人力资源管理体系构建3
人力资源管理的三个体系(一)
人力资源管理的三个体系（一）引言：人力资源管理是现代组织中至关重要的一个方面。
它负责吸引、发展和管理组织的人力资源，以确保组织能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
本文将探讨人力资源管理的三个体系中的第一个体系——人力资源供给体系。
人力资源供给体系是确保组织能够获得足够、具备相应技能和经验的员工的关键。
正文：一、人力资源规划1. 确定组织目标和需求：首先，人力资源管理团队需要与组织领导层合作，了解组织的长期战略目标、业务需求以及预期的人力资源需求。
2. 预测人力资源需求：基于组织目标和需求，人力资源管理团队需要使用定量和定性方法，预测未来的人力资源需求，包括员工数量和员工的技能和经验要求。
3. 分析现有人力资源：人力资源管理团队需要评估当前员工的能力，确定是否需要进一步开发或重新配置员工技能。
4. 制定人力资源计划：根据人力资源需求和现有人力资源的分析，人力资源管理团队需要制定一份详细计划，包括招聘新员工、培训现有员工、提升员工绩效等。
5. 监控和调整：定期监控人力资源计划的执行情况，根据变化的组织需求进行调整和优化。
二、员工招聘与选拔1. 确定招聘需求：根据人力资源规划中的预测数据，确定组织需要招聘的员工数量和所需职位。
2. 制定招聘策略：根据招聘需求，确定合适的招聘渠道和方法，包括内部招聘、外部招聘、社交媒体招聘等。
3. 招聘流程管理：建立招聘流程，包括发布招聘广告、收集简历、筛选候选人、面试评估等环节，确保招聘过程公平、透明。
4. 候选人评估：通过面试、测试和背景调查等手段，评估候选人是否符合岗位要求和组织文化。
5. 员工入职：为入职员工提供必要的培训和指导，确保他们能够尽快融入组织并发挥作用。
三、员工培训与发展1. 培训需求分析：根据组织目标和员工绩效评估，确定员工的培训需求，包括技术培训、领导力发展、沟通技巧等。
2. 制定培训计划：根据培训需求，制定培训计划，包括培训内容、培训形式和培训资源等。
公司人力资源系统建设三步走计划130630
公司人力资源系统建设三步走计划公司未来集团化模式的发展规划对人力资源工作提出了更高的要求，人力资源部需要明确本部门的职责定位、人员分工与配置，才能确保人力资源工作为公司的发展战略服务，跟上并适应公司的发展。
按照公司集团化管控模式逐步推进的规划并根据公司逐渐发展壮大的计划，人力资源部拟按照如下步骤逐步推进自身部门体系的建设：第一步：打基础、建队伍1、时间：2013年度2、工作目标：完成基本模块分工，郑州总部增设2-3人，完善郑州工厂和深圳公司等分支机构的人事队伍建设，完成基本人员配置3、本阶段人力资源系统的架构为：4、说明：（1）随着公司规模的扩大，人力资源的分工会越来越细化、越来越专业化；为了提高工作效率，减少管理层级，并给现有人力资源部的员工晋升发展的空间，人资部不建议新招人力资源经理。
（2）招聘是近期工作的重点。
拟增加以下人员配置，包括：A、总部增加招聘培训专员一名（男性），先与现招聘专员魏晓军一起开展招聘工作，二人各承担一部分岗位的招聘量；工作三个月后根据两个人的表现再做分工调整。
B、总部增加保险福利专员一名，为员工社医保的办理工作做好准备；C、郑州工厂增加人事专员一名，为工厂的快速扩张做好准备。
（3）人力资源部要对郑州工厂、深圳公司等分子公司的人事部门做好帮助和指导工作（图中虚线所示）。
通过OA办公自动化系统加强与分子公司的沟通和帮助，此阶段以帮助为主。
第二步：搭架构、做分工1、时间：2014年度2、工作目标：初步构建集团化公司管控模式框架，总部和分子公司的人资模块均进一步细分3、本阶段人力资源系统的架构为：4、说明：（1）模块和分工进一步细化，此时总部设一位主管是不够的，需要新增主管一名，二人各分做几个模块；（2）分子公司的人事行政工作开始分别设专人负责；（3）开始明确集团总部人资部和分子公司人资部门各自的分工和定位；通过人事管理软件系统E-HR进一步加强对分子公司的人资管理，此阶段在帮助指导的基础上开始增加监控管理的职能，通过人力资源管理加强对分子公司经营层高管的管理。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
如何构建人力资源体系3篇
如何构建人力资源体系3篇建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
本站今天心准备了如何构建人力资源体系,有所帮助!如何构建人力资源体系1随着我国市场经济的发展，竞争的激烈程度不断加剧，大多数的行业都进入了微利时代。
成本控制作为微利时代的主要竞争手段之一，其作用及效果越来越明显。
