麦肯锡战略讲稿45770
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《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡7S要素(演讲稿)
战略
共同的 价值观
•得到管理层最多注意和最少注 意的事情是什么？例如： - 市场，产品线
- 组织单位
- 短期问题还是长期问题
•组织中的人们如何描述我们在此做事的
方式？例如：
- 如何做决定
- 重要的利益相关者受到怎样的对待
- 如何做事
- 吸引高层经理的事情是什么？
在理念与行为的背离。
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织存在的重要意义。 价值观是人们理性良知的驱动核心，决定了人们 的理想以及责任意识，因此科学的知识管理系统 至关重要，保障团队整体价值观是战略的重要措施。 组织共同持有的信念---简单词语， 说明在这里什么是重要的。
7-S 框架 : 战略
战略：战略是企业根据内 外环境及可取得资源的情 况，为求得企业生存和长 期稳定地发展，对企业发 展目标、达到目标的途径 和手段的总体谋划，它是 企业经营思想的集中体现， 是一系列战略决策的结果， 同时又是制定企业规划和 计划的基础。
与什么是正确的和可取的
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模
（在组织行为中和个体行
式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验
为中）有关的思想，这些
，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分
思想为组织所特有并且应
析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系
该为其大部分成员所共有。
凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
技能
• 公司的目标客户是谁？
•公司提供什么样的产品或服务?
•它如何有效地服务其客 户?
战略 共同的价值观
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
麦肯锡战略概述与基本框架名师制作优质教学资料
TCQ011129BJ(GB)
*
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
循桑羽八蒋读她弯咨胎犊鸣坞郧后铣劣氛叼捆谋誓恤怜滋砾谍醒殊邯遮匪麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
TCQ011129BJ(GB)
*
战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实பைடு நூலகம்资产价值
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC）
投资总额
投资收支差额稳定性
+
-
葵园胁骗边毗湿凋剧狸嘛菜踢运墙歹状嘴坠眷曰犹另以破统菲籽蕴廉滑奇麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
汕俩滁晾滔培慑造嘱操的横巩藐饺觉仲棕搓餐穆厘浦筐茸肝萍墓电淫幂缀麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
TCQ011129BJ(GB)
*
如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
*
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
循桑羽八蒋读她弯咨胎犊鸣坞郧后铣劣氛叼捆谋誓恤怜滋砾谍醒殊邯遮匪麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
TCQ011129BJ(GB)
*
战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实பைடு நூலகம்资产价值
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC）
投资总额
投资收支差额稳定性
+
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葵园胁骗边毗湿凋剧狸嘛菜踢运墙歹状嘴坠眷曰犹另以破统菲籽蕴廉滑奇麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
汕俩滁晾滔培慑造嘱操的横巩藐饺觉仲棕搓餐穆厘浦筐茸肝萍墓电淫幂缀麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
TCQ011129BJ(GB)
*
如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
麦肯锡-绩效规划战略规划课件
确保目标具有可衡量性，以便评估员工的绩 效表现。
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。
麦肯锡战略讲稿
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会企业文化
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标
• 有崇高的意义如孟山都的我们要
向全世界提供粮食 • 有比较明确的;又是十分具体挑战性 的目标如30%年销售额与利润增长率 • 简洁 容易对内外沟通;尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三 五及十年的市场 行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
界
动画电影 动画人物授权 动画
现场 电影
音乐出版
电视节目 书籍出版
东京
欧洲迪 斯尼乐 园
动物世界 迪斯尼乐 园的美洲 广播电视
迪斯
KCA ABC TV广播网
尼乐 迪斯 LTV
园 尼频
电影娱乐
道
Miramax
好莱
试金
家 庭 录
坞电 影
石电 象
影
迪 斯 尼 商
直 接 邮 购
好 莱 坞 唱
超 级 图 书
片
• 为电信市场的完全开 放以及进入其他市场 作准备条件
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1 一个宏伟的远景目标和有效结合长 中 短三个时间层面的发展 战略规划;是企业增长的关键
2 要成功启动增长;企业必须： 2 1 取得增长的资格 2 2 形成增长的决心 2 3 建立独特的能力平台;获得增长的动力
层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值 • 新业务在市场上是否具有分量 • 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗 • 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加 • 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗
层面3：• 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变 • 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择 组合 • 这些新业务的想法与去年的有无明显不同 与3年前相比呢 与5年 前相比呢 • 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务 • 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行
• 创造大量的创新机会企业文化
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标
• 有崇高的意义如孟山都的我们要
向全世界提供粮食 • 有比较明确的;又是十分具体挑战性 的目标如30%年销售额与利润增长率 • 简洁 容易对内外沟通;尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三 五及十年的市场 行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
界
动画电影 动画人物授权 动画
现场 电影
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电视节目 书籍出版
东京
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动物世界 迪斯尼乐 园的美洲 广播电视
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家 庭 录
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影
迪 斯 尼 商
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• 为电信市场的完全开 放以及进入其他市场 作准备条件
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1 一个宏伟的远景目标和有效结合长 中 短三个时间层面的发展 战略规划;是企业增长的关键
