领导者的七种不良个性
个性与组织
三、“不成熟—成熟”理论
1、组织中的个人成长过程的7方面变化
个人在成长过程中的主要变化:
从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。
从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立
指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。
从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方
式。
三、“不成熟—成熟”理论
定理1:正式组织的要求和健康个性的发展不协调。
正式组织要求职工处于依赖、被动的地位,只发挥出
自身一部分不重要的才能,这与职工的健康个性发展
是矛盾的,因为个性趋于成熟的职工具有相对独立性,
积极主动,有充分发挥自身重要才能的需要。
三、“不成熟—成熟”理论
定理2:上述混乱和不安将导致职工的挫折、失败、短
论。 1971年开始,任教于哈佛大学。
Hale Waihona Puke Baidu
1994年,获美国管理科学院“管理学科终身成就者”称号。
2013年去世。
理论贡献
“不成熟-成熟”理论 人的个性发展是从不成熟到成熟的过程,其中有赖于知识和经验积累。 有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态,采用 各种手段充分开发员工的潜力。
二、内容概要
《个性与组织》主要阐述了“个性与组织”的概念,
护理管理的领导职能
知识导图
概念:是指在一定的环境条件下指引和影响所属的组织 或个体、群体以实现预定目标的一种活动过程。
领导
领导方式
权威型 民主参与型 自由放任型
领导理论
特征领导理论 行为领导理论 权变领导理论
概念:是经上级任命或由群体内部自然产生的,是组织活动的率领者、
护
理
管 理
领导者
的
领
导
职
引导者,是在领导活动中具有一定职位,掌握一定职权,担负一定职 责的个人或集体。
明确
弱
不良
不明确 强
不良
不明确 弱
一、决策概念
决策
决策就是决定政策。广义上可以理解为作出决定的意思。所谓决策,是指 领导者在领导活动过程中,为了实现预定的目标而作出的各种选择和决定。 决策是一种判断,是从若干方案中做出选择。这种选择通常不是简单的 “是”与“非”之间的选择,而是对一个缺乏确定性的情境的选择。如果 决定正确,实施起来就会顺利,效率就高,效果就好。反之,就难以实施, 效率不会高,效果也不会好。
领导和领导者
三、领导的职能原则
1、选择目标、科学决策。 2、有效激励,调动人的积极性。 3、协调沟通,形成良好的组织氛围。
领导和领导者
四、领导者的权力及其影响力
(一)领导者的权力 领导权力是一种控制力又是一种影响力。 1、用人权 2、决策权 3、指挥权 4、经济权
如何管理不同性格员工
如何管理不同性格员工
每个人的性格都不尽相同,管理者想要使其凝聚成一股绳将力气用到同一处,也不是件易事。作为一名企业管理者,让自己的部门声誉良好,员工齐心是最起码的,否则就对不起老板花钱请你来工作的意义。那么如何与员工共同进步,共同发展呢?针对不同性格的员工,管理者所采取的管理方法也不同:
一、高傲型下属:一般都有点自恃清高,不服管理,并且好大喜功,小事不屑于去做,大事呢又做不了,对于批评别人和没事找事倒是乐此不疲。在他们的思想里是事不关己、高高挂起,没有一点的团队精神,只要完成自己的事,对公司的事情才懒的去问。
管理方法:首先要沉得住气,不要和他去斤斤计较;其次,要敢于批评,说到做到。当她做的好,有功时,给她应该得到甚至超额的奖励,但是在做的不好或没有完成任务时候要敢于批评。最重要的一点就是对她很客气,不要以怠慢来对待怠慢。
二、是非型下属:这是一种令主管最为头疼的下属,以搬弄是非、挑拨离间为己任。工作能力暂且不说,今天说这个人的不好,明天又说另一个人的不是,甚或于散播一些不负责任的谣言。
管理方法:对于这样的下属,公司的其他员工可以敬而远之,而作为主管的你却不能这样的听之任之,不管这个下属的业绩有多好,也要加以严惩,因为她的言行很可能会对公司其他同事的工作产生一定的影响,当然如果公司有这一个方面的明确制度那是更好,照章办事即可。如果对这一方面没有明确的规定,那么另外还有几个方法可以一试:
1、给她的工作量加大一些,以减少她和别的员工“沟通”的时间;
