基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建1 培训效果评估模型1的构建依据1.1理论依据要成为战略伙伴，要将自身转换成利润中心，使其存在价值得到认同和地位得到提升，培训部门必须融入到企业战略框中去，必须与业务部门形成战略伙伴关系，但关键是必须有一套全面的衡量和评估体系来证明自己部门的价值和贡献。

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在1992年提出的，经不断发展，现已成为战略业绩评价的重要工具之一。

它是以公司战略为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。

平衡计分卡强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部业务流程、学习及成长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。

从体现出培训在企业中的战略作用和衡量培训部门的价值出发，将战略绩效管理工具——平衡计分卡运用于企业的培训效果评估工作中也就有了一定的可行性，同时也为制定一个切实可行的评估模型奠定了一定的理论基础。

1.2客观要求1.2.1 培训有效性评估的战略性需求近年来人力资源的角色正发生着巨大的变化，人力资源职能正从行政管理、专业顾问向战略合作者转变，人力资源职能在企业战略中的作用越来越显著，人力资源体系与企业战略的结合也越来越密切。

企业培训效果评价体系的构建只有反映人力资源发展的这一趋势，才能从战略管理的角度考虑培训效果评价体系。

雷蒙德诺伊在《雇员培训与开发》一书中给出了目前的培训活动中，培训效1本章标题中的培训效果评估模型指基于平衡计分卡思想的评估模型。

果评估实践四个层面评估标准的使用情况。

其中，反应成果和学习成果是培训效果评估中最常用的两项评估标准，使用的企业分别占86%和71%，从行为成果层面进行评估的企业占到65%，而仅有49%的企业采用结果层面的培训评估。

究竟哪个层面的衡量尺度最有效？这取决于培训目标。

如果培训效果评估始终限于培训活动本身（仅从反应成果和学习成果评估），虽然可以判断培训是否有助于学习以及受训者对培训内容的掌握程度，但无法说明是否发生了培训成果的转化，即培训对公司绩效的影响程度。

从表面上看，评估培训活动本身可以协调培训工作的各方的利益，但从长远看无益于公司的发展战略。

当公司把培训作为实现公司目标和员工目标的战略工具时，培训和目标之间的联系似乎很紧密，但在日常实施培训计划时，联系往往会中断。

这时培训仅是一种活动，而非一项战略。

把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大区别的。

用做战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价等，它是一种非常行之有效的分析方法。

从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性的评估进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标的一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。

只有这样才能驱使组织、部门共建和共享培训利益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的角度进行评估。

同时由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素，企业获得培训投资收益的迟滞性和间接性，以及培训投资在数量、内容和结构上的模糊性，容易使得我们在进行有效性评估时陷入进退维谷的境地。

只有在企业战略角度下，内部不同的成员才能看到目标的一致性，才能共享资源和信息，才能够克服培训评估中的障碍。

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型是借鉴平衡计分卡思想建立起来的一种战略性的培训效果评价体系，是以培训战略为核心包含顾客、学习及成长、业务流程和财务四个维度的指标体系，每个维度包含目标、评价指标与行动三个组成部分(如下图1-2所示)，是从战略的角度考察培训活动的效果与效率。

同时，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型能够将培训部门的绩效与企业、组织整体的绩效很好地联系起来，也能够很好地使企业培训部门的工作方向同企业战略目标的实现联系起来。

1.2.2 培训部门在培训效果评估中存在错误认识造成我国企业对培训效果评估不够重视，对其实施的必要性缺乏充分的认识这一现状，源于对培训效果评估存在一定认识上的误区，而恰恰是这种认识上的误区使得培训工作者对是否有必要以及是否能够在企业内进行培训效果评估产生怀疑。

这些误区主要表现为：无法衡量培训效果，认为培训效果是无法确认和计算的，它的价值是不能够通过量化的方式来衡量的，因此无法进行评估；评估只在生产和财务领域有效；高层管理者不要求就没有必要评估；评估只会引发批评从而增加矛盾。

评估的结果的确有可能对培训项目设计者、培训管理者产生不利影响，还有可能对不支持该项培训的其他管理者产生不利影响。

但正是这种批评让我们清楚地认识到对培训进行评估十分重要。

对培训部门来说，进行评估是获得支持的最有效手段，只有当他们能提供材料说明培训活动的贡献时，这些活动的预算才不致被管理层轻易地削减。

同时，评估也是一个获得管理层信任和其他经理支持的过程。

实际上，组织中几乎所有的部门都能以数据来证实本部门的价值，如果培训部门不能证实自己的价值，那它在组织中将不会获得支持和信任。

因此，将培训部门的业绩考量与培训效果直接挂钩的话，不但可以提高培训部门对培训效果评估的主动性和积极性，而且培训部门也能积极寻找阻碍培训转化发生的因素，从而更好的转化培训效果，使得培训更有效。