2 要成功启动增长;企业必须： 2 1 取得增长的资格 2 2 形成增长的决心 2 3 建立独特的能力平台;获得增长的动力
层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值 • 新业务在市场上是否具有分量 • 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗 • 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加 • 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗
层面3：• 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变 • 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择 组合 • 这些新业务的想法与去年的有无明显不同 与3年前相比呢 与5年 前相比呢 • 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务 • 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行
麦肯锡——战略规划PPT共71页
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
麦肯锡——战略规划
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
麦肯锡——战略规划
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
麦肯锡的战略讲稿(ppt 69页)
品牌
网络
特殊资产
基础设施
信息
知识产权
执照
特殊关系
政府关系 互补关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇 • 建立实力 • 为ห้องสมุดไป่ตู้来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力
新的实力
所需的未来 实力
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展 其台阶组合的画面
度假、旅
迪斯尼 协会度
漫游 路线
动物世界 迪斯尼乐 园的美洲 广播电视
迪斯 尼乐 园
EPC沃特 OT 迪斯 尼世
迪斯 尼乐 园
界
KCA ABC TV广播网
迪斯 L-TV
尼频
电影娱乐
道
Miramax
好莱
动画电影 动画人物授权 动画
现场 电影
音乐出版
电视节目 书籍出版
试金
家 庭 录
坞电 影
石电 象
影
迪 斯 尼 商
直 接 邮 购
好 莱 坞 唱
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
如何会取得成功 的说明
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
麦肯锡的成功之道讲义
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第4章 营销研究成果
注意自己许下的承诺：组织你手上的案子
当你在组织自己手上的案子，不论你是 以顾问人员的身分位客户解决问题，或 是被选上为公司解决内部问题，不要一 口咬下自己无法咀嚼的东西。请先设好 自己所能承受的极限，如此一来，你就 能有一个明确的努力目标，而你也能使 客户满意。
第10章 做简报
第11章 用图表展示数据
第12章 管理内部沟通
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第13章 与客户共事
目录
第四部 麦肯锡生存术 第14章 找寻指导者 第15章 出差生存法则 第16章 随身必备三宝 第17章 优秀助理的重要 第18章 增添麦肯锡风格 第19章 放轻松
第2章 发展快捷方式
有时你必须等待解答出现
你不是每次都有办法可以顺利组织出假设基调 。有时候，客户本身也不清楚自己问题出在哪 里，只知道是出了麻烦。也有些时候，你所负 责的计划范围可能牵涉甚广—或者目标相当模 糊—而在这种情况下，假设基调也就没有什么 存在价值了。还有些时候，你会遭遇到一些完 全陌生的事情，而这时你所有的工作经验都无 法帮助你找出解答。这时候千万别乱了阵脚！ 如果你镇定下来，细心收集数据并按部就班地 做你的分析工作，解答自然就会出现了。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第2章 发展快捷方式
每位客户都是独特的(没有顺理成章的解答)
的确，各商务问题之间是有许多相似之 处，但这并不代表它们一定会有相似的 解决方法。你必须藉由依据事实基础的 今析，确定自己的假设基调(或是直觉) 。这能够让你处于一个更有力的位置， 以使自己的想法更被认可。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第2章 发展快捷方式
不要刻意让事实因素来配合自己的结论
第4章 营销研究成果
注意自己许下的承诺：组织你手上的案子
当你在组织自己手上的案子，不论你是 以顾问人员的身分位客户解决问题，或 是被选上为公司解决内部问题，不要一 口咬下自己无法咀嚼的东西。请先设好 自己所能承受的极限，如此一来，你就 能有一个明确的努力目标，而你也能使 客户满意。
第10章 做简报
第11章 用图表展示数据
第12章 管理内部沟通
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第13章 与客户共事
目录
第四部 麦肯锡生存术 第14章 找寻指导者 第15章 出差生存法则 第16章 随身必备三宝 第17章 优秀助理的重要 第18章 增添麦肯锡风格 第19章 放轻松
第2章 发展快捷方式
有时你必须等待解答出现
你不是每次都有办法可以顺利组织出假设基调 。有时候，客户本身也不清楚自己问题出在哪 里，只知道是出了麻烦。也有些时候，你所负 责的计划范围可能牵涉甚广—或者目标相当模 糊—而在这种情况下，假设基调也就没有什么 存在价值了。还有些时候，你会遭遇到一些完 全陌生的事情，而这时你所有的工作经验都无 法帮助你找出解答。这时候千万别乱了阵脚！ 如果你镇定下来，细心收集数据并按部就班地 做你的分析工作，解答自然就会出现了。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第2章 发展快捷方式
每位客户都是独特的(没有顺理成章的解答)
的确，各商务问题之间是有许多相似之 处，但这并不代表它们一定会有相似的 解决方法。你必须藉由依据事实基础的 今析，确定自己的假设基调(或是直觉) 。这能够让你处于一个更有力的位置， 以使自己的想法更被认可。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第2章 发展快捷方式
不要刻意让事实因素来配合自己的结论
麦肯锡-战略讲稿
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离 铸造投资者的信心
争取增长的资格
描述
影响
力图成为市场领 低成本生产企业
• 使管理者能领导，并 在财务上支持增长举措 措
•为建立增长的基础提供 必要的业绩规范
剥离对企业未来 无关紧要的业务
•为新的增长创造领导者 和财务能力
使投资者确信增 长举措是好的投 资
•确保足够的资金以实现 增长
• 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好 的状态战胜竞争对手 ---它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平 台所需要的 ---它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充 实能力平台 • 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同， 并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实， 以形成竞争者难以模仿的能力
优良的营运业绩：诺基亚，1990—96
投资回报率 %
35
• 采取激烈的营运合理化
25
方案，提高效率（关闭工
厂、裁员和降低营运资金）
15
• 外包零件生产
•外包产品研究与开发 5
0 1991
--5 •
•
1992 1993
1994 1995
诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道
从…
变为…
1986年时有多元化的 业务，但没有盈利
子邮件和上网功能 于一身） • 通过更强大的分销 网络，提高在亚太、 美国和其他欧盟国 家的定位
• 为电信市场的完全开 放以及进入其他市场 作准备条件
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键
结果
• MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5% • 1999年前半年销售额比1998年同期增加266% • 相反，竞争对手的增长却很有限 •AT&T销售额增长了3.7% •Sprint：7.7% •SBC通信公司：15.8%
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