2、不定期的表扬她在这方面的进步以表示激励和认可(当然最好是在私下里以玩笑的口吻说);
个性管理利大于弊
个性管理弊大于利
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所谓个性是指一个人整个的、本质的、比较稳定的意识倾向性与心理特征的总和。个性的特征具有独特性、倾向性。当管理太具有个性化往往就会产生一定的倾向性,及偏见从而不利于管理。所以说个性管弊大于利。
领导者对其所在的环境能够产生巨大的影响。那些权力高度集中的组织这一点尤为明显。这样的组织其高层领导的极端行为和公司的大部分工作之间总有惊人的相似。在这种公司里,战略、结构和组织文化经常反映出高层管理梯队的类型和想法。特别是,这些高级管理者试图建立组织文化的同一性,这种同一性随之就产生了不良的组织类型。
根据心理分析和精神病学文献的记载,已经鉴别出5种“神经质”类型的组织:戏剧化、没活力、疑虑型、强制型和分离型。每种类型都有各自的特点、主要动机想法和相关的危害。
胆大、好大喜功的领导者导致公司过度的扩张。从战略方面讲,这样变化无常的公司均是过度活跃、冲动、冒险并缺乏对危险控制的公司。它们的决策者生活在预感和印象的世界里,随意决定相异市场中的产品系列,而根本不考虑实情。他们变化无常的做法使得高层管理者将权力集中,只有持有特权才能来进行大胆的冒险。鲁莽、冒险、矛盾的多元化经营以及盲目追求扩大化,是他们的主线。
高层决策者们倾向于创造自己的环境,而不是对商业环境做出反应。他们进入一些市场,同时放弃另一些;他们不断地推出新产品放弃旧产品,将公司资本的相当数量置于风险状态。他们的目标无止境的增长,这反映了高层管理人员严重的自恋需求和自我表现欲望。他们希望成为中心,让世人觉得他们是多么伟大的管理者。
论领导班子的性格气质结构
论领导班子的性格气质结构
●李智
【内容提要】事实证明,性格气质互不相容会对领导班子活动带来很大妨碍。
因此,在进行领导班子配备时,应将性格气质作为一个内容。本文就领导者的个性
心理特征中的性格气质的结构做一浅析,阐述了气质和性格结构在领导班子建设中
的重要作用,从心理学的角度考察了气质性格的类型及合理的互补模式,并根据这
些模式进行领导班子的整体优化。 〖HK〗〖HT4SS〗
1992年12月9日,江泽民同志在新年茶话会上指出:军队建设至关重要的是把各
级领导班子,特别是高层领导班子配备好、建设好,使枪杆子真正掌握在忠诚于党
和人民事业的可靠的人手里。可见,领导班子的调整配备具有极其重要的作用。但
是,我们在进行领导班子配备时,往往只重视品德、能力和政绩,而对其性格气质
等个性心理考察较少,然而性格气质等个性心理对领导班子的协调也有重要影响。〖HS(2〗
〖HT4H〗〒〒一、性格气质结构在领导班子建设中的地位作用〖HS)〗〖HT4SS〗〒〒
从心理学的角度来看,群体成员的能力、气质、性格乃至知识、年龄等都比较
接近的为同质结构,而差别很大的则属异质结构。同质结构对于领导班子来说就会
存在很大弊端。这是因为,同一气质类型的人所组成的群体,对内可能产生排他性,
对外可能降低对环境的适应性。气质的清一色,人们优点相同,结果必定是各人的
优势都难以充分发挥,缺点相加,必然会使各人的缺点更加突出,团结上迟早会出
现问题,会产生2+3<5的效应。试想,如果三国中桃园结义三弟兄中有两个张飞,
刘备集团绝对成不了什么气候。一个领导班子,如果都是“轻肆直言,遇事便发”
企业领导人的个性缺憾
企 业无论做得如何 , 做得好 , 燕 界 50强 ,好大喜功” 0 “ 心态膨 胀 . 缺
业 . 用 土 豆换 回 凡架 飞机 . 了不 剐 就
问 题 了 . 因 为这 时 它 决 定 的 是一 个 蒸 日上 ; 得差 , 况 愈 下 , 一 样 , 少踏实 。前几年我们就有这 ,些企 做 每 都 厶 企 业 的 命运 ; 名 企 业 的领 导 . 所 领 导 人 基 本 上 是 喜 欢 别 人 恭 维 自 一 他 身 负 的 责 任 往 往不 允许 他 随 意 地 放 己 、 吹捧 自己, 热衷于 听别人讲 自己 得地要发射 卫星,剐把企业做到 几 纵 自己 的 个性 .特 别 是 个 性 中 的那 好 话 。 从 内 感 情 上 不 愿 听 别 人 批 个亿 . 要 做 “ 国的 利税 大户 ”刚 就 中 , 些 不 良的 部 分
有参与或 申辩 的权利 .有』 名其日 、 是 要 表现 得 自 己无 所 不 知 、无 所 不 气量 放 手 让 比体 有 能 力 的 人独 立 做