2 培训效果评估模型的构建培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。

如图2-5所示，如果将培训效果评估体系的构建作为培训效果评估活动的一个中心点，则可以引导整个评估流程的顺利进行，并指导评估方法的选定，提高评估结果的可信性。

运用平衡计分卡的思想来构建培训效果评估的成果，充分体现了评估活动的战略性、系统性和主动性。

作为一种层次评估方法，与其他层次评估模型不同，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型不但很好地将各个层次形成一个有机整体，而且将企业战略与培训工作的开展紧密联系在一起，有效地把培训计划和培训内容以及培训效果评估结合起来，体现出流程评估方法的优点。

平衡计分卡的四种成果指标决定了培训效果评估将贯穿于培训的始终，从而使评估成为培训内容一个不可缺少的组成部分，使培训效果评估形成一个系统工程。

下图1-1是基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型：图1-1 基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型2从上图1-1我们可以看出，根据培训战略目标，我们可以确定预期的培训结果，并通过四种培训成果来衡量预期的培训结果。

在这里，引入平衡计分卡的四个维度，来对培训效果进行评估，分别是：顾客、学习及成长、业务流程和财务。

3 培训效果评估模型的具体内容3.1 培训效果评估模型的思想3.1.1培训效果评估模型的战略性将平衡计分卡思想运用于培训效果评估中，是从企业战略和衡量培训部门价2虚线表示两个维度之间的关系并非完全的“正相关”关系。

即，学员对培训项目满意并不一定会导致他高的学习效率，但不满意的话，学习效率肯定是不好的。

值的角度出发评估培训效果的。

从培训效果评估的现状可以看到，很多企业仅从培训活动出发来进行效果评估。

这在一定程度上割裂了培训目标和组织目标之间的内在联系，同时也不能很好地实现人力资源活动与组织战略间的良好配合，以致出现培训流程中组织管理者不支持、不合作的群体行为。

而平衡计分卡从四个方面展现组织的战略轨迹，帮助企业把宏观战略目标分解到培训部门，让培训部门将培训工作和企业的宏观目标联系起来。

并且通过四个维度的衡量，不但可以评估培训部门对企业的贡献，而且也使组织中的其他部门看到培训工作对本部门和企业的贡献，从而可以更加顺畅地开展培训工作，提高培训工作的有效性。

培训部门通过开展与企业使命和战略相关联的培训项目来提升受训者的学习结构，更新受训者的技能，挖掘他们的潜力和创造性来达到企业目标。

下面以企业提高产品利润率这一战略为例作具体说明，如图1-2所示。

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型是培训战略的转换器。

战略一般是较为抽象的理念描述，缺乏实际的行动指南，战略要形成实际的行动计划需要把目标层层分解，形成所谓的目标——手段链。

培训战略借助基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中的顾客、学习及成长、业务流程、财务四个维度，先转换为各维度的目标，再分解为可衡量的指标与行动，从而可以将培训战略转换为可执行的行动。

这种培训效果评估模型与其他的评估方法不同的是，它并不是孤立地考虑评估指标的设置，而是结合培训战略的构架设置评估目标并进行分解的，还考虑制定什么样的行动计划实现培训效果评估模型中的各项目标。

通过应用基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型这种战略性的评估工具，可以引导企业的培训朝着既定的目标迈进。

因此，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型可以称为培训战略的转换器。

3.1.2 培训效果评估模型各指标间的因果关系从图1-2可以看出，各指标体系关系如下图1-3所示：财务维度描述了培训战略实现的财务途径，以及这些财务途径是否与企业的财务期望相一致，能否为企业带来利益，即培训的投资收益率应达到什么样的水平。

要达到预期的投资收益率，企业的经营业绩应有所改善，如顾客投诉率下降、产出增加等，而这些是由员工行为改变所带来的，是员工的技能达到一定水平，工作绩效得到一定程度改进的体现。

因此，学习及成长维度的设置是实现培训财务维度目标和业务流程目标的主要途径。

要达到培训成果转化预期目标，我们应该擅长哪些关键的运作程序，应如何为培训的服务对象服务，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中，顾客维度就是对培训部门运作培训项目的评估指标。

图1-2 运用平衡计分卡思想的培训效果评估举例33通过平衡计分卡思想把企业战略层层分解，最终落实企业培训部门在实现企业战略过程中的战略目标，并通过平衡计分卡四个维度来衡量。

图1-3 各指标间的因果关系图3.2 培训效果评估模型的指标阐述3.2.1 顾客维度企业一般都有许多顾客维度的指标，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中把顾客定义为企业培训的服务对象，这一维度回答的是“客户对所提供的培训服务和产品是否满意”的问题。

通过测量受训者（顾客）的感受、满意度来衡量培训部门在课程服务、课程内容方面的工作质量，实质上回答的是“培训部门依靠什么去服务客户”的问题，即：培训部是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍？是否能够合格履行培训的基本职能？这一维度的评估不包括任何对发生的学习的评估。

事实上，在培训工作中强调顾客导向是十分关键的，因为培训部门提供的培训项目的好坏在很大程度上决定着受训者的学习效果和培训工作的后续开展。

因此，受训者对培训项目的满意度对于培训系统的设计或企业培训开发系统的实效性评定进行至关重要。