人力三级第二章-面试课件
三级人力资源管理师考试课件(完整版)
个人劳动力供给的经济条件：经济水平较低的国家，具 有明显的二元经济结构特征；经济发展水平较高的发达 国家，劳动力供给个人的文化技能素质水平高，但也存 在着人口老化现象；
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2.中观劳动力供给
定这种交换行为的必要手段。 通过劳动力市场的交换，实现劳动要素和非劳动要素的最佳结合。 劳动力市场的本质属性表现： 是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物 是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳
动要素结合的最佳途径 劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，
构成的主要部分。 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 货币工资与实际工资 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资/价格指数
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计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。 ①计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长度支付工资的形式 货币工资＝工资标准×实际工作时间 ②计件工资——依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的
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（二）劳动力参与率的生命周期
1、15～19岁年龄组的青年人口劳动参 与率下降。
2、女性劳动参与率上升。
3、老年人口劳动率下降。
4、25～55岁男性劳动参与率保持高位 水平。
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（三）内容：
1.微观劳动力供给
工资与微观劳动力供给：微观劳动力供给是发生在个人 身上的劳动力供给。从经济学原理来看，微观劳动力供 给取决于经济单位的工资水平。
企业人力资源管理师三级资格考试-第二章-人员招聘与配置ppt课件
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筛选简历的方法
❖ 初步筛选：含义，人力资源部门。
❖ 如何筛选简历0711102 1.分析简历结构：组织和沟通能力； 2.审查客观内容：重点是客观，主观要参考； 3.判断是否符合岗位技术和经验要求：注意含
糊字眼；
4.审查简历逻辑性：判断虚假成分； 5.对简历的整体印象：感觉的作用。
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0805101
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笔试
❖ 笔试是最基本、最古老的选择方法。 ❖ 测试内容：一般知识能力和专业知识能力。 ❖ 优缺点： 1.优：题目多→增加信度和效度；规模测试→效率高；压力小→发挥正常；
成绩评定→客观。 2.缺：难以测试态度、品质、管理能力、口头表达能力及实际动手操作能
力。 ❖ 如何提高笔试有效性： 1.命题要恰当； 2.评阅计分规则确定； 3.阅卷及成绩复核。 0705102 071148
扩大影响
筛选难度大，进入角色慢，招 聘成本大，决策风险大，影响 内部员工积极性
070547 0705100 0711100 0711案例分析 080547
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分分确选 析析定择 单招适合 位聘合适 的人的的 招员招招 聘的聘聘 要特来方 求点源法
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参加招聘会的主要程序
❖ 准备展位 ❖ 准备资料和设备 ❖ 招聘人员的准备 ❖ 与有关的协作方沟通联系 ❖ 招聘会的宣传工作 ❖ 招聘会后的工作
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筛选申请表的方法
❖ 申请表：单位提供 ❖ 如何根据申请表筛选 1.判断应聘者态度：填写是否完整，字迹； 2.关注职业相关问题：估计背景材料可信度； 3.注明可疑之处：如高职低就，高薪低就。
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人力资源管理师三级XXXX(第二章)
如何运用无领导小组讨论进行人员选聘?(
（1） TZ 在H 市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？ （2）在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？ （2）招聘应届大学毕业生宝洁公司应该注意哪些问题？
分别为A和B两位岗位各提出1名最终候选人
外部招聘方法分析– 校园招聘、上门招聘
管理人员、技术人员的主要来源
• 选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一 定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限， 与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质 量；学校地理位置。
• 经验：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及 时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。 一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他 们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。比 如：百事可乐往往从二流学校中挖人。
