世界第一大零售商经营案例
零售行业的经典案例
零售行业的经典案例
案例1：沃尔玛的成功之道
沃尔玛是全球最大的零售链之一，也是零售行业的经典案例之一。
该公司于1962年在美国成立，凭借着独特的经营模式和策略，迅速发展壮大。以下是沃尔玛成功的关键要素：
1.低价策略：沃尔玛以低价吸引消费者，通过大量采购和物
流优化来降低成本。此外，沃尔玛还采用与供应商直接合作的方式，减少中间环节，进一步降低价格。
2.供应链优化：沃尔玛致力于优化供应链，确保产品的及时
供应和库存的控制。通过信息技术的应用，沃尔玛实现了供应链的高效管理，减少了库存积压和货物损耗。
3.门店布局和设计：沃尔玛门店的布局和设计非常注重顾客
的体验和方便性。商品摆放合理，购物过程流畅，吸引了大量顾客；
同时，沃尔玛还采用了大型购物车和搬运设备等便利工具，提升了购物的便捷性。
4.数据驱动的决策：沃尔玛注重数据的收集和分析，通过大
数据分析来了解消费者的需求和购买习惯，以此来做出准确的决策。
例如，沃尔玛会根据销售数据调整产品的定价和促销活动，提高销售效果。
5.员工培训和激励：沃尔玛注重员工的培训和激励，通过提
供良好的工作环境和培训机会，激发员工的创造力和工作积极性。
沃尔玛通过员工的专业知识和服务态度，提升了顾客的购物体验。
案例2：亚马逊的电商革新
亚马逊是全球最大的在线零售商，也是零售行业的另一个经典案例。亚马逊通过创新的商业模式和技术应用，成功革新了零售业，并建立
起了强大的电商帝国。以下是亚马逊取得成功的关键要素：
1.广阔的产品品类：亚马逊提供了广泛的产品品类，从图书、电子产品到家居用品，几乎涵盖了消费者的各个需求。这种丰富的
优秀经营案例分享
优秀经营案例分享
以下是一些优秀的经营案例分享：
1. 亚马逊：亚马逊是全球最大的电子商务和云计算公司，其成功在于不断革新和迎合消费者需求。亚马逊通过提供方便的购物体验、快速的送货服务和多样化的产品选择，赢得了消费者的喜爱和忠诚。此外，亚马逊还采取了创新的战略，如推出Prime会员计划和Alexa智能音箱等，进一步扩大了其市场份
额和用户群体。
2. 维珍集团：维珍集团是一个多元化的企业集团，涵盖了航空、铁路、娱乐和移动通信等多个领域。维珍集团通过不断突破传统行业的边界，创造了独特的品牌形象和市场地位。例如，维珍航空通过提供独特的飞行体验和优质的客户服务，成为全球领先的航空公司之一。
3. 脸书：脸书是世界上最大的社交网络平台之一，拥有超过
20亿的用户。脸书通过提供丰富的社交功能、精准的广告定
位和强大的数据分析，吸引了广告商和企业主的关注。脸书还积极推动技术创新，如人工智能和虚拟现实等，不断拓展其业务领域和市场份额。
4. 宜家家居：宜家家居是一家瑞典的家居用品零售企业，以其创新的产品设计、平价的价格和优质的客户服务而闻名。宜家家居通过提供功能性和实用性的家具，满足了消费者对舒适和实用的需求。此外，宜家家居还注重可持续发展和环保，以回馈社会和保护环境。
这些优秀的经营案例都有一些共同的特点，即不断创新、关注客户需求、提供优质的产品和服务，以及注重可持续发展和社会责任。这些案例可以为其他企业提供启示和借鉴，帮助他们在竞争激烈的市场中取得成功。
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1999年全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，年均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元左右，不愧为全球“零售业大王”的称号。2001年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了首屈一指的作用。
沃尔玛公司虽然只有五十多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，从而从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个子母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时，每个商店每天营业前，都要全体高呼这些口号，一阵奋精神，鼓舞士气。
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二仅次于美国通用汽车公司。2000年沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元超过了通用汽车公司。但是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并营业收入超过2000亿美元沃尔玛公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔盖茨成为全球首富。
一家属于传统产业的零售企业能够在销售收入上超过“制造业之主”汽车工业、超过全世界所有的银行保险公司等金融机构超过引领“新经济”的信息企业共中的经验值得认真研究。经过初步的考察我们认为主要有以下几点：
一、坚持发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业
20世纪中期以后现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5-10美分”的廉价商店只是当地一家名不见经传的小企业。1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店1970年建立起第一家配送中心走上了快速发展之路。据沃尔玛公司提供的资料截至2O01年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店(其中国内3144家，国外1105家)分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式全部由该公司控股实行直营连锁。
