第二节 绩效管理系统的开发程序
绩效管理系统的流程
績效管理系統的流程(文章取自於:人力資源e化管理)根據多家企業之訪談結果，特質考核僅有少數之企業採用，絕大部分之企業皆以結果（目標）考核及行為考核為主，因此後續之流程與功能的介紹上，亦以此兩種考核方式為說明的對象；在企業績效管理的流程上，多數企業皆由年初之目標與行為設定開始，並進行期中之績效評核，最後為年底的行為考核與目標考核，最後則是HR部門的彙總作業及員工績效輔導。
在年初之目標設定中，系統一開始需要產生參與本年度∕期績效考核人員的名單，實務上並非每位員工都要參加績效考核，某些高階職位如總經理、副總經理或者從事庶務性工作者如總務、司機等則可不用加入考核體系中。
在目標設定上，多先由高層單位設定好目標後，再由低層單位根據高層單位所分派的目標來設定本身的目標，透過此種層層目標分派的方式，將組織的目標分派給部門，部門的目標分派給處科，處科的目標分派給個人。
如此一來，一旦個人的目標達成將協助處科的目標達成，進而完成部門與組織目標；然而在目標管理的理論中，很重要的一部分為員工必須同意上級所分派的目標藉此產生目標承諾感，所以目標雖多是上級分派，仍必須透過部屬同意並將目標填寫至系統中，再經由主管同意方能完成期初之目標設定。
在期中績效評核上，員工需將前半年之目標執行結果輸入於系統中，並經由主管評核與確認，此時主管可協助部屬調整（往上調或往下調）部屬年初所設定的目標。
在期末績效評核上，原則等同於期中評核，不同之處有兩點，一為主管評分時必須參考組織所設定之等級分配原則（如特優5%、優25%），以利HR部門之績效彙整與優秀人員的拔擢；二為每位部屬需依照本年度考核的結果，針對自己的優缺點填寫下一年度的發展計畫表。
HR部門的彙總作業方面，首先檢查各部門的資料是否符合公司所設定的分配的比率，接續為整理全公司之目標與行為考核結果，並將此結果作為調薪、晉升、分紅以及教育訓練的基礎。
最後在績效輔導方面，則針對考核較差的同仁進行三個月的績效輔導，並於三個月後提報輔導結果供人才運用的參考。
简述员工绩效管理总系统的设计流程
简述员工绩效管理总系统的设计流程员工绩效管理总系统是一个用于评估和管理员工工作表现的系统，它涵盖了绩效目标设定、评估方法、绩效考核、反馈和奖惩等各个方面。
下面将简要介绍员工绩效管理总系统的设计流程。
1. 确定绩效目标绩效目标是员工绩效管理的基础，通过与员工和上级共同确定具体的工作目标，明确工作职责和要求。
这一步骤需要考虑到公司整体战略和部门目标，将其转化为个人目标，确保与员工的工作职责和能力相匹配。
2. 设定评估指标评估指标是衡量员工绩效的依据，需要根据不同岗位的特点和要求制定相应的指标体系。
这些指标可以包括工作量、工作质量、工作效率、工作创新等方面，同时需要具体可衡量、可操作和可追踪。
3. 选择评估方法评估方法是根据绩效目标和评估指标，对员工的绩效进行评估和测量的方式。
常见的评估方法有自评、上级评估、同事评估和客户评估等，每种方法都有其优缺点，可以根据实际情况选择合适的方法或者组合使用多种方法。
4. 进行绩效考核绩效考核是根据评估指标和评估方法，对员工的绩效进行评定和排名的过程。
在绩效考核过程中，需要充分收集和分析员工的工作表现，综合考虑各个方面的评估结果，形成绩效评定报告。
5. 提供反馈和指导绩效反馈是将绩效评定结果及时准确地告知员工，并对其工作表现进行评价和指导的过程。
通过提供具体的反馈和指导，帮助员工了解自己的工作表现优势和不足之处，促进其进一步提高和成长。
6. 实施奖惩措施根据绩效评定结果，对员工进行奖惩措施的制定和实施。
优秀的员工可以给予奖励，如晋升、加薪、奖金等；绩效不佳的员工可以给予惩罚，如降职、调岗、减薪等。
奖惩措施的公正和合理性是确保绩效管理系统有效运行的重要保障。
7. 监督和改进绩效管理系统需要不断监督和改进，以确保其有效性和可持续性。
通过定期评估绩效管理系统的运行情况，收集员工和管理者的反馈意见，及时调整和优化绩效管理流程和方法。
以上就是员工绩效管理总系统的设计流程。
通过明确绩效目标、设定评估指标、选择评估方法、进行绩效考核、提供反馈和指导、实施奖惩措施以及监督和改进等步骤，可以帮助企业有效管理和提升员工的绩效，实现公司整体目标的达成。
绩效管理体系工作流程的设计与使用
绩效管理体系工作流程的设计与使用绩效管理体系工作流程是组织内部用于评估员工绩效并做出奖励和改进的重要工具。
它帮助组织管理者定期评估员工的表现，并与组织目标对齐，以优化业务绩效和员工发展。
一个完善的绩效管理体系工作流程应该包含以下几个关键步骤：1.设定目标和期望：首先，管理者需要与员工一起设定明确的目标和期望，以确保他们理解工作职责和预期结果。
这些目标应该是可衡量和可实现的，并与组织的战略一致。
2.评估标准的建立：确定评估绩效的标准和指标是至关重要的。
这些标准和指标应该与员工的角色和责任相关，并能够全面反映其工作质量和效率。
3.定期评估和反馈：在一定的时间间隔内，管理者应该对员工的绩效进行评估，并提供详细的反馈。
这样可以及时纠正问题，并与员工讨论改进机会。
评估和反馈过程应该是透明和诚实的，员工应该清楚地了解他们的强项和待改进的方面。
4.奖励和激励：一个好的绩效管理体系应该包括奖励和激励机制，以激励员工的积极表现。
