。
（一）主要过程模块划分根据企业经营管理的职能，将质量管理体系主要过程划分成7大主过程模块，包括：高层管理过程、市场营销过程、售后服务过程、设计与工艺开发过程、生产制造过程（包括采购、生产、物流、基础设施管理）、质量保证过程以及人力资源管理过程。
（二）各过程单元改进具体思路按照过程方法思路，发动大家开展头脑风暴活动，从关注过程绩效入手，围绕过程输入和输出、人、机、料、法、环进行梳理，力求寻找提高各过程管理有效性和效率的可能性。
并根据需要适当开展相关培训，并与相关执行人员就可操作性进行充分交流。
（三）质量管理体系过程改进方向———产品开发和工艺管理（示例）目前化工企业产品开发和工艺管理常见问题有：技术部门制定的工艺参数，生产车间认为难以执行或者不具体；工艺操作文件规定不完善，如异常和紧急工况处理，工艺安全操作要求；工艺执行不严格；工艺管理职责不明确；工艺改进、优化力度小，技术难题长期攻关、大量试验不能解决等等。
基于杜邦分析体系的公司财务分析以美的集团为例
基于杜邦分析体系的公司财务分析以美的集团为例一、本文概述随着全球化经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业的财务管理和财务分析在企业运营中扮演着越来越重要的角色。
其中，杜邦分析体系作为一种经典的财务分析工具，通过分解企业的净资产收益率（ROE），深入剖析企业的盈利能力、资产运用效率和财务杠杆效应，为企业管理者和投资者提供了全面、系统的财务分析视角。
本文旨在运用杜邦分析体系，对美的集团进行深入的财务分析，以期揭示其财务状况、运营效率和盈利能力，为相关利益方提供决策参考。
美的集团作为我国家电行业的领军企业，其业务范围涵盖了家电制造、智能家居、机器人及自动化系统等众多领域，具有较高的市场影响力和行业地位。
通过对其进行杜邦分析，不仅可以深入了解美的集团的财务状况，还可以为其他企业提供借鉴和参考，推动我国家电行业的健康发展。
本文首先将对杜邦分析体系的基本原理和框架进行介绍，然后结合美的集团的财务报表数据，从净资产收益率、资产周转率、权益乘数和利润率等多个维度进行分析，全面揭示美的集团的财务状况和运营效率。
本文还将对美的集团的财务状况进行综合评价，并提出相应的建议和改进措施，以期为企业的可持续发展提供有益参考。
二、杜邦分析体系理论框架杜邦分析体系，又称为杜邦财务分析体系，是一种经典的企业财务分析框架，由美国杜邦公司首次使用，并逐步发展成为一个完整的财务分析体系。
该体系的核心思想是通过分解企业的净资产收益率（ROE），来深入揭示企业盈利能力的内在结构和影响因素。
杜邦分析体系不仅能够帮助投资者和财务分析人员全面了解企业的财务状况，还能够为企业的战略规划和内部管理提供有力支持。
在杜邦分析体系中，净资产收益率（ROE）被分解为净利率、资产周转率和财务杠杆倍数三个关键指标。
净利率反映了企业通过销售产品或提供服务所获得的净利润水平，体现了企业的盈利能力。
资产周转率则反映了企业资产管理的效率，即企业利用其总资产产生销售收入的能力。
杜邦安全训练观察计划STOP培训手册之运用STOP系统(DOC 35页)
安全训练观察计划SAFETY TRAININGOBSERV ATIONPROGRAM更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载自我研习手册“主管的STOP”单元七运用STOP系统目录前言 (3)目的 (3)重点复习 (4)鼓励安全绩效 (6)判断能力 (8)检视安全问题 (8)持续改善的承诺 (12)维持STOP运作 (12)STOP安全稽核 (13)安全观察卡 (15)复习 (18)下一步是什么 (31)你的安全绩效 (31)问题 (32)你的安全绩效答案表 (33)讨论准备 (34)单元七解答 (35)前言单元七是结束也是开始。
它是正式STOP训练部分的结束，恭喜你已经进行到这里。
但它也是一个开始，现在你将融入STOP系统和它的优点到你的组织。
当你完成这个单元的时候，你应已学到几乎所有STOP原则和技巧，你已了解STOP并应用到工作上。
在所有练习后，你会是一个熟练的安全行为观察者和一个优秀的安全沟通者。
下一步是什么？从现在开始，你在安全上的努力将是最费力的，但也是最有报酬的。
更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载在STOP训练过程中，你已被持续提醒将STOP原则和技巧融入工作中。
但当训练结束时，你和公司其他成员需要特别努力，以保持STOP系统运行，你需要提醒你自己——安全永远是最重要的。
现在是你能较完整地施行STOP系统的时候，你的STOP训练已经给你观察技巧和执行正式安全稽核的知识。
当你保持应用并培养的技巧与知识时，你的安全绩效将持续改进。
目的在使用STOP系统时，单元七将帮助你回顾你所学习的内容，以及思考未来如何使用STOP，在本单元你将会：●找出持续鼓励安全绩效的方法。
●描述如何使用你的判断力，来提出不安全行为。
●在训练结束时，你将能判别处你所应用STOP的关键元素。
重点复习在STOP训练中，你已经学习许多原则和技巧。
你最大挑战之一是继续应用你已学到的知识到每天例行的工作上，一再复习和练习可以帮助你达到这个目的。
杜邦分析体系的改进及其在企业中的应用—— 以服装行业上市公司为例
目录一．引言 (1)二．改进的杜邦财务分析体系 (2)三．服装行业上市公司杜邦财务分析 (3)3.1 样本的选取 (3)3.2 案例研究（以*ST中服为例） (4)3.2.1 *ST中服公司简介 (4)3.2.2 传统杜邦财务体系下进行分析 (5)3.2.3 改进后的杜邦财务分析体系进行分析 (6)四．总结 (7)参考资料 (8)附录 (9)杜邦分析体系的改进及其在企业中的应用——以服装行业上市公司为例姓名：摘要：杜邦财务分析体系（The Du Pont System）立足于企业绩效评价中最综合、最具代表性的指标--权益净利率出发,利用企业各财务比率之间的勾稽关系揭示企业的获利能力和取得收益的前因后果,满足经营者进行财务分析和绩效评价的需求。
本文主要通过介绍了对传统的杜邦分析体系的改进,并运用改进后的杜邦分析体系，以服装行业上市公司为例分析来具体说明各项指标所蕴含的财务信息。
关键词：杜邦分析体系；企业；财务；应用一．引言目前,对企业的业绩评价，已经成为理论界关注的热点问题之一。
建立合理的企业业绩评价体系,对提升企业的经营管理水平,增强企业的综合竞争力具有重要的意义。
在20世纪初,杜邦公司建立了以净资产收益率指标来评价企业业绩的杜邦分析法,建立了以财务评价指标为主的评价模式。
伴随着企业管理理论和实践的发展,杜邦分析法一直作为经典的评价方法,以其适用性广和操作性强的优势,仍为企业广泛使用着。