在这样的环境条件下，越来越多的中小企业开始认识到人力资源管理的重要性，因为科学的人力资源管理体系可以有效地构建企业的经营管理框架，使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调，在有效提高员工工作效率及组织运转效率的同时达到降低管理成本的目的。
虽然先进的人力资源管理体系在其实际应用中效果是显著的，但对于我国大多数中小企业来说如何构建自己的人力资源管理体系都是一个难题。
首先一个原因是我国这些中小企业发展历史都很短、起点较低，人力资源管理工作的基础十分薄弱，在这样的基础之上要快速、全面地推行一套科学的人力资源管理体系无异于"对久病之人下猛药"，这样不仅不可能使病人痊愈，甚至会把病人直接推向死亡或死亡的边缘。
在中医学领域，对待久病之人的方法是调理，即采取养、治结合的循序渐进的治疗方法，在用药方面不仅要求对症下药，而且要充分考虑患者身体的承受能力。
另外，中小企业规模较小，包括人力资源在内的各种资源占有相对稀缺，初期投入能力也相对较弱，抗风险能力低。
在这样的情况下，如何寻找突破口，使科学的人力资源体系得以顺利落实是整个工作成败的关键。
通过这次学习，结合我过去的管理经验，我认为中小企业的人力资源管理体系建设应该注意以下几个方面：1.全员参与，做好人力资源管理的基础工作人力资源管理工作从理论上看是人力资源管理部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源管理部门是不可能完成这项工作的。
人力资源管理部门的工作人员虽然在人力资源管理理论的掌握及管理工具的应用方面有自己的优势，但对各部门、各岗位的实际工作的把握程度远不如各项工作的实际操作者。
人力资源管理的逻辑体系与职能框架
人力资源管理的逻辑体系与职能框架人力资源管理是一个组织中至关重要的职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、员工关系和福利等方面。
合理构建人力资源管理的逻辑体系和职能框架，对于保持组织的竞争优势和实现可持续发展至关重要。
首先，人力资源管理的逻辑体系应该从招聘开始。
招聘是吸引优秀人才的第一步。
在招聘环节中，人力资源部门应该制定招聘策略，根据岗位需求定制招聘计划，并设计有效的招聘渠道。
同时，招聘流程要严谨，包括筛选简历、面试、背景调查等环节，以确保招聘合适的人才进入组织。
其次，培训是人力资源管理的重要职能之一。
通过培训可以提高员工的技能水平和工作表现，从而增强组织的竞争力。
人力资源部门应该制定培训计划，根据员工的需要和组织的战略目标，选择合适的培训方式，如内部培训、外部培训、在线培训等。
同时，培训效果评估也是必不可少的，可以通过员工反馈、考核和测试等方式来评估培训的有效性。
第三，绩效管理是人力资源管理的核心内容之一。
通过绩效管理，可以评价员工的工作表现，提供反馈和指导，并与组织的目标对齐。
人力资源部门应该制定绩效评估标准和流程，建立员工绩效档案，定期进行绩效评估和考核，并与薪酬、晋升等职业发展相关联。
同时，人力资源管理还包括员工关系的管理。
员工关系涉及到与员工之间的沟通、协调和解决冲突等方面。
人力资源部门应该建立健全的员工沟通机制，提供员工支持和咨询服务，解决员工的问题和困扰，维护良好的员工关系。
最后，人力资源管理还包括福利和员工关怀。
福利包括薪酬、福利待遇、员工福利计划等方面，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
员工关怀则是关注员工的生活和工作情况，提供必要的支持和帮助，建立良好的员工关怀机制。
综上所述，人力资源管理的逻辑体系和职能框架应该包括招聘、培训、绩效管理、员工关系和福利等方面。
通过健全的逻辑体系和职能框架，可以优化人力资源的配置，提高组织的绩效和竞争力，达到可持续发展的目标。
人力资源三支柱的概念、构成及相互之间的关系
人力资源三支柱的概念、构成及相互之间的关系下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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人力资源三支柱模型详细介绍
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
构建创新型人力资源管理体系
构建创新型人力资源管理体系在当今全球化、科技驱动的时代，企业日益意识到人力资源是推动发展最重要的资源之一。
为了应对不断变化的市场环境，构建一个创新型的人力资源管理体系已成为企业的重要课题。
本文将探讨构建创新型人力资源管理体系的意义、方法和挑战。