这些奖励可以是薪资调整、晋升机会、特别表彰等形式。
重要的是确保奖励与绩效成果直接相关，并公平公正的分配。
5.个人发展计划：绩效管理体系还应该关注员工的个人发展。
管理者应该与员工讨论其职业目标和所需的技能和知识，并制定个人发展计划。
这可以包括提供培训机会、指导和导师支持等，以帮助员工实现自己的发展目标。
1.稳定性和一致性：工作流程应该是稳定的，并得到组织内部各级管理者的一致支持和执行。
员工应该能够依靠这一流程来评估自己的表现和发展机会。
2.简洁和透明：工作流程应该简洁明了，并容易理解和操作。
员工应该能够清晰地了解他们的职责和绩效评估的标准，以及他们可以期待的激励和发展机会。
3.弹性和适应性：绩效管理体系应该具有一定的弹性，以适应不同员工的需求和个人发展目标。
管理者应该能够根据个人情况，定制个性化的发展计划，并提供相应的支持和资源。
4.持续改进：绩效管理体系工作流程应该是一个持续改进的过程。
管理团队应该不断审查和调整流程，以确保其与组织的战略目标和员工的需求保持一致。
绩效系统管理制度及流程
绩效系统管理制度及流程绩效评价是人力资源管理中的重要环节，是组织对员工工作表现进行评定和激励的一种管理手段。
一个完善的绩效系统管理制度及流程，可以帮助组织明确目标，激发员工工作积极性，推动组织持续发展。
下面将从绩效系统的制度设计、流程安排、评价指标确定和激励措施等方面进行详细阐述。
一、绩效系统管理制度设计1、绩效评价目标的明确绩效评价的首要目的是帮助组织实现目标，因此在制定绩效评价制度时，首先需要确定绩效评价的目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，可以是提高员工工作效率、促进员工职业发展、保持员工的工作积极性等。
目标的设定应该是具体的、可衡量的，并且与组织的长期发展保持一致。
2、评价标准和流程的确定基于绩效目标，需要建立清晰的绩效评价标准。
这些标准应该是与工作任务相关的，并且是可衡量的，可以通过定性和定量的方式进行评价。
在确定评价标准时，需要考虑员工的工作职责、技能和表现等因素。
另外，为了确保绩效评价的公正性和客观性，需要建立合理的评价流程，并且在流程中明确评价人员、评价时间、评价方法等细节。
3、监督和管理机制的建立为了确保绩效评价系统的有效运行，需要建立一套有效的监督和管理机制。
这包括建立专门的绩效评价管理团队，监督和管理绩效评价过程，评价数据的统计和分析，以及评价结果的沟通和反馈等。
同时，为了消除评价过程中可能存在的主观因素和偏见，建立合理的申诉机制和纠错机制是必要的。
4、员工培训和沟通在实施绩效评价制度之前，需要对员工进行相关的培训，包括绩效评价标准和流程的介绍、如何设定个人绩效目标、如何根据绩效评价结果进行自我反思和提升等。
另外，需要建立良好的沟通机制，帮助员工理解绩效评价的意义和作用，以及如何与领导进行有效的绩效沟通。
二、绩效评价流程安排1、目标设定阶段在评价周期开始时，需要对员工进行绩效目标的设定。
这个过程应该是员工和领导之间的密切合作，确保员工的绩效目标是具体的、可衡量的，并与组织的目标保持一致。
绩效管理系统教程
确定每个岗位的关键结 果区域
进行工作目标设定
公司人事部
明确制定职位说明书
收集、汇总工作目标 设定
负责核对工作目标设 定的正确性
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绩效计划及目标设定－I和II的对比
根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效 指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同 的方式，制定不同的绩效计划：
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绩效计划及企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。
能力可以分为：
专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等
➢ 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理
施数据
数据以及 解
➢ 分析预算实施数据 时提供信
，将原始数据转化 息及参考
为有用的信息
意见，控
➢ 根据预算实施的具 制预算的
体情况提出改进的 合理使用
建议以提高效益和
控制预算实施
➢ 及时：每月/年进行 信息汇总处理X，X在 时间内提交信息及建议 报告
➢ 数据完整准确：每当有 查询时，均能X 小在时 内提供详细资料及解释
同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：
了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展
赵曙明绩效管理与评估