所 谓 尊 重 领 导 ” 见 . 受 领 导 会 的样 于 甚 至有 的 国有 企 业 领 导 事 句话 很 容易 讲 , 要 意 接 这 做却 是很 痛 苦 安 排 , 有 不 从 和 不识 事 务 者 . 稍 企业 』 天 天喊 .他 的企 业 ” 已 经认 证 了 的事 . 为 第 一 , 导 者 习 惯 了 自己 、 因 领 领 导者 就 很 可能 不 愉 不 悦 .甚 至强 09 0 0 0标 准 , 叉 建 立 了 M I 系 做事情 ¥ 第二 . 部属 做事 的方法 . 并 不一 定 跟 领 导 的完 全 一 样 。很 多 时 是百 分 之 百 对 .但 在 当 自己做 的 时 词 夺 理地 胡批 你 一 通 .让 休 措 手不 统 或 者 导 ^ 了 C S计 划 、 施 了 I 实
辱虐管理、心理安全感知与员工建言
辱虐管理、心理安全感知与员工建言
在当今的工作环境中,辱虐管理、心理安全感知和员工建言是三个重要的主题。本文将探讨这三个主题之间的关系和影响,以及如何采取措施来改善工作氛围和提高员工的工作绩效。
辱虐管理是指管理者以侮辱、贬低、无视等方式对待员工,这种行为会对员工的心理和工作环境产生负面影响。辱虐管理通常源于管理者的不安全感、控制欲或者不良的领导风格。当管理者出现情绪失控时,也容易导致辱虐管理的发生。辱虐管理会对员工的工作积极性和工作绩效产生负面影响,导致员工的工作满意度下降和员工流失。
心理安全感知是指员工对于自身心理状态的感知,以及对于工作环境、工作绩效和组织文化的认知。心理安全感知对于员工的工作绩效和工作环境有着重要的影响。如果员工感到心理不安全,则会导致工作压力、焦虑和抑郁等问题,进而影响工作效率和组织绩效。员工心理安全感知的缺失通常源于工作环境的压力、不确定性和不良的组织文化。为了提升员工的心理安全感知,组织应该营造积极的工作环境,建立良好的组织文化和提供必要的心理支持。
员工建言是指员工对公司领导层或者管理层提出的建议和意见。员工建言对于公司的长远发展和员工的工作体验有着重要的影响。如果员
工感到被尊重和被重视,那么他们会更愿意提出自己的建议和意见,从而促进公司的持续发展。员工建言的机会和方式可以通过正式的渠道(如员工大会、绩效评估等)或者非正式的渠道(如电子邮件、聊天工具等)来实现。无论何种方式,公司都应该鼓励和支持员工提出自己的建议和意见。
在探讨了辱虐管理、心理安全感知和员工建言三个主题之后,我们可以发现它们之间存在密切的。辱虐管理会导致员工心理安全感知的下降,而心理安全感知的缺失又会影响员工的工作绩效和组织文化。因此,为了提高员工的工作绩效和保障自身心理安全,公司应该采取措施来减少辱虐管理的发生,提升员工的心理安全感知,并鼓励员工积极提出建议和意见。具体而言,公司可以采取以下措施:
82领导素质理论
8.4.3—1:领导生命周期理论
(美)Karman首先提出生命周期理论,后由Paul Hersey & Ken.Blancharel予以发展。该理论把领导行为四分图与“不 成熟-成熟”理论结合起来,形成三度空间领导效率模型。 •(美)Chris.Argyris认为人是一个不成熟-成熟的连续体,领 导者要帮助员工从不成熟发展到成熟,以便更好地为组织服务。
1 好 有 强
2
3 无
4
5 差 有
6
7 无
8
弱
强
弱
强
弱
强
弱
结论:LPC分高者——人员导向;LPC分低者——工作导向。
8.4.2:领导连续带模式
R.Tannan baum & W.H.Schmidt(1958)提出:领导者的领导方 式在不同的历史条件、工作性质、企业环境、成员素质等情况 下应发生变化,没有固定的方式。
8.2.3领导者的大五维个性模型图(Big Five Dimensions) (斯多蒂尔,1974年)
应变力 (Urgency)
情绪稳定性 (Emotional Stability
智力 (Intelligence)
责任感 (Conscientiousness )
情绪愉快 (Agreeableness )
领导风格及其影响
领导风格及其影响
在工作生活中,领导者的角色与作用不可忽视。领导者的风格与个
性对组织和团队的发展起到重要的影响。一个好的领导风格能够提升
团队的凝聚力和工作效率,而不良的领导风格则可能导致团队的疲惫
和分裂。在本文中,将探讨领导风格以及其对组织和团队的影响。
领导风格是指领导者在领导和管理过程中所表现出来的特征和偏好。根据不同的理论和观点,可以将领导风格分为多种类型。其中,最常
见的领导风格包括权威型、民主型和服务型。