公司总部实行扁平结构的管理体制下设四个事业部分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺庄附近自行采购外全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
沃尔玛的全球扩张
沃尔玛的全球扩张
沃尔玛是世界上最大的零售商。该公司有180万名雇员，在美国有3900家分店，在世界其他地方有2700家分店。到2007年1月31日，该财务年度的销售总额为3450亿美元，其中770亿美元的销售额是在美国以外的15个国家中产生的。20世纪90年代初，由于美国的经济增长趋缓，沃尔玛便开始向国际市场扩张。它首先以合资的方式进入墨西哥，其合作对象是墨西哥最大的零售商Cifra, 开设了一系列出售杂货日用商品的超市。
最初，这家零售商在墨西哥的处境并不理想，它发现大多数当地人喜欢在本地小商店里购买新鲜的生鲜食品，尤其像肉、玉米饼等，这类食品一般不能隔夜食用（许多墨西哥人没有大冰箱）。很多消费者也没有汽车，不会像美国人那样一次购买量很大。于是沃尔玛调整战略，以适应当地的环境。公司聘用了熟悉墨西哥文化的当地人做经理，让这些精力控制商品战略，开设一些规模较小的分店，以便人们可以步行到达，还提供更新鲜的食品。与此同时，公司相信它能够逐步改变墨西哥人的购物习惯，通过向他们介绍美国商品文化的各种好处来培育消费者。事实上，沃尔玛的经理们这样做不是没有道理的，在美国人们曾经也习惯在小商店去购物，但是到了50年代，越来越多的人开始倾向于到像沃尔玛那样的大商店去购物。随着它在墨西哥分销体系的不断完善，沃尔玛就能够降低其成本，然后通过低价将这个价差转让给墨西哥的消费者。专业化、坚持不懈和低价格终于得到了回报，墨西哥人的购物习惯开始有所改变。今天，沃尔玛已经成为墨西哥最大的零售商，该国已经成沃尔玛国际化经营最成功的典范。
沃尔玛公司经营分析
现代企业管理综合案例分析
美国沃尔玛公司分析
第一部分:企业基本情况介绍
美国沃尔玛公司是美国最大的零售业企业,同时也是世界上最大的零售业企业。1962年7月2日,山姆·沃尔顿(1918~1992）及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店,这是一家庞大的仓库式商店,旨在以最低的价格向小城镇的美国人销售各种商品，从服饰到汽车零件以及小型用具等。沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2003年全球销售额达2563亿美元，连续三年排名《财富》杂志世界500强企业榜首。美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中,沃尔玛以3787. 99亿美元的年销售额蝉联榜首，这是沃尔玛自2002年以来第六次位居该榜榜首.公司2008年的营业收入、利润和开店数分别是1968全年的18776倍、21967. 2倍和291. 6倍。2002年和2003年连续两年在《财富》杂志评选的美国最受尊敬的企业中排名第一。同时,沃尔玛在全球多个国家被评为最受赞赏的企业和最适合工作的企业之一。截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、口本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等16个国家。每周光临沃尔玛的顾客达1. 76亿人次。
第二部分：基于五力模型的外部环境分析
沃尔玛的外部环境，我将以五力模型进行分析,即同行业内现有
竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力五个方面进行分析。
沃尔玛案例分析
案例5 沃尔玛超市（2009年）
2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
二月第一个星期天是我新工作的第一天。因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
沃尔玛公司案例分析
对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关，系电，力根通保据过护生管高产线中工敷资艺设料高技试中术卷资，配料不置试仅技卷可术要以是求解指，决机对吊组电顶在气层进设配行备置继进不电行规保空范护载高与中带资负料荷试下卷高问总中题体资，配料而置试且时卷可，调保需控障要试各在验类最；管大对路限设习度备题内进到来行位确调。保整在机使管组其路高在敷中正设资常过料工程试况中卷下，安与要全过加，度强并工看且作护尽下关可都于能可管地以路缩正高小常中故工资障作料高；试中对卷资于连料继接试电管卷保口破护处坏进理范行高围整中，核资或对料者定试对值卷某，弯些审扁异核度常与固高校定中对盒资图位料纸置试，.卷保编工护写况层复进防杂行腐设自跨备动接与处地装理线置，弯高尤曲中其半资要径料避标试免高卷错等调误，试高要方中求案资技，料术编试交写5、卷底重电保。要气护管设设装线备备置敷4高、调动设中电试作技资气高，术料课中并3中试、件资且包卷管中料拒含试路调试绝线验敷试卷动槽方设技作、案技术，管以术来架及避等系免多统不项启必方动要式方高，案中为；资解对料决整试高套卷中启突语动然文过停电程机气中。课高因件中此中资，管料电壁试力薄卷高、电中接气资口设料不备试严进卷等行保问调护题试装，工置合作调理并试利且技用进术管行，线过要敷关求设运电技行力术高保。中护线资装缆料置敷试做设卷到原技准则术确：指灵在导活分。。线对对盒于于处调差，试动当过保不程护同中装电高置压中高回资中路料资交试料叉卷试时技卷，术调应问试采题技用，术金作是属为指隔调发板试电进人机行员一隔，变开需压处要器理在组；事在同前发一掌生线握内槽图部内 纸故，资障强料时电、，回设需路备要须制进同造行时厂外切家部断出电习具源题高高电中中源资资，料料线试试缆卷卷敷试切设验除完报从毕告而，与采要相用进关高行技中检术资查资料和料试检，卷测并主处且要理了保。解护现装场置设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。