教育部“十五”国家级规划教材绩效管理与评估赵曙明编著目录第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素第三节绩效管理的作用和意义第四节绩效管理的基础理论第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统第二节绩效管理系统的开发程序第三节绩效管理系统的一般性程序模型第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成第二节选择绩效指标的原则第三节评估指标体系的确定第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的作用和意义第二节确定权重的原则第三节权重的稳定性和动态性第四节权重的确定方法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法第二节员工绩效评估方法的比较与选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备第二节建立绩效管理体系需要的信息支持第三节制订绩效管理计划第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程第二节实施绩效评估第三节绩效的诊断与提高第四节绩效管理中容易出现的问题第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的第二节绩效沟通的形式第三节主持评估面谈的方法第四节影响绩效沟通的因素第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励第二节评估结果与培训开发第三节评估结果与生涯发展第四节评估结果与解聘前言随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。
员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。
我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。
尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。
根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。
绩效管理系统流程
绩效管理系统是指企业为了评价员工的工作绩效，提高员工的工作效率，以达到企业的战略目标而建立的一套管理体系。
绩效管理系统的流程一般包括以下几个步骤：
1.目标设置：制定明确的工作目标，明确员工的工作职责和工作重点，同时与企业的战略目标保持一致。
2.绩效计划：制定绩效计划，确定绩效考核的时间和方法，以及考核人员和考核标准。
3.绩效评估：根据绩效计划，对员工的绩效进行评估，包括对员工的工作成果、工作态度、工作能力等方面进行评估，并给出评价意见和建议。
4.绩效反馈：将员工的绩效评估结果反馈给员工本人，让员工了解自己的工作表现和存在的问题，并给出改进意见和培训计划。
5.绩效考核：根据员工的绩效评估结果，对员工进行绩效考核，确定员工的绩效等级和相应的奖惩措施。
6.绩效改进：针对员工的绩效问题，制定相应的改进计划，并对员工进行培训和辅导，以提高员工的工作能力和绩效水平。
7.绩效监控：对绩效管理系统的运行情况进行监控和评估，及时发现问题并进行改进，以保证绩效管理系统的有效性和可持续性。
简述员工绩效管理总系统的设计流程
简述员工绩效管理总系统的设计流程员工绩效管理总系统是一个重要的管理工具，用于评估、监控和改进员工在工作中的表现和成果。
它的设计流程可以分为以下几个步骤。
第一步是需求分析。
在这个阶段，需要明确绩效管理系统的目标和功能，以及对员工绩效的评估标准和指标。
这可以通过与各个部门和岗位的管理者进行沟通和讨论来实现。
同时，还要考虑到公司的战略目标和文化，以确保绩效管理系统与公司的整体目标相一致。
第二步是系统设计。
在这个阶段，需要确定绩效管理系统的整体架构和组成部分。
这包括确定评估周期、评估方式（如360度评估、目标管理等）、评估工具和流程等。
同时，还要设计员工绩效考核表和评价指标，以便能够客观、全面地评估员工的工作表现。
第三步是系统开发。
在这个阶段，需要根据系统设计的要求进行系统的开发和编码工作。
这可能涉及到软件开发、数据库设计等技术工作。
同时，还需要进行系统的测试和调试，以确保系统的稳定性和可靠性。
第四步是系统部署和实施。
在这个阶段，需要将开发好的绩效管理系统部署到公司的员工绩效管理平台上，并进行培训和推广工作。
培训员工和管理者如何使用系统，以及系统的使用规范和注意事项等。
同时，还要确保系统与其他相关系统的集成和兼容性，以便能够实现数据的共享和交互。
第五步是系统运行和维护。
在系统部署后，需要进行系统的运行和维护工作。
这包括监控系统的运行状态，及时处理系统故障和问题，并进行系统的优化和升级等。
同时，还要收集和分析系统的使用情况和数据，以便及时调整和改进系统的设计和功能。
绩效管理系统的设计流程是一个循序渐进的过程，需要与各个部门和岗位的管理者进行密切合作和沟通。
只有确保系统的设计和实施与公司的整体目标和需求相一致，才能够实现绩效管理的有效和可持续发展。
通过科学合理的绩效管理，可以激励员工的工作积极性和创造力，提高公司的绩效和竞争力。
人力资源管理师三级---第四章-绩效管理.