权威型领导风格通常由一个强有力的领导者所采用。他们决策迅速,目标明确,并以自信和权威来指导团队。这种风格适用于有紧急情况
和明确目标的项目。然而,权威型领导风格也可能导致员工的不满和
不合作,因为他们可能感到缺乏参与决策的机会。
相对而言,民主型领导风格更注重团队成员的参与和合作。领导者
与团队成员保持开放的沟通,鼓励他们表达观点和意见,并共同制定
决策和目标。这种风格能够建立积极的工作氛围,促进员工的发展和
创新。然而,民主型领导风格也可能导致在决策制定和执行过程中过
于迟缓,进而影响工作效率。
此外,服务型领导风格强调领导者以员工为中心,提供支持和帮助
以促进员工的发展和满意度。这种风格能够激发员工的动力和忠诚度,进而增强团队的凝聚力。然而,服务型领导风格也需要领导者具备良
好的沟通和人际关系技巧,以便有效地与员工交流和理解他们的需求。
不同的领导风格对组织和团队的影响也是有差异的。一位好的领导可以通过积极的领导风格提升员工的士气和工作动力,从而增强团队的凝聚力和执行能力。此外,好的领导风格还能够鼓舞员工的创造力和创新能力,为组织带来更多的发展机会。
个性差异及其管理
个性差异影响组织氛围,组织需积极营造和谐、包容的氛围,促进 员工之间的交流与合作。
团队协作与沟通
团队协作
个性差异使得团队成员在协作过程中可能产生摩擦和冲突,需通过 有效沟通、协商解决问题,提升团队协作能力。
信息传递
不同个性的员工在信息传递方式和效率上存在差异,需优化信息传 递方式,确保信息准确、及时传达。
03
个性差异识别与评估
识别方法
观察法
通过观察个体的言语、行为、情绪等表现,判断其个性特点。
测验法
运用标准化的心理测验工具,对个体的个性特征进行量化评估。
调查法
通过问卷、访谈等方式收集信息,分析个体的个性差异。
评估工具与技术
01
心理测验
包括人格测验、智力测验、能力 倾向测验等,用于评估个体的心 理特质和水平。
灵活调整
随着员工个性特点和工 作环境的变化,及时调 整激励和约束机制,保 持其有效性。
案例分析:某企业成功管理个性差异经验分享
重视员工个性差异
该企业充分认识到员工个性差异对工作 效率和团队氛围的影响,积极采取措施
进行管理。
强化团队合作
通过团队建设活动和沟通技巧培训, 增强员工之间的合作意识和团队精神,
合评估其是否适合所招聘的岗位。
评估效果
通过个性差异的识别与评估,该企业成功选拔了一批与岗位匹 配度高、绩效表现优秀的员工,提高了整体的工作效率和团队
《现代学校心理辅导》填空题
《现代学校心理辅》填空题
第一章导论
1、人本主义心理学家罗杰斯提出(当事人中心)咨询理论,受到许多学校心理辅导专家的赞同。
2、学校心理辅导应包括(学习辅导)、人格辅导、生活辅导和(职业辅导)等四方面的内容。
3、学校心理辅导有两条基本途径:一条是对全体学生进行(心理辅导)的途径,另一条是针对有心理困扰和障碍的学生进行(心理咨询)的途径。
4、综观古今中外学者有关心理健康的论述,主要集中在心理状态、成长发展、(社会适应)和道德伦理这四方面上。
5、(青春期)被认为是个体成长阶段中的“风暴和紧张”期。
6、高中生成长发展中的重要问题包括(异性交往)、人生观与价值观、(升学与择业)等。
7、各种学校心理辅导形式帮助学生解决成长发展中的两大类问题:一类是(共同性心理问题),另一类是个别性心理问题。
8、学校心理辅导以积极的人的发展观为理念,以学生的成长、发展为中心,以(他助—互助—自助)为机制。
第二章学校心理辅导的历史与发展
1、早期职业辅导运动的代表人物是(帕森斯)。
2、心理辅导史上的第一个科学的职业选择理论是(职业选择的三因素理论)。
3、精神卫生运动的创始人为(比尔斯)。
4、由于罗杰斯治疗模式的影响,学校心理辅导的重心发生了转移,以职业辅导为主的学校心理辅导转变成以(情绪人格辅导)为主的心理辅导。
5、在埃里克森的生命全程发展观的影响下,(发展性)心理辅导为全世界学校心理辅导工作者所认同。
6、目前国内心理辅导事业呈现出三个方面的问题:(师资培养问题)、信息与技术缺乏的问题、教育行政部门对心理辅导的重视程度不足。
管理学原理—领导
(一)领导方式理论
怀特和李皮特(或者勒温): 1.专权型领导 2.民主型领导 3.放任型领导
(二)领导的连续统一体理论
在企业的领导方式中,在以上级为中心的 领导方式和以下级为中心的领导方式之间, 存在着许多不同的领导方式,它们是一个 连续的统一体 。
以领导为中心的领导方式 经理权威的运用
以下级为中心的领导方式 下属自由的范围