一、意义构建创新型人力资源管理体系对企业的发展至关重要。
首先，创新型人力资源管理体系有助于吸引和留住优秀人才。
现代人力资源管理已不再是简单的招聘与培训，而是要提供一个充满挑战和机会的发展平台。
只有给予员工充分的自由度和决策权，才能激发他们的创造力和潜力，从而使企业保持竞争优势。
其次，创新型人力资源管理体系可以提高员工的满意度和忠诚度。
当员工感受到企业对其价值的认可和关注时，他们会更愿意积极投入工作并主动为企业创造价值。
而传统的人力资源管理体系可能过于强调层级和流程，缺乏灵活性，往往无法满足员工的个性化需求。
最后，创新型人力资源管理体系可以推动组织的创新和变革。
人力资源管理负责组织的人员配置和培养，因此在推动企业创新和变革方面发挥着关键作用。
通过激励和培养具有创新思维和实践能力的人才，企业能够更好地适应外部环境的变化，提高组织的创新能力和竞争力。
二、方法构建创新型人力资源管理体系的关键在于转变观念和采取相应的管理手段。
首先，人力资源管理者需要转变传统的“控制者”角色。
传统上，人力资源管理者往往侧重于对员工的监督和管控，而在创新型管理中应通过激励和引导员工的自主创新来实现管理目标。
其次，人力资源管理者需要重视员工发展的个性化需求。
在传统的人力资源管理中，人员发展往往是按部就班的培训计划来执行，而在创新型管理中应更加注重员工的兴趣和能力，提供更加灵活的培养计划和发展机会。
此外，人力资源管理者还可以通过引入新的技术和工具来推动管理创新。
例如，通过云计算和大数据技术，可以更好地管理和分析员工的绩效数据，为员工提供个性化的职业发展建议。
同时，也可以通过人工智能和智能化工具，提高招聘和培训的效率，提供更好的员工体验。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
人力资源管理体系构建
人力资源管理体系构建一、人力资源管理工作体系1、人力资源管理体系的结构一线主管的工作内容具体体现为因事用人的操作内容;职能管理部门承担的是与基层主管相应的工作内容和与基层主管因事用人活动相关的规章制度内容;高层领导承担作为人力资源规划依据的员工管理政策和企业发展的大政方针方面的工作。
因此，企业的人力资源管理体系，在企业战略和管理政策引导下，以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来，其中不同管理者发挥不同的管理作用。
2、人力资源管理工作的衔接直线管理和职能管理在人力资源管理工作中的不同责任，主要体现在三个方面：一是制度制订与制度执行的关系，人力资源部门负责按高层领导的意图，设计有关的制度和政策，经审查批准后，由直线管理部门贯彻执行。
二是监控审核与执行申报的关系，人力资源部门要对直线管理部门的人力资源管理情况进行监控，防止发生偏差;直线管理部门则要如实上报相关信息，接受人力资源部门的协调。
三是提出需求与提供服务的关系，直线管理部门根据生产经营情况提出人员需求，人力资源部门及时提供相应服务。
二、人力资源管理体系的实际运作在公司人力资源管理体系中，高层负责在制订公司发展规划中确定公司的人力资源发展规划，制订公司人力资源管理制度，审批人力资源部门上报的公司年度人力资源工作计划，审批公司部门考核办法，确定公司各级员工的薪酬标准，直接管理公司骨干员工(基层主管以上员工的选拔、任用、考核等)等。
人力资源部门负责人力资源管理制度的起草，年度人力资源管理工作计划、考核方案的拟订，监督各部门人力资源管理制度的执行，员工的招聘、教育培训，员工人事管理工作(人员档案、工资薪酬、社会保险、医疗保险、公积金、专业职称等)，统计各类人事资料等。
各部门主管负责本部门的人员岗位安排，部门内员工的考核，提出部门员工招聘需求，参与部门员工的招聘工作等。
公司的人力资源管理工作正是由上述管理者的管理职能构成体系，相互合作，实现正常运转。
人力资源三支柱解决方案
人力资源三支柱解决方案人力资源的三支柱是指组织性能管理、员工培训与发展以及员工关系管理。
这三个方面相互关联，共同构成了一个健全的人力资源管理体系。
下面将详细介绍每个方面的解决方案。
一、组织性能管理组织性能管理是指通过有效的绩效管理方法，为组织设定合理的目标，评估和提升员工绩效，实现组织整体效能提升的过程。
1.设定明确的目标：制定具体、可衡量的目标，使员工明确工作职责和绩效要求。
可以采用SMART原则，即目标要具体、可衡量、可实现、相关和有时限。
2.建立有效的绩效评估体系：制定科学的评估方法和评分标准，确保评估的公正、客观和准确。
3.提供定期的反馈和辅导：定期与员工进行绩效评估的沟通，及时提供肯定和改进的建议，帮助员工提升自我意识和能力。
4.奖惩制度的建立：根据绩效表现，建立奖惩机制，激励优秀员工，推动员工积极性的提升。