匈牙利法
计算
简述为实现有效的工作时间组织，企业可以采用哪些工作轮 班制？
简答
简述在整顿劳动组织时，可采用哪些方法改进过细的劳动分 工？
简答
(1)应用心理测试法进行人员招聘时，需注意哪些基本要求？
(2)对应聘人员进行能力测试时，可采用哪些情境模拟测试
综合题
方法？
目录
第一节 员工招聘活动的实施
第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置
1、发布广告；P75 2、借助中介； 3、校园招聘；P76 4、网络招聘； 5、熟人推荐
A、人才交流中心 B、招聘洽谈会 C、猎头公司
A、成本较低，方便快捷 B、不受地点和时间限制 C、资料更加方便存储、 分类、处理和检索
外部招聘方法分析– 中介法
人才交流中心
hr三级2
第一章hr三级2广义的人力资本筹划是企业所有人力资本筹划的总称，是计策第一节1、⑴广义的人力资本筹划筹划和战术筹划的同一。
⑵狭义的人力资本筹划是指①为了实现企业的成长⑵狭义的人力资本筹划计策，完成企业的临盆经营目标，②依照企业表里情形和前提的变更，应用科学的方法，③对企业人力资本的需乞降供给进行推测，④制订适宜的政策和方法，从而使企业人力资本供给和需求达到均衡，实现人力资本的合理配置，有效鼓舞职员的过程。
2.人力资本筹划的内容①计策筹划：依照企业总2.人力资本筹划的内容 2. 体成长计策目标，对企业人力资本开创和应用的大年夜政方针，政策和策略的规大年夜政方针，大年夜政方针使各类人力资本具体筹划的核心是事关全局的关键性筹划。
划的核心，定，使各类人力资本具体筹划的核心，是事关全局的关键性筹划。
②组织规划。
③轨制筹划：包含人力资本治理轨制体系扶植的法度榜样，轨制化治理等人力资本治理轨制体系扶植的法度榜样，人力资本治理轨制体系扶植的法度榜样轨制化治理等内容。
④人员筹划：是对企业人员总量，构成，流淌总量，总量构成，流淌的整体筹划，包含人力资源近况分析，企业定员，人员需求与供给推测和人员供需均衡等。
⑤费用规划：对企业人工成本，人力资本治理费用人工成本，人工成本人力资本治理费用的整体筹划。
包含人力资本费用预费用预核算，审核，结算，以及人力资本费用的操纵。
3 算，核算，审核，结算，以及人力资本费用的操纵 3 人力资本筹划与企业治理活动体系的关系: 治理活动体系的关系: 在企业的人力资本治理活动中，人力资本筹划不仅具有先导性和计策性，同时在实施企业总体成长计策筹划和目标的过程中，他还能赓续调剂人力资本治理的政策和方法，指导人力资本治理活动。
4.工作4.工作 4. 岗亭分析的概念: 职责权限，岗岗亭分析的概念:工作岗亭分析是对各类工作岗亭的性质义务，位关系，劳动前提和情形，以及职员承担本岗亭义务应具备的资格前提所进行的体系研究，并制订出工作说明书等岗亭人事规范的过程。
人力资源管理师三级XXXX(第二章)
不同的招聘方法适用的招聘对象分析
注：校园招聘应注意的问题
1）了解国家、学校在大学生就业方面的政策、规定； 2）部分大学生会脚踩两只船，可能会违约； 3）学生对社会估计不足，对自己缺乏准确的评价；注意
• 优点：范围广、速度快、成本低、停留 时间长、联系快捷方便，不受时间、地 域限制；
• 缺点：不适合基层人员招蓦； • 适合：IT企业；大型企业、外资企业 • 结论：具有强大生命力；大势所趋；
外部招聘方法分析– 推荐法
• 员工推荐与申请人自荐 • 优点：对候选人了解、工作努力、招募成
本低 • 缺点：容易形成小团体 • 研究表明：这种方法进入企业的员工不会
• 优点：针对性强、费用低廉
• 缺点：热门人才（比如IT类）
高级人才难招
招聘洽谈会 Hero Meet Hero(英雄会）
• 优点：专业、节省时间、选择余地大 • 缺点：难招高级人才、热门人才、尖端人才 • 形式：固定的，如人才大市场
非固定的，如人才双向交流大会等 • 发展趋势：专业化方向
使用猎头公司的技巧和与猎头公司合作的注意事项
参考答案：
首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核： A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作
经历、个人成绩。 B、判断职位经验。 C、查看简历逻辑性。 D、对简历的整体印象。 其次，笔试内容，测试应聘者的基础知识和素质能力。其出题
要与所聘用岗位的要求结合起来。 再次，面试时先做好准备，设计好问题，从应聘者可以预料到
hr三级2
第一章hr三级2广义的人力资源规划是企业所有人力资源打算的总称，是战略第一节1、⑴广义的人力资源规划规划和战术打算的统一。
⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的进展⑵狭义的人力资源规划战略，完成企业的生产经营目标，②依照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行推测，④制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平稳，实现人力资源的合理配置，有效鼓舞职员的过程。
2.人力资源规划的内容①战略规划：依照企业总2.人力资源规划的内容 2. 体进展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规大政方针，大政方针使各种人力资源具体打算的核心是事关全局的关键性规划。
划的核心，定，使各种人力资源具体打算的核心，是事关全局的关键性规划。
②组织规划。
③制度规划：包括人力资源治理制度体系建设的程序，制度化治理等人力资源治理制度体系建设的程序，人力资源治理制度体系建设的程序制度化治理等内容。
④人员规划：是对企业人员总量，构成，流淌总量，总量构成，流淌的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给推测和人员供需平稳等。
⑤费用规划：对企业人工成本，人力资源治理费用人工成本，人工成本人力资源治理费用的整体规划。
包括人力资源费用预费用预核算，审核，结算，以及人力资源费用的操纵。
3 算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的操纵 3 人力资源规划与企业治理活动系统的关系: 治理活动系统的关系: 在企业的人力资源治理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体进展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源治理的政策和措施，指导人力资源治理活动。