16、顽固的
12345678
17、不能产生的
12345678
18、缺乏冒险精神的 1 2 3 4 5 6 7 8
19、好交际的
87654321
20、满意的
87654321
21、没有野心的
87654321
令人不愉快的 不友善的 好的 亲近的 抱有敌意的 不满足的 有进取心的 轻松的 用心的 有同情心的 有耐性的 热诚的 沮丧的 有信心的 与人和睦的 不顽固的 能产生的 有冒险精神的 不好交际的 不满意的 有野心的
(四)密歇根学派理论
也将领导行为划分为两个维度,称之为 员工导向(以雇员为中心)与生产导向 (以工作为中心)。
“工作中心”与“关怀中心”理论的内
容
➢生产导向的领导者倾向于强调工作的技 术或任务事项,主要关心群体任务的完 成情况。
➢把群体成员视为达到目标的工具。为下 属规定工作,严密地进行监督以完成指 定的任务,使用各种激励以促进生产, 并以诸如时间研究等措施为基础来确定 令人满意的生产率。
已排版组织行为学简答题
*17-对弱势群体的保护与管理有什么措施?
弱势群体问题的解决,从根本上说,是要建立一系列的制度安排。通过这样的的一些制度安排,使得弱势群体的生活状况能够随着社会的进步而不断得到改善.
就目前而言,要解决这三个方面的问题:(1)社会的公正、公平和正义的问题;(2)社会保障制度;(3)建立政府与弱势群体的沟通渠道,使弱势群体的利益要求能通过制度化渠道来表达。
菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么?
:菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是:职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为,上下级关系对领导者来说是最重要的,因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下,上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度,以及是否愿意追随其共同工作.
菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的有哪些方面?
(试卷答案)菲德勒从191年起,经过15年的调查研究,提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为,人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性,而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是:职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系.
34-工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤?
工作团队建设要有相应的硬件资源,更需要比较“活”的软资源,团队建设比较有弹性的部分是:要有明确的目标、进行合理地分工和授权、称职的领导者、符合目标的团队结构、合格的团队成员、有效的工作系统和人际关系等。团队建设一般要经过以下步骤:
女性管理者的个性特征及其对 管理风格的影响 Microsoft Word 文档
女性管理者的个性特征及其对管理风格的影响
陆艳(陕西师范大学,陕西西安710062)
[摘要]在现代企业管理中,女性管理者作为一个新兴的管理阶层越来越引起人们的关注。女性具有的许多独特的个性特征,有助于女性管理者在企业管理中形成独特的管理风格。从企业中女性管理者的个性特点来看,女性心理特质与管理风格之间有紧密的联系。[关键词]女性管理者;个性特征;管理风格[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-2633(2006)03-0031-03随着社会经济的发展,理论界预言,新世纪将需要更多的女性管理者,越来越多的女性成为成功管理者,也使得女性群体在当今社会发展中成为一股不可或缺的重要力量。笔者认为,通过分析企业中的女性管理者,特别是成功女领导的性格特征及其在此基础上形成的管理风格,对于人们正确认识和理解女性管理者,培养更多的女性领导,提升女性的社会地位,推动女性事业的发展,满足社会经济发展对人才的需求有着重大的现实意义。