沃尔玛成功案例分析分析
沃尔玛的信息系统
供应链 管理系统 自动补货 系统 销售时点 数据系统 卫星中心 控制系统 有效客户 反馈系统 企业资源 管理系统
沃尔玛“成本领先战略”的成功
采购成本管理
• 1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风 险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不 拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种 购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大 大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应 商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低 了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略， 使采购成本降低了2%~6%。 2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别 是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔 玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价 格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。 3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质 量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本， 从而提高收益率。
五力模型案例分析
一、沃尔玛百货超市
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多 年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主 和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商 场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临 沃尔玛的顾客2亿人次。
创建4S店自身的服务品牌。 4S店作为厂家的附庸,一 般都没有自己的品牌,随着国内汽车市场日益成熟,没 有自己的品牌优势只能永远处于被动的位置。因此 ,4S店必须重视打造与维护自身的品牌。
三、“1 号店”行业竞争五力模型分析及结 论
“1 号店”，首开中国“网上超市”模式的电子商务 公司，以三年192 倍的增长速度迅速成长为国内B2C 网上购物平台的领导者。在复杂动态的电子商务竞争 中，“1 号店”仍需未雨绸缪、积极稳妥地制定企业 发展战略。
2、现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告 战、引进产品及增加对消费者的服务和保修。
沃尔玛所售产品的生产厂家都经过严格的审核和产品 检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质； 商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售 价比同类商品更具竞争力。
沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购 齐所有需要货品 ……
(三)替代品的威胁
十大国际知名企业成功营销案例
案例一：“万宝路"的市场定位
20世纪20年代的美国，被称为“迷惘的时代”.经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，他(她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色,感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。于是“万宝路”出世了.“万宝路" 这个名字也是针对当时的社会风气而定的.“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only"的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱"。其广告口号是“像五月的天气一样温和"。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”.
