1-1管理者角色与技能案例
管理学案例分析
小组组员:郭晓彤,何冬文,黄美玲，徐梦释,钟雪敏管理学案例分析—-杨总经理的一天管理者的角色:1.信息型：1.1监听者（监督者）:杨总经理负责辞呈的检阅，很好地化解了张平合张副总之间的矛盾，维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。
同时，杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表，和各种信息打交道,这是寻找和接受信息的体现。
1.2 传播者:杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会,把信息传递给其他组织成员,这是传播者的体现。
2.人际型2。
1名义首脑(领袖）：杨总经理巡视车间,对员工的工作进行检查和问候员工，完成了仪式和象征性的职责.2。
2领导者：杨总经理作为领导者平息“火情"、消除了张平内心的委屈，安抚鼓励了技术大拿刘工，纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励,这都是领导者的体现.2。
3联络者：第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会,作为首脑与重要客户共进午餐，促成公司的业务。
3、决策型角色：3.1企业家：杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面，作出反省,并提出新的决策,鼓舞员工。
3.2混乱处理者:杨总在员工张平递交辞职信后,深入了解张平在工作中发生的问题，并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾，缓和了大家的关系。
在处理奖金分配的问题上，最为积极的刘工不满平均分配，他安抚了刘工，并向刘工明确会进一步完善该方案，使刘工能保持工作积极性。
3。
3资源分配者：刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标，解决大锅饭的分配问题，决定谁得到资源,计划安排、预算和重点；3。
4 谈判者:杨总在年终散会以后,和外商进行了谈判,代表着本公司的利益,签下了一份利润颇丰的订单，由于公司内部没有生产能力，杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品，这份订单，既能让其他公司愁眉轻展，又能维护本公司的利益。
管理职能的体现:1、职工张平想要辞职，经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈--杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通"这一领导职能的基本内容,体现了领导职能中“协调性"这一特点,解决了张平与张副总间的矛盾.2、刘工因不满技术科的奖金分配方案向杨总抱怨自己不受重视。
管理者具备技能 案例分析
管理者具备技能案例分析一、引言管理者是组织中至关重要的一员，他们需要具备一定的技能和素质才能有效地领导团队并实现组织的目标。
本文将通过案例分析来探讨管理者具备的技能，并分析其在实际工作中的应用。
二、沟通技巧案例分析在某家软件开发公司中，项目经理小张通过与团队成员保持有效的沟通，及时了解项目进展并协调资源。
在一个重要项目遇到问题时，小张调用团队成员召开紧急会议，倾听大家的意见，最终提出了解决方案，并成功完成项目。
应用分析通过案例可以看出，良好的沟通技巧可以促进团队合作，及时解决问题，并提高工作效率。
管理者应该注重与团队成员的沟通，倾听他们的意见并给予合适的反馈，建立和谐的工作氛围。
三、领导能力案例分析在一家制造企业中，部门经理小李通过激励员工，制定明确的目标和实施计划，激发员工的创造力和团队合作精神，带领团队实现了销售业绩的大幅增长。
应用分析管理者需要具备有效的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，推动团队实现共同的目标。
通过制定目标、明确职责和奖励机制，管理者可以激励团队成员不断进取，取得更好的工作业绩。
四、决策能力案例分析在一家金融机构中，风险管理部门负责人小王在面临一项风险巨大的投资决策时，经过深入的研究和分析，果断地做出了正确的决策，避免了企业的巨大损失。
应用分析管理者在工作中需要经常做出各种决策，具备良好的决策能力至关重要。
通过深入分析、冷静思考和果断行动，管理者可以在复杂的情况下做出明智的决策，确保组织的利益最大化。
五、总结管理者作为组织中的重要角色，需要具备多方面的技能和素质才能有效地领导团队并推动组织的发展。
良好的沟通技巧、有效的领导能力和果断的决策能力是管理者成功的关键。
希望通过本文的案例分析能够帮助管理者更好地提升自己的管理技能，实现个人和组织的共同发展。
以上是对管理者具备技能的案例分析，希望能够对读者有所启发。
管理者角色案例
管理者角色案例这个案例中的管理者是一位名叫李明的中小型企业的总经理。
李明在公司创立之初就加入了，并在公司的发展过程中不断成长和壮大。
作为一名管理者，李明具备了许多优秀的管理素质，比如领导能力、沟通能力、决策能力等。
在他的领导下，公司取得了长足的发展，员工的士气也得到了极大的提升。
然而，作为管理者，李明也面临着许多挑战。
首先，公司的市场竞争日益激烈，市场需求也不断变化，这给公司的经营和管理带来了很大的压力。
其次，员工的管理和激励也是一个重要的问题。
公司的员工来自不同的文化背景和教育背景，他们的思维方式和工作习惯也各不相同，如何有效地管理和激励这些员工成为了李明的一大挑战。
最后，公司的内部管理体系也需要不断完善和优化，以适应公司发展的需要。
面对这些挑战，李明采取了一系列的解决方案。
首先，他不断提升自己的领导能力和决策能力，与时俱进地学习和积累管理经验，以应对市场竞争带来的挑战。
其次，他重视员工的培训和团队建设，通过定期的培训和团队活动，增强员工的凝聚力和团队合作精神。
最后，他优化了公司的内部管理体系，建立了科学的绩效考核和激励机制，使员工的工作更加有序和高效。
通过这些努力，李明成功地解决了许多管理上的问题，取得了一系列的成果。