4.工作 4.工作 4. 岗位分析的概念: 职责权限，岗岗位分析的概念:工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，位关系，劳动条件和环境，以及职员承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
人力资源管理师三级(新版教材)第二章《人员招聘与配置
可靠等优点
对档案要求高，是开 发型的“活档案”， 是人力资源信息系统 的概念
内部应用比较广泛
外部招聘的方法
方法
优点
发布广告
传播范围广 信息发布迅速应聘者数量大 宣传企业形象
人才中心
人才资源检索方便 针对性强，费用低
借 助 中
招聘会
应聘者集中，选择余地大 了解当地、行业人力资源走向
介
综合计算，经济、高效
第二章 人员招聘与配置
Contents
1. 员工招聘活动的实施 2. 员工招聘活动的评估 3. 人力资源的有效配置 4. 人力资源费用预算的审核与支出控制
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第一节 员工招聘活动的实施
第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进行初步筛选 第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策
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筛选简历的方法
(一)分析简历结构(通俗易懂) (二)审察简历的客观内容(个人信息、受教育经历、工作经历、
个人成绩);主观内容：个性描述 (三)判断是否符合岗位技术和经验要求(主要看个人信息、受
教育经历和工作经历) (四)审查简历的逻辑性 (五)对简历的总体印象
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内部招聘的方法
方法 推荐法 布告法 档案法
优点
缺点
应用
可靠 满意度较高
主观，受推荐人影响 选拔亲信 得力下属被保留
可以用于内部招聘也 可以用于外部招聘
内部招聘透明度、公 平性；
职业生涯机会，提高 士气
有效防止人才流失
时间长，耽误工作
盲目变换工作，丧失 原有优势
一般用于非管理层人 员招聘，适于普通职员
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A：圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者 B：一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距
离较近 C：一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距
离较远 D：一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官
与应聘者相对而坐，距离较近
空间布置不能让人产生压抑感
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六、面试的方法
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（
二
）
1、礼貌的问候、寒暄
面
2、解释面试时间、长度、程序及要谈的内容
试
开
3、告知做记录的理由
始
4、从可以预料到的问题开始发问
阶
5、为正式面试营造良好氛围
段
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（
三
）
1、请谈谈你的主要优点
正
2、你最大的缺点是什么
式
3、你最喜欢的工作是什么
面
4、你最不喜欢的工作是什么
1、开放式提问 • 让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。 2、封闭式提问 • 让应聘者对某一问题做出明确的答复。 3、清单式提问 • 鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、
分析与决策能力
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4、假设式提问 • 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 • 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 • 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 • 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
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• 面试目标不相同
两 者
• 双方之间是双向选择关系
的
• 面试考官处于主导地位，在达成
区
别
目标的同时，需要帮助应聘者完
成面试
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四、面试的程序
（
一
）
面
段
试 前
的
准
备
阶
1、回顾职务说明书 2、阅读应聘材料和简历（圈出疑点） 3、电话筛选应聘者 4、准备面试的时间和场地 5、准备一些基本的问题（结构化题目）
结
2、给应聘者提问的机会
束
面
3、礼貌送客
试
4、整理笔记
阶
5、客观记录，不能评价
段
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（
五
） 面
评语式评估
试
深入评价，无法对比
评
价
评分式评估
阶
段
给出分数，不够深入
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五、面试环境的布 置
• 握手、微笑、简单的寒暄、轻松 幽默的开场白、舒适的座位、适 宜的照射光线和温度，以及没有 令人心烦意乱的噪声