为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去,几个月过去,几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。
“万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代,始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍,导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响,在抽烟时较男性烟民要节制得多。“万宝路”的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。
全球最大商业集团、美国零售业霸主沃尔玛进军中国
概欠奉 ｃ但这位全球虽 丈零售商 的老板非常热心 于公益事业 ，沃尔玛 也经常捐款给慈善机构
沃尔玛 的企业文化中的许 多规Байду номын сангаас则已经写进 了美 国的营销 教科书 。美 国另一家超级连锁集 团卡玛
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特 的创始人哈里 ‘ 康宁汉 曾经赞叹老沃尔顿 是本世 纪最伟大的企业家，他所 建立起来的沃尔玛企 业文化是一切成 功的关键 ，无人能够比拟 。 ”
去年世界第 富豪 。
沃尔玛的发展历 史还不到４ 年。１ ６￣ ，沃尔玛 的创始＾—— 乡村孩子 山姆 ・ ０ ９２ 沃尔顿在美 国阿 色州的本顿维尔市 以微薄的投资建起 了第 一 间棚屋式的街边杂货店 之后 ，这家小店 以最低 的成 和勤俭 节约的风格在激烈的竞争叶 发展起来 。 ， １９ ￣，老沃尔顿与世长辞，长子岁伯逊 出任沃尔玛董事长。 有其父 必有其子 ，罗伯逊把 ９２
心的 “ Ｏ ｌ英尺态度 ”，而且今天仍然 是所有新店员的必修 课。老沃 尔顿从年轻时就 懂得 了这个秘诀
。
在密苏里大学上学时， 山姆决定竞选大学学生会主席 他 说： “ 我很早就学到 了成 为校 园领袖 的秘 诀，邛就是主动上前与人行道上 的人说话 。我总是注视着 向我走来 的人，井主动和他说话 认识了更多 的人 。大学毕业参加工作后，我仍 然坚 持用这种方法竞争领导职 位 ，之后 ， 秘诀 带到 了百货业 ，成为妖尔玛连锁店的商业 理念
沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛超市管理模式案例分析
超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛，一个世界500强的零售巨头。于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元.
沃尔玛在国内发力自有品牌后,不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。
a加紧布局
对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地,蚕食其他品牌的零售份额.
零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。
自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。
沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”,主要覆盖食品和非食品;“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。
目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点.
“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的
产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制,在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说.
“低价、品质有保障是其鲜明的特点。"张慧玉表示，商超发力自有品牌,是确保核心竞争力的有效手段.
发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20%～30％。
零售学案例—屈臣氏
屈臣氏零售管理模式分析
目录
一、零售业态 (2)
二、竞争优势 (3)
三、环境分析与竞争战略分析 (6)
1、屈臣氏PEST宏观环境分析 (6)
2、屈臣氏竞争结构分析 (6)
3、屈臣氏SWTO分析 (7)
4、屈臣氏的竞争战略分析 (9)
四、选址 (9)
五、组织设计 (10)
六、商品经营范围 (12)
1、屈臣氏商品经营范围 (12)
2、自有品牌的开发 (13)
七、定价与促销 (16)
1、定价策略 (16)
2、促销策略 (18)
八、扩张国际化 (21)
引言
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
一、零售业态
屈臣氏属于个人护理用品的专卖店，其有以下特点：
1）选址在繁华商业区、商店街或百货商店、购物中心内。
2）产品结构以著名、大众品牌以及自有品牌为主。
3）销售体现在量少、质优、高毛利。
4）商店的陈列、照明、包装、广告讲究：屈臣氏店铺的装修注重营造一种温馨的氛围，店内产品陈列的分区规划合理，提示营销引导明显，同时宽松的购物环境给人以放松、随意的感觉；顶灯藏光设置使店内光照明亮而不刺眼；加上店内商品简约大气的包装和店内各色POP广告的设置都给顾客带来美好的购物感受。
5）屈臣氏十分注重自身的品牌名声，店内绝大部分的从业人员必须具备丰富的专业知识，尤其是护肤专柜等地方的营业人员，每一位都能为顾客提供专业的合理的购买建议，帮助顾客做出明智的购物选址，避免顾客花冤枉钱去购买不合适自己的商品。
亚马逊公司：全球最大的在线零售商
亚马逊公司：全球最大的在线零售商
亚马逊公司成立于1994年，是全球最大的在线零售商，也是全球互联网零售巨头之一。总部位于美国华盛顿州的西雅图市，已经在全球各地设立了多个分支机构。亚马逊公司的使命是“成为地球上最客户导向的公司，为全世界提供最便捷的购物体验”。
亚马逊公司的商业模式是以电子商务和云计算为核心，提供电子商务平台和与之相关的服务。主要产品包括图书、电子书、音乐、视频、家居用品、服装、食品、美容产品、电子产品和家具等。此外，亚马逊还发展了自己的品牌，如Kindle、Fire、Echo和Alexa等设备。