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谢谢大家的聆听！
2024/9/21
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行为观察法
• 确定工作行为处于
何种水平
• 确认员工某种行为
出现的概率
• 根据某一工作行为
发生的次数或频率 的多少打分
• 优点：克服关键事
件不可量化、不可 比、不可区分行为 重要性
• 缺点：费时费力；
完全考虑频率，导 致忽略行为过程的 结果。
加权选择量表法
• 采集有效或无效行
为表现，用简洁语 言表述；
包括：总体流程设计与考 评程序设计 —是程序、步骤与方法， 保障贯彻与实施
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对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见，包括四个环节
1 目标设计
2 过程指导
• 结果的目标设计：数
量、质量、成本时间
• 行为的目标设计：态
度、努力程度及能力
• 激励 • 反馈 • 辅导
• 必须结合组织目标与
•5
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考评谁？谁来考评？
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
Text
上级考评
应用开发阶段
外部客户 考评
自我考评
同级考评
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下级考评
采用什么方法来考评？
准备阶段
实施阶段
管理成本 工作实用性 工作适用性
考评阶段
总结阶段
应用开发阶段
？？到底采用什么方 法呢
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采用什么方法来考评？
• 绩效工资设计
•绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动
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绩效管理总流程的设计
2012年HR-3绩效管理课程讲义与历年真题
3.考评指标和标准
考评者是保证绩效管理有效运行和 工作质量的主体 P172
① 考评者应具备的条件（看三遍） ② 考评者的数量 ③考评者的培训类型：员工、一般考评 者、中层干部、考评者与被考评者
④考评者的培训内容6项（看三遍）
⑤企业中被考评者有4类
2.正确选择方法
选择具体的考评方法时，须考虑3个重要因素：
外人考评：缺乏准确，0-10%
具体考评人员由哪些人组成，取决于3 种因素
1.被考评者的考评类型
2.考评的目的:
①操作工人绩效提高程度:上级考评为主 ②培训和开发人才:上级、自我、同事 ③专业技术人员:上级、下级、同级、自我 ④企业的人文环境良好:自我、同事为主，上级为辅 ⑤发掘人员潜力：自我、同事为主，上级为辅
2．收集信息并注意资料的积累--原始登记制度
原始登记制度提出了5个具体要求：
文字形式，有利和不利的 说明来源：直接观察、间接的 时间、地点、参与者 对行为过程、环境、结果做出说明 文字描述：保证质量
（1） （2） （3） （4） （5）
三、考评阶段（重点）--精要
(1)考评的准确性--6个偏差原因P178
1. 考评的准确性 2. 考评的公正性 3. 考评结果反馈方式 考评阶段 4. 考评表格再检验 5. 考评方法再审核
考评者绩效管理能力开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发
总结阶段
1. 绩效管理系统全面诊断 2. 各单位主管应承担的责任 3.考评者掌握绩效面谈技巧
一、准备阶段(前提和基础)
设计考评方法时可依据4个基本原则—精要
3. 提出绩效考评要素(指标)和标准体系
绩效管理讲义--绩效管理系统流程
企业 经营 业绩 计划
设定省级公司的绩效计划及目标
设定市级/县级公司绩效计划及目标 设定部门绩效计划及目标
员工绩 效计划
设定员工绩效计划及目标
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KPI指标的分解流程
战略目标和经 营管理计划和 目标
岗位职责 部门与岗位 职责 团队与岗位 职责
企业KPI指 标
企业领 导人KPI 指标
能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数
分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包 括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务 发展策略相一致的软性参数等 对关键重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的 反映 由公司领导决定并被考核者认同
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关键业绩指标能...