5.鼓励员工发展：为员工提供发展机会和培训资源，帮助员工不断提升绩效水平，实现个人和组织的共同发展。
二、员工培训与发展员工培训与发展是指通过培训和发展计划，提升员工的技能、知识和能力，以适应组织的变化和发展需求。
1.建立综合的培训计划：根据组织的战略目标和员工的发展需求，制定全面的培训计划，包括岗位培训、职业发展规划等。
2.提供多样化的培训方式：采用多种方式和平台，如在线培训、面对面培训、工作坊等，满足不同员工的学习需求。
3.培训需求调查：定期调查员工的培训需求，了解员工对培训的期望和意见，根据结果进行调整和改进。
4.持续学习和发展文化：倡导学习型组织文化，鼓励员工主动学习和持续发展，提供学习资源和支持。
5.培训效果评估：对培训的有效性进行评估，收集反馈意见，不断改进培训内容和方式，提升培训效果。
三、员工关系管理员工关系管理是指建立良好的员工与组织之间的沟通和合作关系，激发员工的工作积极性，保持组织的稳定和和谐。
1.建立有效的沟通机制：建立畅通的沟通渠道，保持及时、透明和双向的沟通，包括定期工作会议、个人面谈等。
hr三支柱模型的理解
HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。
这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。
战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。
在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。
通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。
3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。
组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。
在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。
此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。
4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。
人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。
在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。
5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。
战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。
如何构建高效的人力资源管理体系
如何构建高效的人力资源管理体系人力资源管理是指企业根据自身发展需要，通过制定和执行相应的政策、策略和措施，有效地管理、开发和利用员工，以实现组织目标的过程。
一个高效的人力资源管理体系对于企业的成功至关重要。
本文将介绍如何构建高效的人力资源管理体系，以帮助企业提高员工的绩效和组织的竞争力。
一、明确人力资源战略一个高效的人力资源管理体系需要基于清晰的人力资源战略来建立。
企业应该对员工的需求、组织发展的目标以及外部环境因素进行全面的分析，制定出符合企业长远发展的人力资源规划。
战略的明确能够帮助企业明确人力资源管理的目标和方向，并为后续的管理决策提供依据。
二、优化招聘与用人招聘是一个企业获取并选择合适人才的过程。
为了构建高效的人力资源管理体系，企业应该优化招聘流程，确保所招聘人员与企业文化和岗位要求相匹配。
同时，企业还可以积极开展校园招聘、参与职业招聘会等活动，扩大招聘渠道，吸引更多优秀的候选人。
在招聘之后，企业需要合理安排员工的分配与使用。
根据员工的专业背景、能力和潜力，将其分配到合适的岗位上，并为其提供培训和发展机会。
同时，要建立完善的绩效管理体系，通过制定明确的目标和激励机制，激发员工的工作动力，提高绩效水平。
三、建立健全的培训与发展体系培训与发展是人力资源管理的重要环节，也是构建高效人力资源管理体系的关键之一。
企业应该制定全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训和职业发展培训等，以提高员工的专业素养和能力水平。
同时，企业还可以通过内部培训、外部培训以及培训基地与高校合作等方式，为员工提供更多的学习机会。