亚马逊公司创立之初，只是一个在线书店，但是随着时间的推移和经营的不断扩展，它已经成为一个庞大的跨国企业，通过多元化的业务向世界各地的消费者提供服务。根据财富杂志编辑部2018年公布的世界500强企业名单，亚马逊公司位列全球排行榜第8位，市值超过千亿美元。
在全球范围内，亚马逊公司通过它的网站为大约300万个全球商家提供销售平台，给数百万消费者提供数据驱动的交易和在线购物体验。亚马逊的成功，得益于它的创新性思维和聚焦于客户的经营理念。亚马逊始终以客户的需求为出发点，不断开发并改进产品，从而提高客户满意度和忠诚度。
亚马逊公司的开创者杰夫·贝佐斯，是一位相当有远见卓识的企业家。他提倡运用先进技术来提高生产效率，促进商业模式和服务的革新。2013年，亚马逊公司推出了“Prime”服务，这是一种为会员提供免费快递服务的会员制度。在中国，亚马逊的跨境电商业务也得到了长足的发展，通过在中国设立的多个分支机构，为中国消费者提供了优质的产品和服务。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经
第一部分案例背景介绍
一、沃尔玛的崛起
1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻
沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
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世界第一大零售商经营案例
美国和全球第一大零售商沃尔玛２００１年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（５００强第一）。据法新社报道，拥有４５年历史的沃尔玛如今在全球拥有４１５０家连锁店，其２００１财政年度的收入超过了２２００亿美元。在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿于１９４５年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆.沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于１９９２年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为４６％，即使在１９９１年不景气时期也达３２％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的４０多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。
１９９１年，沃尔玛年销售额突破４００亿美元，成为全球大型零售企业之一。据１９９４年５月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛１９９３年销售额高达６７３．４亿美元，比上一年增长１１８亿多，超过了１９９２年排名第一位的西尔斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售业榜首。１９９５年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额９３６亿美元，在《财富》杂志１９９５美国最大企业排行榜上名列第四。２００１年，沃尔玛一跃而成为《财富》５００强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛公司最基本的特点是：一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。
沃尔玛的经验顾客导向
★顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物：
★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积１２０００多平方米，有近４００个免费停车位，而另一家营业面积达１７８００多平方米的沃尔玛购物广场也设有约１５０个停车位。
★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
★送货服务。一次购物满２０００元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用因为商品价格中不含送货成本。
★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。沃尔玛的经验天天低价
★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８角，如果标价１元，销售数量就是标价１.２元的３倍,我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。
★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
★完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
１．高效率的配送中心---沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
２．迅速的运输系统---沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在１９９６年的时候，沃尔玛就已拥有了３０个配送中心，２０００多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４８小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８５％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有５％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２％～３％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
３．先进的卫星通讯网络－－沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单，各分店订单汇总，送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。