借助杜邦分析体系, 对财务指标进行分解、计算、分析, 层层细化之后，计算各种盈利能力、财务杠杆、资产使用效率,能够寻找经营管理中的薄弱环节, 同时对各公司的整体财务状况分析、对比和评价，从而为改善企业经营管理指出正确的方向。
杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种比较实用的财务比率分析体系。
这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。
这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标-权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。
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形式判断的原则
一夜落而知秋 （淮南子） 从细微的信息变化判断未来 见微知著 361 庭 中央信息化人才会议 胡锦涛
明察秋，辨明真伪，提高职业判断力 防患于未然的忧患意识 一打喷嚏就服药 利用时差对比 美国的今天就是中国的明天 极限判断法 物极必反 旁观者清 借助第三方专家 借定式作判断 建立判断模型 以己推人 己所不欲 勿施于人 趋势外推法 历史将不断重复，产品有周期，经济有兴衰 股市
资料来源：锡恩管理顾问公司
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战略实施
战略实施的步骤4
R4－绩效考 核系统: 将个人利益 与业绩完全 挂钩
根据全年经营/预 算的达成情况进 行考核。
•主要业务指标制定方法 •工作责任书制指标 •人力资源业绩矩阵 •短期激励体系 •长期激励体系
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战略控制
影响战略控制的因素
需求和市场 资源和能力 组织和文化
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战略控制
有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本要求：
控制系统和方法必须是节约的； 控制系统和方法必须是有意义的； 控制系统和方法必须适时的提供信息； 控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性； 控制系统和方法应该提供关于发展趋势的定性的信息； 控制系统必须有利于采取行动； 控制系统及报告应该力求简单化。
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战略控制
战略控制分为如下五种： 财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预 算控制和比率控制。 生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制， 可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经 济效益，为此要对销售规模进行控制。 质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的 质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此， 质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态 的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。 成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的， 成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会 议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开 支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多 数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
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价值判断的原则
人生欲望的五个阶段 决定人生的价值取向 价值观决定着企业运作形式 凡能买到的都不值钱 无形之价值更高 僧多则粥少 稀缺性 人为获得内心满足而觉得自身有价值 直达内心 驭人有术 报酬不反映工作价值/人生价值 分享比拥有具备更大价值 快乐 痛苦 最大的价值在于创造 论文抄袭 5000字---3000字 最大的价值来自于逆境 冷板凳
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战略控制
战略控制的作用
企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有 效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控 制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略 实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不 可少的。 企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素 ，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率 高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反， 则只能做出较为稳妥的战略决策。 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策 者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实 际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定 良好的基础。
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战略控制
战略失效及原因
战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚 期失效三种类型.