除了培训，企业还应该建立健全的绩效评估与激励机制。
通过定期的绩效评估，可以对员工的工作情况进行全面的了解，及时发现问题并采取措施予以解决。
同时，通过薪酬激励、晋升机会、福利待遇等方面的激励，可以激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效。
四、建立良好的沟通与合作机制一个高效的人力资源管理体系需要建立良好的沟通与合作机制。
3+3管理体系
3+3管理体系“3+3”管理体系是一种全面、系统、科学的管理方法，它是由三个层次和三个方面构成的。
这三个层次分别是：战略层、执行层和操作层；三个方面分别是：人力资源、财务资源和物力资源。
这种管理体系旨在通过优化资源配置，提高组织效率，实现组织的可持续发展。
一、战略层战略层是“3+3”管理体系的最高层次，主要负责制定组织的长远发展规划和战略目标。
在战略层，管理者需要关注以下几个方面：1. 市场分析：通过对市场的深入研究，了解市场需求、竞争态势和行业发展趋势，为制定战略规划提供依据。
2. 目标设定：根据市场分析结果，明确组织的发展方向和战略目标，确保组织的长远发展符合市场需求。
3. 资源配置：合理分配人力、财力和物力资源，确保战略目标的实现。
4. 组织架构：设计合理的组织架构，明确各部门职责，提高组织运行效率。
5. 风险管理：识别和评估组织面临的各种风险，制定相应的风险应对策略，降低风险对组织的影响。
二、执行层执行层是“3+3”管理体系的中间层次，主要负责将战略层的规划落实到具体的操作层面。
在执行层，管理者需要关注以下几个方面：1. 计划制定：根据战略目标，制定详细的工作计划，明确各项任务的完成时间和负责人。
2. 任务分配：合理分配人力资源，确保各项任务得到有效执行。
3. 进度监控：对工作计划的执行情况进行实时监控，确保各项任务按时完成。
4. 协调沟通：加强部门之间的协调沟通，解决执行过程中出现的问题，确保工作的顺利进行。
5. 绩效评估：对员工的工作绩效进行评估，激励优秀员工，提高整体工作效率。
三、操作层操作层是“3+3”管理体系的基层层次，主要负责具体的业务操作。
在操作层，管理者需要关注以下几个方面：1. 业务培训：对员工进行业务培训，提高员工的业务能力和素质。
2. 业务流程：优化业务流程，提高工作效率。
3. 质量控制：加强对产品质量的控制，确保产品符合客户需求。
4. 成本控制：合理控制成本，提高组织的盈利能力。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。
该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
下面将逐个解释这些方面。
1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。
在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。
这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。
2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。
通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。
3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。
人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。
该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。
通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。
人力资源【干货】如何在企业内设置三支柱体系
如何在企业内建立三支柱体系
目录
一. 什么样的企业需要三支柱体系 二. 三支柱体系带来的优势 三. 三支柱体系的建立步骤 四. 中小企业如何应用三支柱思维
什么样的企业需要三支柱体系
• 员工人数1000人以上 • HR人数10人以上 • 集团公司与子公司 • 业务线2条以上
三支柱体系带来的优势
管理优势
中小企业特点
• 业务驱动 • 业务线简单 • 事务性工作多
三支柱的特点
• 客户导向 • 关注结果 • 规模化、专业
化、定制化
如何结合
• 问题导向 • 紧贴业务 • 与企业发展相
适应
薪酬
1.
1.
2.
2.
SSC
岗位设置 招聘
薪酬
HRBP
确定岗位要求及衡量标准
COE
工作内容 招聘
薪酬
1.
1.
2.
2.