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三、面试的目标
（一）面试考官的目标
1、创造融洽的会议气氛，使应聘者能够发挥自己的实际 水平。
2、让应聘者清楚了解应聘单位的情况。 3、了解应聘者的知识、能力。 4、决定应聘者是否通过本次面试等。
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（二）应聘者的目标
1、创造融洽的会议气氛，能够发挥自己的实际水平。 2、有充分的时间面向面试考官说明自己具备的条件。 3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待。 4、充分的了解自己关心的问题。 5、决定是否愿意来该单位工作。
（一）初步面试和诊断面试
1、初步面试：增进用人单位与应聘者相互了解，类似于面谈， 简单、随意。人力资源部门
2、诊断面试：对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与 潜力的测试，用人单位与应聘者双方补充深层次的信息。用人 部门和人力资源部门
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（二）结构化面试与非结构化面试 1、结构化面试
第二章 人员招聘与配置
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第二单元 初步筛选应聘者
一、简历筛选
1、分析简历结构 2、审查简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象
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二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
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三、笔试
感兴趣的问题、应聘者的过去经历
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（二）面试问题举例
• 了解求职动机 • 了解其对应聘岗位的了解程度及态度 • 了解应聘者的管理风格及行为倾向 • 了解其家庭是否支持 • 了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力 • 困境中是否冷静处理问题
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（4）掌握面试的速度 （5）维护候选人的自尊 （6）非语言性的暗示 厌恶表现在鼻子、下颌和嘴上 恐惧表现在眼睛上 悲伤表现在眉毛、嘴、眼睛上 生气表现在前额、眉毛上 吃惊表现在脸部的任何部位
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七、面试问题的设 计
（一）面试问题设计技巧
岗位的工作说明书
应聘者的简历或申请表
固定的框架或问题清单 每个应聘者回答相同的问题 客观、效率高，对考官要求低
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2、非结构化面试 • 双方随意交流，无固定题目，无限定范围 • 考察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能
力、思维能力、判断力和组织能力。 • 灵活自由，问题因人而异，可得到较深入的信息 • 对考官要求高 • 缺乏统一标准，易有偏差
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第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
根据应聘者的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质， 以及现场的应变能力，判断是否符合应聘岗位的标准和要 求。
连续发问，双选
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二、面试的发展
以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲 式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设 计、多样化的辅助形式。特定场景
试
5、你如何评价你以前的老板
阶
6、3年以后你会在哪里
段
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行为表现与面试结合STAR
• S（背景）T（任务）A（行动）R（结果）
行为性 问题
理论性 问题
引导性 问题
你曾经怎样对付难缠的雇员 面对难缠的雇员，你会怎么办
你善于化解矛盾吗
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（
四
）
1、确认是否有遗漏的信息，补充提问
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（1）问行为表现的问题 ➢引导：请描述一个案例 ➢探询：后来呢？比如说？ ➢总结：你说的是这个问题，对吗？ ➢直截了当：请讲个例子 ➢理性问题：加班问题
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（2）做完整的关于行为的记录 （3）倾听时全神贯注 少说多听 善于提取要点 善于进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在听的同时注意思考
（一）笔试的适用范围 • 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
•题目多，信度效度高 •大规模，效率高 •心理压力小 •成绩客观 •有利于招聘一流人才
缺点
•不能全面考察应聘者 •需要其他手段作补充
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（三）提高笔试有效性的措施
• 命题是否恰当 • 确定评阅计分规则 • 阅卷及成绩复核