使公司领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况
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第三部分：绩效管理流程
步骤一：绩效管理流程
工作目标的确定： 工作目标（季/年） 个人发展计划 绩效的指导与强化： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
考核结果的运用：
绩效考核：
绩效奖金
薪酬的调整 其它奖励
绩效评估
工作态度和能力的评估 制定发展计划
绩效会谈
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绩效计划及目标设定－概述
F3a
部门的 平衡记分表
C3a
L3a
F3b
I3b
C3b
L3b
F3c
I3c
C3c
L3c
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I3a
绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标
财务方面
利润率 收入增长/组成 资产回报率 毛利率 股票市值
客户方面
市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现
绩效管理系统设计的流程
绩效管理系统设计的流程1. 系统需求分析阶段在绩效管理系统设计的流程中，首先需要进行系统需求分析。
这一阶段是整个流程的起点，目的是明确绩效管理系统的功能和业务需求。
1.1 收集需求在系统需求分析阶段，首先需要与相关部门和人员进行沟通，收集绩效管理系统的需求。
可以通过开会、问卷调查等方式，获取相关人员的意见和建议。
1.2 分析需求收集需求之后，需要对需求进行分析和梳理。
将收集到的需求进行整理和归类，明确系统需要具备的功能和模块。
1.3 编写需求文档在分析需求的基础上，将需求整理成文档形式，编写需求文档。
需求文档应包含详细的功能描述、业务流程、用户需求等内容，以供后续的系统设计和开发使用。
2. 系统设计阶段在完成需求分析阶段后，接下来是系统设计阶段。
这一阶段是根据需求分析阶段的结果，对绩效管理系统的整体架构和各个模块进行设计。
2.1 架构设计绩效管理系统的架构设计是系统设计的核心部分之一。
在架构设计中，需要确定系统的整体结构、模块划分和数据流程等。
可以使用UML图表、流程图等工具辅助进行系统架构设计。
2.2 数据库设计绩效管理系统通常需要涉及大量的数据存储和处理，因此在系统设计阶段需要进行数据库的设计。
数据库设计包括数据表的设计和字段定义、关系模型的设计等。
通过数据库设计，可以确保系统的数据存储和查询效率。
2.3 模块设计根据需求文档和架构设计，进行各个功能模块的详细设计。
模块设计包括界面设计、业务逻辑设计、处理流程设计等。
在设计中需要考虑用户友好性、系统性能和安全性等因素。
3. 系统开发阶段在完成系统设计阶段后，进入系统开发阶段。
这一阶段是根据系统设计的结果，进行具体的开发工作。
3.1 编码实现根据设计结果，进行具体的编码实现工作。
开发人员根据需求文档和设计文档进行编码，实现各个功能模块。
在开发过程中，需要进行代码管理和版本控制，确保开发工作的质量和进度。
3.2 软件测试在开发完成后，需要进行软件测试。
绩效管理系统绩效管理的三大流程
绩效管理系统绩效管理的三大流程绩效管理是组织管理中的重要组成部分，通过对员工绩效的衡量和评估，可以帮助组织了解员工的工作表现，为员工提供成长和发展的机会，同时也为组织制定合理的激励措施和决策提供依据。
绩效管理的三大流程包括：设定绩效目标、评估绩效和激励措施的实施。
第一流程：设定绩效目标绩效目标的设定是绩效管理的起点，也是绩效管理的核心。
通过设定明确的绩效目标，可以帮助员工明确工作职责和期望，激发员工工作的动力，提高员工的工作效能。
1.明确组织目标：绩效目标应与组织的战略目标和目标相一致。
组织需要明确自身的使命、愿景和价值观，并将其转化为明确的目标，为员工确定工作目标提供方向。
2.制定部门目标：根据组织目标，各部门需确定具体的部门目标以支持组织目标的实现。
部门目标应该与组织目标相一致，并通过分解目标的方式将其转化为具体员工的绩效目标。
3.设定员工目标：将部门目标进一步分解为具体的员工目标。
员工目标应该与部门目标相一致，并通过与员工面谈的方式确定员工的目标，明确工作内容、质量要求、时间要求等。
第二流程：评估绩效绩效评估是对员工工作表现进行量化和分析的过程，通过对员工工作表现、工作质量和工作成果进行评估，以便于与设定的绩效目标对比，发现问题并采取相应措施。
1.收集数据：收集员工工作表现的相关数据，包括项目完成情况、工作过程中的问题和挑战等。
数据收集可以通过员工自评、直属上司评估、同事评估以及客户评价等方式进行。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，评估员工的工作表现。
分析可以基于事实和数据，评估员工在工作过程中的表现和成果，了解员工的优势和不足，为制定改进措施提供依据。
3.给予反馈：根据分析结果，向员工提供反馈，并与员工面谈，讨论绩效评估结果。
反馈应该有针对性和客观性，同时应该注重及时性，及时发现问题并采取相应措施进行改进。
第三流程：激励措施的实施绩效管理的最终目的是为员工提供激励，激发他们的工作动力，提高员工的绩效和工作效能。
第二节 绩效管理系统的开发程序
第二节绩效管理系统的开发程序应该采取哪些步骤来开发有效的绩效评估系统？一、识别关键参与者1、组织的直线管理人员和员工：它们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。
2、高层管理者：是设计、实施和管理绩效评估系统的关键，能增加计划的变革的合法性。
3、人事和人力资源管理人员（专家）：可以发挥重要的促进作用，对整个开发和设计过程提供支持、协调和具体指导。
建议：项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队，咨询小组等等。
二、获取对该系统的支持（1）赢得高层经理的支持（2）寻求员工投入。
鼓励使用者（经理和员工）参与系统的规划和开发，会加强对它的支持。