岗位设置 招聘
薪酬
SSC
岗位要求 衡量标准
Hale Waihona Puke HRBP重建HR组织结构
HR总监
HRBP经理
COE经理
SSC经理
HRBP (R&D)
HRBP (Sales)
C&B
L&D
TA
SSC Rep
SSC Rep
组建团队及人员培训
人力资源体系建设内容
人力资源体系建设内容人力资源管理是对人这类资源的综合管理。
包括审查，培训等。
基本思路在人力资源管理体系的设计中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。
主要包括：第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块业绩管理板块建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。
业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块员工发展板块企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
框架及内容第一人力资源战略规划第二开展工作分析1、流程再造对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”：从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。
民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。
跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。
沉淀福利制度。
有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。
上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。
3+3管理体系
3+3管理体系（原创实用版）目录1.3+3 管理体系简介2.3+3 管理体系的构成3.3+3 管理体系的优势4.3+3 管理体系的应用实例正文【3+3 管理体系简介】3+3 管理体系，是一种现代化的企业管理模式，其核心理念是通过三个层面的管理，实现企业战略目标和持续发展。
这三个层面分别是战略层面、运营层面和基础层面。
在此基础上，3+3 管理体系还强调了三个关键成功因素：人力资源、信息化建设和企业文化。
【3+3 管理体系的构成】1.战略层面：主要负责企业的战略规划、市场分析和资源配置，确保企业的长远发展。
2.运营层面：主要负责企业的生产、销售和供应链管理，保证企业的运营效率和质量。
3.基础层面：主要负责企业的基础设施、流程管理和合规性，为运营层面提供支持。
4.人力资源：通过人才引进、培养和激励，保证企业拥有高素质的人才队伍。
5.信息化建设：运用信息技术，提高企业的管理水平和运营效率。
6.企业文化：塑造和传播企业价值观，增强企业的凝聚力和向心力。
【3+3 管理体系的优势】1.系统性：3+3 管理体系从战略、运营和基础三个层面进行管理，具有很强的系统性，可以全面提升企业的管理水平。
2.层次性：3+3 管理体系明确了不同层面的管理职责，有助于企业各级管理者明确职责，形成良好的管理秩序。
3.灵活性：3+3 管理体系可以根据企业的实际情况进行调整和优化，具有很强的灵活性。
【3+3 管理体系的应用实例】某知名家电企业，在实施 3+3 管理体系后，取得了显著的成效。
在战略层面，企业明确了市场定位和产品方向，制定了一系列有针对性的市场策略。
在运营层面，企业通过优化生产流程和提高供应链管理水平，降低了生产成本，提高了产品质量。
在基础层面，企业加强了内部沟通和知识共享，提高了员工的工作效率。
同时，企业还注重人力资源的培养和激励，提升了员工的工作积极性。
在信息化建设方面，企业引入了先进的信息技术，实现了信息共享和快速决策。
人力资源“三支柱”体系规划经典篇
品质管理
服务质量 产品质量
行政管理
人力资源 财务 行政后勤 信息化
集团营销平台 含品牌建设
集团信息化平台
集团采购平台
新项目拓展
战略规划 产品管理
门店建设
集团运营 法务管理
开业筹备
财务管理 审计与风控
SSC
HRB P
企 业
大
学
专家中心COE
客户关 系维护
门店运营支 持服务系统 连锁机构 扩张系统
服务申请
交付服务
共享中心SSC
（基础共性服务）
服务申请
交付服务
反馈问题 申请支持
制度规范 指导SSC
连锁门店
（服务对象）
推动HR管理制度、方案执行
提出需求 （如：绩效改进/培训需求）
HR业务伙伴 HRBP
（专业个性服务）
培训申请
2022/3/14
培训交付
企业大学
（人才培养服务）
方案支持、指导HRBP 反馈管理难题、申请支持
体系设计）
2022/3/14
培训交付
培训申请
企业大学
（人才培养服务）
发布人才发展规划 人才培养计划备案
目录
一．连锁集团HR管控体系规划及其理论基础 二．集团HR管控体系运行方式 三．集团HR管控组织职能定位 四．集团HR管控组织结构与岗位设计 五．20**年集团人力资源工作任务
2022/3/14
1.集团HR管控体系总体定位 “支持集团战略，服务与督导连锁门店，推动集团创新与变革”是总体定位，各 单元定位如下：
“三支柱模型”有6方面应用价值 ✓ 提高HR业务归集度，降低管理成本 ✓ 提高HR业务的响应速度 ✓ HR服务标准化、专业化、精益化 ✓ 提高HR管理工具开发应用的专业度 ✓ 提高业务伙伴沟通的有效性 ✓ 提高方案落地执行的程度
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立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据 劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级 中去，直到安排在最后等级之处。