一、女性管理者的个性特征
(一)自信、自尊、自立、自强中国妇女在几千年封建思想的束缚下形成了特定的社会角色,在女儿、妻子、主妇、母亲等多重社会角色和女性性生理特质的共同作用下,逐渐形成了女性的特殊心理,表现出文雅、被动、较少的攻击性、温柔、爱美等性格特点。[1]随着社会的不断进步,女性通过妇女解放运动和一切为争取男女平等所进行的斗争,不断增加自身的价值。她们积极投入社会,参加社会
的各项工作,对社会进步和发展的作用越来越大。伴随着女性的经济独立和社会地位的不断提高,越来越多的女性出现在领导岗位上,有的甚至选择自主创业,向传统意义上的男性管理者发起挑战。一项对澳大利亚女企业家的调查显示,女企业家创业的动机主要是被“内部的”因素所激励,这些因素包括充实自我、独立、达到满意度和高的生活质量,这些因素占了51.6%;而那些纯粹的基于商业目的的动机如盈利和好的市场机会则占33.9%,只有12%的女企业家认为对先前工作的不满意是她们创业的主要动机。[2]通过上面的实例调查,可以观察到,在女性管理者的身上,出现了诸如自信、自尊、自立、自强等以往在男性身上才能找到的心理特质,她们渴望得到别人的尊重,得到社会的认同,并努力通收稿日期:2006-05-20 过自身的奋斗实现自我价值。
组织行为学考试题库
组织行为学综合练习题
一、选择题
1.被称为研究组织内部人的行为的里程碑是(霍桑试验)
2.面谈法属于组织行为学研究方法的:(调查法)。
3.将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设(经济人)
4.一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是:(个性)。5.决定人的心理活动动力特征的是:(气质)。
6.弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是:(本我)。
7.老心理分析论的代表人物是:(佛洛依德)。
8.具有高水平的专长,善于在活动中进行创造性思维,引发灵感,活动成果突出而异的人属于:(天才)。
9.明确目的,自觉支配行动的性格属于(意志型)。
10.通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象,进而将此扩大为他的整体行为特征,这种知觉属于:(晕轮效应)。11.提出需要层次论的是(马斯洛)。12.双因理论的提出者是(赫兹伯格)。13.表扬奖励员工,让他们参与管理,给他们提供培训机会,能满足员工的(尊重需要)。
14.一下各项表述正确的是(保健因素通常与工作条件和工作环境有关,而激励因素与工作内容和工作本身有关)。
15.赫兹伯格认为,激励员工的关键在于(设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务)。
16.不仅提出需要层次的“满足——上升”趋势,而且也指出“挫折——倒退”趋势的理论是哪一种?(ERG理论——成长理论)。
17.麦克利兰的研究表明,对主管人员而言,比较强烈的需要是(成就需要)。
17以期望理论为基础的波特—劳勒模型表明:职务工作中的实际成绩( D )。
A主要取决于所作的努力
如何当好一名称职的科长
如何当好一名称职的科长
我认为在实际工作中扮演好科长这一角色,就是以品格、知识、能力、感情、信仰等为基础,以综合素质和自身行为所形成或带来的吸引力及感召力量,在具体工作中产生效果,发挥作用,得到领导的肯定与支持,干部群众的信赖与拥护的结果。所以,当好一名科长应该做到以下几点:
一、做好四种人
(一)加强学习,提高综合素质,做工作上的带头人。
“麻雀虽小,五脏具全”。别看一个科室人员不多,业务涉及也有限,但工作中面临的各种问题依然是错综复杂的,这就要求我们具有驾驭复杂局面的能力。因此不断学习“马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想和科学发展观”,才能培养巩固我们认识世界、改造世界的立场、观点、方法,去思考、去解决我们面临的实际问题。要想成为科室的“带头人",只有树立起正确的世界观、人生观和价值观,才能真正给人以坚定感.如果自身“散发”出悲观失望、怨天尤人、委靡不振等不良“气息”,它将势必会动摇下属信心。
另外,科长还要注意不断钻研业务理论知识,对本科室的工作内容、性质心中有数,努力成为行家里手、业务尖子,才能指导好下属开展工作。同时,要加强对政治、经济、法律、科技、文化等多方面知识的学习,不断地实现知识的更新.作为一科之