三、诊断组织现状着重分析一下七个主要因素：（1）原因：为什么要重新评估绩效评估系统或薪酬？（2）目标：我们的战略目标是什么？（3）环境：我们处在业务发展的哪个阶段？（4）系统：为了实现目标，我们应该做什么来改善员工的知识、能力和动机？（5）设计：我们该如何界定报酬、奖励、衡量标准等？（6）结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？（7）监测：采用什么样的绩效回顾过程？进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
四、确定绩效评估系统的目标（1）建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成绩效取向的文化；（2）将拥有不同文化的组织部门融合在一起；（3）借组绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；（4）借组绩效驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；（5）借组绩效驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；（6）借组绩效驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；（7）授权，使员工有更多的权利和自由支配和处理自己的工作（8）帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；（9）增加工作信息的沟通渠道；（10）为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统。
（11）吸引和留住熟练员工；（12）支持全面质量管理（TQM）五、选择恰当的评估工具考虑因素：1、实用性：如果绩效评估工具应满足组织需要，那么它就必须适用。
绩效管理的系统流程有哪些
绩效管理的系统流程有哪些 企业绩效管理系统是管理企业组织和员⼯绩效的系统，那么你知道绩效管理系统有哪些流程吗?下⾯为您精⼼推荐了绩效管理系统流程，希望对您有所帮助。
绩效管理系统流程 第⼀步明确战略，可以说做绩效考核体系，不梳理⼀个公司的战略肯定是不⾏的，明确战略主要⼯作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略⽬标体系、外部环境分析与⾏业分析、内部资源能⼒分析、总体战略及业务战略确⽴、核⼼竞争⼒或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。
经过第⼀步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，⽽绩效管理正是企业实现战略⽬标的有⼒抓⼿。
第⼆步分解重点⼯作，⽤平衡计分卡的⽅法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进⾏重点⼯作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。
⼀个企业组织除⾮是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，⽽财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，⽽企业不断地⾃我学习与成长正是提升内部运营能⼒的⼿段。
第三步分解关键因素，运⽤组织功能分解法(FAST法)进⾏关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、⽣产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有⼈⼒资源、IT服务、⾏政⽀持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对⽀撑公司战略⽬标实现的关键因素进⾏分解。
第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是⽤价值树的分解⽅法采⽤层层剖析的⽅法，将企业的战略⽬标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进⾏层层分解。
财务层⾯主要是阐明了公司所经营⾏为所产⽣的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。
客户层⾯的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满⾜内部和外部客户的需求。
内部运营层⾯的重点是为了吸引并留住⽬标市场的客户，并满⾜股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核⼼经营流程，并符合公司的价值观趋向。
绩效管理系统的设计、运行与开发课件
22
4-5 考评偏差的纠正
• 思想上：提高考评与被考评者认同度 • 方式方法上：提高考评者认知理解度 • 评定要素指标与标准上：提高精确度 • 考评全过程中：提高企业全员事前、事中、
事后关注度
绩效管理系统的设计、运行与开发
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绩效管理系统的设计、运行与开发
60%-70% 10% 10%
10% 慎用
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两两比较法（对偶比较法）
工作质量
创造性
A B CDE
A B CDE
A
1 100 A
0 000
B0
000 B 1
011
C 01
10 C 11
01
D 110
1 D 101
0
E 1 1 10
E 1001
得分 2 4 2 1 1 得分 4 1 1 2 21
绩效管理系统的设计、运行与开发
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绩效管理系统的设计、运行与开发