◆分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并
建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。
岗位评价
因素比较法
在因素比较法中，最重要的是先决定工 作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关 键工作制成关键工作分级表；其余工作以此表 为尺度决定其地位。
岗位分析6要素 岗位分析 要素
岗位说明书
编写岗位说明书可以问的问题
你可以问以下问题： 你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 利用采访得到的信息，可以写出该岗位工作描述、业绩评价标准等。
岗位分析概述
岗位分析的内容
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需 要由特定的人员来承担。 岗位分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作 责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和 相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 岗位分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并 着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： 工作人员做何事（WHAT） 如何做（HOW）
岗位说明书
岗位说明书模板
基本信息（与岗位相关的信息）
岗位名称 任 职 者 所在部门 工作地点 直接上级职位 直接上级姓名 所在类 所在层级
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项）
序号 1 2 主要应负责任 衡量标准
岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限） 最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求） 工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）
岗位分析概述
岗位分析流程
资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 技术测定法
岗位信息搜集
收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息
岗位分析6要素 岗位分析 要素
岗位分析
对岗位信息进行分析整理， 对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分
岗位ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ明书模版
岗位说明书撰写
以简洁的方式固化岗位分析结果， 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书
人力资源规划 招 聘
任务
责任 岗位说明
职责
甄选与晋升 人力资源开发 绩 效 评 估 报酬和福利
岗位分析 工作规范
安全与健康 劳 动 关 系 能力 组织发展研究 胜任力评估
知识
技能
岗位评价
岗位评价的概念
岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值, 岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值,岗 位评价关心的是岗位分级, 位评价关心的是岗位分级,而不去注意谁做这项工 作。 岗位评价的核心是划分岗位等级, 岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照 内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现 内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构, 组织内部的分配公平。 组织内部的分配公平。
工作设计 工作描述
设计式工作分析 （工作设计）： 工作设计）：
着眼于对组织 结构的再设计和 部门、职位的更 新 组织结构更加 合理，流程进一 步优化
岗位分析补充说明
岗位分析是人力资源工作的基础
岗位分析的应用渗透于人力资源工作的各个方面 ◆人员任用的基础 ◆工作评价的依据 ◆员工培训的依据 ◆员工考核的依据 ◆工作合理化的依据
6、施工现场签证审核； 7、负责施工合作单位的协调与管理； 8、完成上级领导交办的其它任务。
岗位分析补充说明
岗位分析的前提、 岗位分析的前提、目标和结果
岗位分析的前提： 岗位分析的前提：
岗位分析的基本前提是全面了解所分析组织的工作状态和职位的 工作内容
岗位分析的目标： 岗位分析的目标： 从宏观和微观的角度对组织状况进行科学、细致的澄清 或设计 岗位分析的结果（基本） 岗位分析的结果（基本） 各部门职位结构图 形成企业内部各部门的部门职能说明书 形成企业内部各职位的职位说明书
岗位分析补充说明
进行岗位分析适宜的时机
缺乏工作分析基础 新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容 新的组织建立时，分解、 组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革或由于新技术、新方法、 制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新 工艺的出现使工作性质发生变化
岗位分析补充说明
岗位分析的工作内容
岗位说明书
岗位分析六要素