长不仅是要求部属干好工作,而更重要的是自身对待任何工作都要高标准和高质量,通过自身奋发向上、积极进取的精神和行动去影响带动周围的同志。只有这样,广大干部、职工才会全身心地与你一道去争第一、创佳绩。
(二)关心下属,勇于承担责任,做同志们的贴心人。
让一个你不喜欢的人喜欢你,一时可以永远很难;让一个你不信任的人信任你,一时可以,永远很难。韩局经常讲一句话:“你若把你身边的人看做天使,你就生活在天堂,你若把你身边的人看做是魔鬼,你就是生活在地狱”。做为科长如里能真心关爱你手下的每一名同志,你必然也会得到大家的爱护和拥戴.“爱人者人恒爱之,敬人者人恒敬之”就是这个道理。做为科长要对科室里的所有同志做到四个知道一个跟上:知道他在哪里、做什么、想什么、需要什么,当他遇到困难和疑难问题时,要主动靠前帮助解决,那怕是些许的问候,也势必能给人以温暖感和依靠感。
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领导者的七种不良个性
编者按:领导者不见得都很理智,他们经常会做出不合理或极端的举动,给企业造成严重破坏。著名管理学家与心理学家弗里斯(ManfredKetsdeVries)的新书LeadersOnTheCouch 表明,领导者的心理矛盾和紧张情绪对企业造成的破坏绝不亚于竞争对手发起的商业竞争,所以人们应该试着对领导者的心理状况做进一步的了解。根据弗里斯的分类,当今的领导者有七种截然不同的类型。本文重点围绕他的这一分类,说明领导者的不当行为和不良性格会对企业产生很多负面影响。
企业竞争已经在全球范围内展开,每天都有大型公司倒闭。商业世界就是围绕数字目标、市场份额、大胆创新以及卓越执行而运转的。企业领导者每天都需要面对艰难的事情做出艰难的决策。
下面是领导者不可告人的一个小秘密。“每天走进办公室,我既能让手下1万名员工的生活变得悲惨,也能让他们变得积极。要做到这两点很容易。我需要每天提醒自己我所扮演的角色。”这是一位曾参加欧洲工商管理学院(INSEAD)管理者工作坊的CEO的心声。
该商学院全球领导力中心的负责人弗里斯(Manfred Ketsde Vries)不仅发现了企业管理者们的这种心理状况,他还有其他见解。弗里斯撰写了22本关于企业管理的书籍,他精通正统的企业管理教学,曾在哈佛大学、麦吉尔大学(McGillUniversity)等多所著名学府执教。他也精通心理分析,是加拿大心理分析协会和国际心理分析学会的会员。
弗里斯认为,领导者的心理矛盾和紧张情绪对企业造成的破坏绝不亚于竞争对手发起的商业竞争。因此,人们应该试着对领导者的心理状况做进一步的了解。
他的新作Leaders On The Couch是一本经过认真推敲的完备的参考书,它为心理更加健康的领导者以及更加健康、更加成功的企业辩护。首先,它要求高管人员对自己的行为做进一步的反省:为什么他们在特定的状况下会有那样的举动?要不要试着改变自己的行为?“许多管理理论都过于简单地阐述了企业领导是如何做出决策的,”弗里斯在引言中写道,“实际上,对一些决策看似合理的解释常常是不成立的。”
因此,企业领导者需进一步挖掘自己的个人背景和成长经历,以便理解自己采取某种行为的原因。成年人常会重复在孩童时期学到的行为方式,最终,他们会不知不觉地陷入这种破坏性的循环。
“很多领导者都会有狂躁的行为,”弗里斯写道,“他们不停地工作,却忘记了为什么每天都要工作。他们并不确定自己想要什么,却不惜牺牲自己去得到它。”如果管理者不了解自己,或彼此互不了解,就很有可能令公司的运作陷入不正常。
“尽管领导者共同做出会对企业及员工的将来产生影响的重要决策,但他们忙于公司政治游戏,而不是实质性的事情。”弗里斯写道,“在各种企业中,一些有影响的人物忙于保卫自己的‘领地’,以至于真正的冲突并没有得到解决。另外,当管理者坚持某个问题‘无法讨论’时,似乎有很多无形的因素在起作用。
更为常见的是,只有在问题最明显不过时(甚至出现了一段时间之后),企业领导者才会准
备寻找解决办法。”
弗里斯不但阐述了有效干预(小组和个人指导,甚至借助心理疗法或心理分析)的必要性,还描述了经理人的几种不良性格。
下面列举了弗里斯在书中所描述的几种关键不良性格。但是,正如他所说的,“很多人都有多面性,具有多种性格。我所列举的这些例子只是为了帮助读者看清那些不能一眼看出的性格要素。”
你可以把它看作是关于如何与“异类”同事相处的简明指南。而且,它有可能帮助你进一步了解在镜子里回视着你的那个人,也就是你自己。“无论你喜欢与否,”弗里斯写道,“大多数人都不大愿意承认自己‘行为异常’。”