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4-1-3 绩效管理的考评阶段 X
• 应该从以下方面保证考评的组织实施： • 1、考评的准确性 • 2、考评公正性
公司绩效评审系统 公司员工申诉系统
• 3、考评结果反馈方式 • 4、考评使用表格再检验
考评指标相关性、标准准确性、表格简易度
• 5、考评方法的再审核
准备阶段
实施阶段 考评阶段 绩效管理系统的设计、运行与开发总结阶段
e) 建立行为锚定法的考评体系。
绩效管理系统的设计、运行与开发
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行为锚定法（BARS）
顾客将一种颜色换为另一种颜 色时，予以拒绝，态度粗鲁， 顾客悻悻而去）（3.6）
怒气冲冲的顾客称发现 毛衫漏洞，要求退换， 表示歉意，并感谢指出 问题，顾客满意。（7）
第二章绩效管理的基本流程
绩效评估矩阵
榜样 培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
赋予更大 的责任
态度 (投入 指标)
达到 培训发展 要求 内部转岗
培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
需要 提高
内部转岗
培训发展 内部转岗
培训发展
需要 提高
达到 要求
榜样
工作业绩 (产出指标)
态度 投入
能力
转化 过程
业绩 指标
产出
全程绩效管理
案例
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 10日上 午6时2分21.1. 1021.1. 10
扩展市场，开发未来，实现现在。2021年1月 10日星 期日上 午6时2分35秒 06:02:3521.1.10
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2021年1月上午 6时2分 21.1.1006:02Ja nuary 10, 2021
起因是1998年公司采取了绩效管理体系，重新用考 评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营 销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也 导致了对渠道的管理与控制疏漏，短期的突击使得 2000年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标 设置的基数。
2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工 作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对 企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍 认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门， 其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造 部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化 ，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲 置率较高。 公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现 这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略 规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于 是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效 管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重
企业绩效管理系统的开发
*工作要项与绩效标准样表
xxx 财年（某）季度（月度）计划/绩效考核表
姓名______ 部门_______ 岗位________
填表日期：
年月日
季度主要工作任务 （目标/关键绩效指
标/工作要项）
考核标准 （目标）
权 重 资源支持和承诺 参与评价 个人评分 上级领导评分
1、…… 2、…… 3、…… 4、…… 5、…… 6、……
通 ｃ.将内部和外部客户的要求落实为个人的目标。
能量化的量化、不能量化的细化，不能细化的尽量流程化
2）确定绩效标准（Ｘ）
*原则： ａ.标准不能太高够不着，也不能太低不费力。 ｂ.跳一跳够得着是标准； ｃ.跳半天够不着是幻想； 目标：目—眼睛；标—标杆。 ｄ.不跳直接能拿到不叫目标。
*内容：主要从：数量、成本、质量、时间、客户及上级的评价5个方面考 量（５个项目）。
具体分为：纵向考核和横向考核 纵向考核：基层员工 基层管理 中层管理
横向考核：在纵向每一层员工中进行考评。
高层管
3）企业绩效管理基本程序
工作岗位分析 明确岗位要求
建立绩效 管理系统
绩效管理制度的设计 绩效管理工具的开发 绩效管理组织构建 管理信息系统设计
绩效管理人员 的培训与开发
企业绩效 管理系统的运行
企业外部人员
客户、供应商等
2）绩效考评中各类人员参加考评对考评结果的影响（P170-172）
上级考评
对结果影响约60%-70%
同级考评
对结果影响约10%
下级考评
对结果影响约10%
自我考评
对结果影响约10%
外人考评
对结果影响约10%(信度和效度)
确定考评者所取决的三个因素：（P172)
软件开发团队绩效管理流程
软件开发团队绩效管理流程
本文档的目的是为了帮助软件开发团队建立起一套绩效管理流程，以便更好地规范管理团队成员的绩效，提升团队整体效率。
绩效评估指标的制定
1. 明确绩效评估的目的，据此确定评估指标。
同时，根据评估指标的重要程度和难易程度，将其分为主要指标和次要指标。
2. 制定员工工作计划和个人绩效目标，使员工明确自己的工作职责和任务。
绩效考评流程
1. 每日工作汇报：每位团队成员每日需要向团队管理者提交工作进展汇报，以确保团队上下有有效的沟通和信息交流。