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
基本信息 岗位目的 主要应负 责任 岗位工作 权限 最低任职 资格 工作关系
岗位名称、所在部门、层级等 该岗位存在的主要目的和价值 岗位的关键责任和产出成果，最多不 超过10项 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相 应的权利 通常指担任该岗位需要的最低资格和 基本素质要求 该岗位在组织中的位置，通常用图、 表形式表现
企业人力资源管理
--体系构建 体系构建 3
2009年10月 年 月 xuzy118@
二、找对人----从工作分析开始 找对人 从工作分析开始
岗位分析与岗位评价
找对人----
人与所做的事匹配，人与岗位要求匹配，人与组织匹配
岗位分析概述
岗位分析的概念
岗位
达到一个员工满负荷工作 量的若干项工作任务的集合。
岗位调查方法
问卷法 (续) 续 3、优缺点 ⑴优点：调查范围广、信息量大。 ⑵缺点：依赖填表人的分析能力、文字表达能力和责 任心。 4、问卷设计步骤 ⑴根据调查目的设计调查项目 ⑵设计问卷草案 ⑶问卷的试填与意见反馈 ⑷问卷定稿
岗位调查方法
（二）访谈法
通过与被调查者谈话取得资料的方法。优点 是取得的信息质量较高，缺点是工作量大，花费 时间较多。
岗位分析
岗位分析又称职务分析（job analysis）， 是界定各项工作的职责、权限、内外关联， 确定完成各项工作所需技能、责任和知识的 系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管 理技术，是所有人力资源管理工作的基础。
岗位分析概述
岗位分析的作用
◆人员任用的基础 ◆员工培训的依据 ◆工作评价的依据 ◆员工考核的依据 ◆工作合理化的依据
岗位评价
岗位评价的方法 因 素 比 较 法 排列法 分类法
法
岗位评价
排列法
排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次 序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做 出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降 值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。
岗位评价
分类法
◆分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建
岗位评价
计点法
◆计点法，也称点数法、点体系，我国
所属部门：工程管理部 直接下级：无 岗位主要职责： 岗位主要职责：
1、参加施工图审查； 2、参加施工招标工作； 3、协助经理进行工程施工总体计划与进度管理； 4、负责工程质量监控； 5、负责监控工程安全与文明施工管理；
岗位任职资格： 岗位任职资格：
教育背景： 土木工程相关专业；大学本科及以上 工作经验： 5年以上房地产或建筑企业工程项目管理经验 职 称： 中级以上 素质技能：□ 具备良好的项目管理等知识 □ 具有良好的领导能力、判断与决策能力、计 划与执行能力、组织协调能力
岗位分析方法
岗位调查方法
岗位调查方法
◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法
岗位调查方法
（一）问卷法
1、类型 ⑴开放式问卷：问卷中的问题由填写人自己回答， 不设答案。 ⑵封闭式问卷：对问题规定答案，供填写人选择。 ⑶综合问卷：问卷中既有开放式题目又有封闭式题 目。 2、格式 一般分为：基本情况、调查内容、领导认定。
岗位调查方法
其它方法
（三）观察法 通过现场观察取得资料的方法，使用于内容重 复性较高的工作。 （四）工作日记法 由员工自己以日记的形式记录每天的活动，可 以了解员工的工作负荷和岗位职责等。 （五）技术测定法 通过仪器测量取得资料的方法。
岗位调查方法
岗位分析方法的对比
优点 访 谈 法 问 卷 法 观 察 法 现 场 日 记 法 简单迅速 适用于各种工作分析 能够了解工作细节 有利于沟通 快速高效 缺点 信息可能不真实 访谈人员需经过训练 注意事项 与主管密切合作 尽快与被访建立融洽关系 事前准备好问卷或提纲 注意非重复性工作 认真核对检查资料 是否采用问卷法取决于问卷法 的潜在使用成本与使用问卷法 所节约时间、费用的比值。 一般与访谈法结合使用。 要求员工每天记现场工作日 记，记下他们一天中进行的所 有活动。然后根据工作日记分 析处理，得到工作分析所需要 的信息。
岗位说明书
岗位说明书概念
关于工作的责任、任职 条件、劳动强度、工作 环境等的文字说明。
岗位说明书
岗位说明书内容
◆岗位基本信息 包括岗位名称、直接上级、岗位编码、岗位等级、岗位序列等。 ◆工作概述 用简练的语言描述岗位的职责。 ◆职责 按重要程逐条描述。 ◆任职资格 包括学历、专业要求、经验、能力要求、技能要求、资格证书等。 ◆工作权限 说明履行岗位职责所必须的权力范围。 ◆协作关系 包括内部协作关系和外部协作关系。 ◆晋升通道 描述本岗位的可转换岗位、下层岗位上层岗位。 ◆工作条件与工作环境 包括工作危险性、不良因素、办公设备等。
描述式工作分析 （工作描述）： 工作描述）：
侧重对组织结 构状况和微观职 位状态的澄清 目前比较通行 和实用 以职位体系标准化为 目标， 目标， 基于业务流程现状和 工作设计的成果 —— 优 化后的职位体系， 化后的职位体系， 系统、清晰描述职位 系统、 要素， 要素， 以标准化、 以标准化、规范化职 位， 并为绩效管理、 并为绩效管理、任职 资格管理等奠定基础。 资格管理等奠定基础。 以职位体系优化为目标， 以职位体系优化为目标， 通过业务流程分析、 通过业务流程分析、梳 理和优化， 理和优化， 进行职位简化、取消、 进行职位简化、取消、 合并、 合并、调整 (ECRS) 等 工作， 工作， 以重新优化或设计职位。 以重新优化或设计职位。