自恋型领导者
要了解企业的状况,就必须了解什么是自恋。“企业比其他任何一个地方都更能淋漓尽致地展现自恋者的变化。自恋型领导者通常能够找到自我,但他们的下属必须失去自我,”弗里斯写道。
自尊是一种健康的心理,它可以使人变得自信、果断和富有创造力。但是,过度自恋往往导致自我主义,拒绝考虑别人的处境,看不到人与人之间的界线。“企业领导者过于自恋的性格加上他享有的权力会导致毁灭性的后果,”弗里斯警告。
是什么导致这种自恋的性格?这要归咎于父母。“在孩童时期,自我形象的放大与小孩子本身的无助感形成一种对立、紧张的关系,”他说,“采取不正确的办法来消除这种紧张关系,导致了负面心理和对个人权力及地位的渴望。对权力、地位、名誉和魅力的渴望最终导致自恋性格。”
当然,自恋也许可以使领导者更加相信成功是很自然的事情,是在预料之中的。从中短期来看,自恋也可以提升领导者的业绩。正如弗洛伊德所写道的:“如果一个人一直受到母亲的宠爱,他一生都会洋洋得意,相信自己一定会成功,结果往往真的取得成功。”自恋型领导者可能具有以下特点:自大;对成功和权力充满无限幻想;相信自己是独一无二的;要求别人无限崇拜他们;权力意识强烈:对特别优待抱有不合理的期望;利用他人来达到自己的目的;忽视他人的感受和需求;有傲慢的行为和态度。
控制型领导者
控制型领导总是事无巨细,亲力亲为。规章制度、指令计划都是控制型领导的行事准则。
“他们害怕如果不时时遵循最高标准或不遵守规则,世界就会四分五裂,”弗里斯写道。
如果小孩子在条条框框非常明确的环境中成长,他们就会学习避免不脱离这些条条框框或避免做出创造性的行为。成年后,他们仍然害怕犯错误。但他们同时又对自己很不满意,认为自己其实可以做得更多或更好。“他们始终受困于‘应该做什么’和‘必须做什么’,不断地把自己越逼越紧。父母的那种苛刻、是非对错太分明的形象已在他们心里打下了深深的
烙印,困扰着他们,使他们害怕受到惩罚,”弗里斯补充道。控制型领导者可能给人以严格而投入的印象,但对控制的需求使他们停步不前,固执僵化,不懂得灵活变通。
他们更热衷于呆在等级分明而不是人人平等的环境中。
“他们尊重他人,态度恭顺,善于迎合他人,甚至对上级(他所认为的上级)惟命是从。但另一方面,他们对下属又非常专横、傲慢、苛刻、毫不妥协。与控制型领导者共事有如处在雷区:你不知道什么时候会触上地雷,会因为违背了对方严苛的标准而付出沉重的代价。”在企业中,控制型领导者在一定程度上造就了官僚作风。
然而,随着责任的增大,他们变得犹豫不决。“具有这种性格的人显然不适合担当领导一职。”控制型领导者具有以下特点:严苛,缺乏灵活性和自发性;是工作狂;是非对错太分明,爱教训他人;有自虐和自我贬低的倾向;冷酷无情,易怒,易有挫折感,急躁;心神不宁;害怕犯错;精神紧张,内向、冷漠;因循守旧,严肃、刻板。
忧郁型领导者
如果你的公司死气沉沉,员工不爱沟通,就有可能是公司高层带来了忧郁的氛围。忧郁型领导者总认为自己事事不顺,表现不佳,而且不会成功。
“忧郁的人很少有兴趣也不能很好地理解不同意见,”弗里斯写道,“他们很不适合当领导,因为他们犹豫不决,缺少自发性和创造性。他们很悲观,对困难估计过高,对自己的能力又估计过低。”
当然,临床表现忧郁的人是病人,需要进行治疗。但是,当有同事情绪忧郁时,紧张的工作可能会掩盖这种情绪,或者使他身边的人注意不到他的异常。忧郁的人可能不愿意知道或不知道自己的症状,也有可能非常严苛,是非对错太分明,总是费劲地去激励他人。
“他们都把工作看成令人生厌的苦差事。他们所抱的怀疑态度和玩世不恭催生出一种令人消极、沮丧和有害的氛围。”弗里斯写道,“他们不仅对自己要求苛刻,对其他人也施加了很大压力。他们希望为自己工作的人承担大量工作任务,他们不断唠叨着让别人完成任务,同时又批评着下属的表现有多么不济。”
忧郁型领导者具有以下特点:常有无助感,觉得自己没用;食欲不振,体重下降;萎靡不振,长期疲劳;冷漠;注意力不集中;沉闷无趣;常产生内疚、自责、沮丧的感觉;常常想到死亡或自杀。
暴躁型领导者
商界的激烈竞争对今天的管理者提出了很高的要求。持续的业绩压力可能使管理者做出错误的举动和判断。然而,对于那些胆大的领导者而言,这可能正是他们最想要的环境。在非常情况下,暴躁型领导热衷于控制和贬低同事。
“他们以伤害他人的身心为乐,甚至可能通过使用暴力来建立自己在人际关系中的优势地位,”弗里斯写道,“他们冷血,对给其他人造成的伤害视而不见。”