“延滞效应” “浴盆曲线”
初期
稳定期
末期
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战略失效曲线
战略控制
战略失效及原因
制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环 境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条 件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境 条件不相配合。
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次序判断的原则
抓关键的少数是判断的基础 80/20原则 ABC 分类法 问题如山 只抓三件 战略的成败在于经营者抓住要害的能力
真忙与瞎忙不同 忙 字 劳心则亡 判断与授权 利用最小的代价，取得最大的收益 站在上级的立场上观察问题 正确的判断有利于提高工作效率 紧急工作要委派真忙人 修车 吃饭
•完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安 排
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战略实施
战略实施的步骤2
R2－岗位 职责系统: 为业务岗位 进行角色定 位并设计绩 效目标
对业务工作岗 位进行分析， 划清岗位权责 ；根据年度经 营/预算计划层 层签订责任书 。
•主要岗位工作职务权限 •关键岗位标准 •部门岗位设置表 •岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报 关系、可升迁的位置) •岗位业绩考核指标 •经营责任书
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战略实施
企业就是细节
管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。 不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题”；而且“管理就是放权。 ”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有对细节运作了然于 胸，就不能驾御全局，与“不负责任”、“玩忽职守”没有什么区别。 只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果他没有持 之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。 就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处事的方法时，依然坚持：“成功不 靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。” 联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读一本书： “把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话，每章每节是什么内 容，你心里得清楚，而且也能讲明白”。
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判断力练习
后SARS时代的中国经济与企业战略
悲观论者 乐观论者
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结语
判断力就像是看急诊，即要准确诊断， 忙中不乱；又要标本兼治。 瞬间的决定，可能就是决定企业命运的 生死决定，学会走钢丝，掌握平衡，至 关重要。
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.3020 .10.30Friday , October 30, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 9:34:04 19:34:0 419:34 10/30/2 020 7:34:04 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.3019 :34:041 9:34Oc t-2030- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。19:34:0419 :34:041 9:34Friday , October 30, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 3020.1 0.3019:34:0419 :34:04 October 30, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月30 日下午7 时34分 20.10.3 020.10. 30 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月30 日星期 五下午7 时34分 4秒19:34:0420 .10.30 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 下午7时 34分20 .10.301 9:34Oc tober 30, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月30 日星期 五7时34 分4秒1 9:34:04 30 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时34 分4秒 下午7时 34分19 :34:042 0.10.30 专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3020 .10.301 9:3419:34:041 9:34:04 Oct-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月30日 星期五7 时34分 4秒Friday , October 30, 2020 相信相信得力量。20.10.302020年10月 30日星 期五7 时34分4 秒20.1 0.30
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战略实施
做企业就是做好细节
做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的 一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现 。
有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提，就是要有一种自然 秩序。 企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节 都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而 就的，是动态的，需有心者百般呵护。
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规避判断失误的原则
失之毫厘，谬之千里 一皮之差 化妆业 未雨绸缪 潜意识 直觉----换乘飞机 胜负只在一念之间 一毅力压倒敌手 10分钟 让步 作用力必有反作用力 世界并非万事如意 人生不如意事常八九 要想判断准确 先要 解脱自我 质、量、度的把握 富在险中求 不入虎穴焉得虎子 设身处地 推己及人
企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中 难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。