2. 周度回顾会议：每个工作周结束后，团队管理者将召开一次周度回顾会议，与团队成员回顾本周的工作，总结工作经验和不足之处，为下一周的工作安排制定详细计划。
3. 月度绩效考评：每月末，团队管理者将召开一次月度绩效考
评会议，对每位成员的工作绩效进行评估，并进行奖惩措施的制定
和执行。
员工绩效考评表制定
1. 列举员工各项岗位职责和工作任务。
2. 列举主要评估指标和次要评估指标，并根据其重要程度和难
易程度加以区分，制定员工绩效考评表。
绩效考评结果的奖惩
1. 绩效考评结果为优秀：团队管理者应当为该员工进行奖励，
例如晋升、薪资调整等。
2. 绩效考评结果为合格：团队管理者可以为该员工进行激励措施，例如资格培训、提升待遇等。
3. 绩效考评结果为不合格：团队管理者应当对该员工进行处罚，建立起严格的惩罚制度，例如降级、工资减少等。
总结
以上是软件开发团队绩效管理流程的详细说明，我们希望能够帮助到团队管理者更好地完成绩效管理的工作，提升整个团队的工作效率。
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第二节绩效管理系统的开发程序
应该采取哪些步骤来开发有效的绩效评估系统？
一、识别关键参与者
1、组织的直线管理人员和员工：它们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保
证。
2、高层管理者：是设计、实施和管理绩效评估系统的关键，能增加计划的变革的合法
性。
3、人事和人力资源管理人员（专家）：可以发挥重要的促进作用，对整个开发和设计
过程提供支持、协调和具体指导。
建议：项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队，咨询小组等等。
二、获取对该系统的支持
（1）赢得高层经理的支持
（2）寻求员工投入。
鼓励使用者（经理和员工）参与系统的规划和开发，会加强对它的支持。
三、诊断组织现状
着重分析一下七个主要因素：
（1）原因：为什么要重新评估绩效评估系统或薪酬？
（2）目标：我们的战略目标是什么？
（3）环境：我们处在业务发展的哪个阶段？
（4）系统：为了实现目标，我们应该做什么来改善员工的知识、能力和动机？
（5）设计：我们该如何界定报酬、奖励、衡量标准等？
（6）结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？
（7）监测：采用什么样的绩效回顾过程？
进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
四、确定绩效评估系统的目标
（1）建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成绩效取向的文化；
（2）将拥有不同文化的组织部门融合在一起；
（3）借组绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；
（4）借组绩效驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；
（5）借组绩效驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；
（6）借组绩效驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；
（7）授权，使员工有更多的权利和自由支配和处理自己的工作
（8）帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；
（9）增加工作信息的沟通渠道；
（10）为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统。
（11）吸引和留住熟练员工；
（12）支持全面质量管理（TQM）
五、选择恰当的评估工具
考虑因素：
1、实用性：如果绩效评估工具应满足组织需要，那么它就必须适用。
2、成本：开发成本、执行成本、使用成本
图解式评估量表（P112），是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。
这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。
它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。
3、工作性质
行为锚定等级评价法P117(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。
行为观察量表法(P119)也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法，美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于1981年提出了行为观察量表法。
行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。
行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。
运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。
一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以评定；较低层的员工经常按行为或特征取向的标准被加以评定。
六、选择评定者
1、主管评分:为主管人员提供了一种引导和监督员工行为的方法。
2、同事评分
潜在的问题可能会限制同事评分的用处：
（1）奖励（2）友谊（3）自我评分：可以用于员工开发。
七、确定评估的恰当时间安排：每年、一年中的固定时间、员工的受聘期等。
八、保证评估公平
1、高层管理机构评审：
光环效应：
趋中效应
2、上诉系统意义：
a)它允许员工们表达出他们关心的事
b)有助于得到更准确的评分
c)经常能防止外部第三方（例如工会、法院）的卷入。
总结：绩效管理作为人类资源管理的一项工作，如果企业管理其他工作一样，目的最终是为了实现企业的战略目标，它们本身只是一种手段和途径。