公司的市场份额不断扩大，员工的工作积极性和创造力也得到了极大的释放，公司的整体运营效率也得到了显著提升。
在这个案例中，我们可以看到，作为一名管理者，要具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力，并且要不断学习和提升自己，以应对工作中的各种挑战。
同时，管理者还需要重视员工的管理和激励，建立科学的内部管理体系，使公司的运营更加高效和有序。
总的来说，管理者角色案例告诉我们，管理者不仅要具备优秀的管理素质和技能，还需要不断学习和适应环境的变化，以应对工作中的各种挑战，实现公司的长期发展和持续成功。
管理者角色案例分析
精心整理案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比“待办王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现10 1/3公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。
王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。
王厂长把电话转接给人力资源部。
这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。
突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。
3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。
现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本他。
分时，12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。
是不是今天有点特殊?王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。
管理学管理者角色案例分析
管理学管理者角色案例分析管理学是研究组织管理和领导的学科，其中管理者的角色扮演至关重要。
本文将通过分析一个真实的管理者案例，探讨管理者在组织中的角色和职责。
案例背景在某家跨国公司中，有一名叫做李明的高级经理。
李明拥有多年的管理经验，曾在不同领域和不同文化背景下工作过。
他被公司认为是一个优秀的管理者，因为他在过去的项目中展现出了出色的领导能力和团队管理技巧。
管理者的角色1. 领导者作为管理者，李明在公司中扮演了一个领导者的角色。
他负责制定公司的战略目标，并激励团队成员实现这些目标。
他通过明确的沟通和激励团队成员，帮助他们明确自己的职责，以及如何为公司的成功做出贡献。
2. 管理者李明还扮演了一个管理者的角色，负责确保团队按照规定的时间表完成任务，并实现公司的战略目标。
他需要有效地分配资源，管理团队成员的工作，以及监督项目的进展。
通过有效的时间管理和团队协作，他确保团队高效地完成工作。
3. 沟通者作为团队中的一员，李明还需要扮演一个沟通者的角色。
他负责将公司的战略目标传达给团队成员，并确保团队成员之间以及团队与其他部门之间的信息流畅通畅。
他需要倾听团队成员的想法和意见，帮助解决问题，推动团队向着共同的目标前进。
管理者的挑战1. 多样性管理在跨国公司中工作，李明面临着不同文化背景和价值观的团队成员。
他需要了解不同文化之间的差异，并寻找有效的沟通和解决问题的方法。
他需要巧妙地处理团队成员之间的冲突，促进团队的合作和共赢。
2. 人力资源管理作为管理者，李明还需要处理人力资源管理方面的挑战。
他需要招聘和培训优秀的员工，激励员工提高工作绩效，并解决团队成员之间的冲突。
他需要建立一个支持和协作的团队文化，促进团队的发展和壮大。
结论通过以上案例分析，我们可以看到管理者在组织中扮演着多重角色，包括领导者、管理者和沟通者。
管理者需要具备良好的领导能力、团队管理技巧和沟通能力，以应对不同的挑战和问题。
只有通过不断学习和提升自己，管理者才能更好地推动团队的发展，实现组织的成功和持续发展。
管理者角色案例
管理者角色案例
第一个案例是关于团队冲突处理的。
作为管理者，当团队中出现冲突时，他需
要扮演调解者的角色，及时化解矛盾，保持团队的和谐和稳定。
在这种情况下，管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够客观公正地处理矛盾，找到问题的根源，并提出解决方案，以确保团队的正常运转。
第二个案例是关于团队目标设定和执行的。
在这种情况下，管理者需要扮演领
导者的角色，明确制定团队的工作目标和计划，并激励团队成员积极执行。
管理者需要具备良好的目标设定和执行能力，能够有效地指导团队成员，调动他们的积极性和创造力，使团队能够高效地完成工作任务。
第三个案例是关于危机处理的。
在面对突发事件或危机时，管理者需要扮演危
机处理者的角色，迅速做出决策和应对措施，有效地控制局势，保护组织的利益和声誉。
管理者需要具备冷静应对危机的能力，能够迅速做出正确的决策，并组织团队协作，共同克服困难，化解危机。
综上所述，管理者在工作中需要扮演多重角色，包括调解者、领导者和危机处
理者等。
他们需要具备良好的沟通能力、领导能力、决策能力和危机处理能力，以应对不同情况下的挑战和困难。
只有具备这些管理技能和素质，管理者才能更好地发挥自己的作用，推动团队的发展和组织的进步。
因此，管理者角色的案例分析对于我们了解管理者的工作职责和能力要求具有重要的意义。
管理者和领导者案例
管理者和领导者案例管理者和领导者案例在一个大型制造企业中，有两位重要的人物：李经理和张总。
李经理是生产部门的负责人，负责监督日常生产和员工管理。
张总是公司的首席执行官，负责制定公司战略和发展方向。
两者在职责和角色上有明显的区别，展示了管理者和领导者的不同特点。
一、管理者：李经理李经理在生产部门工作了多年，深知生产流程的每个环节。
他的职责是确保生产顺利进行，员工遵守规章制度，并努力提高生产效率。
在日常工作中，李经理主要扮演了以下角色：1.监督者：李经理密切关注生产线的运作，确保每个环节都按照预期进行。
如果发现问题，他会立即采取措施解决。
2.协调者：李经理需要与生产部门内外的其他团队进行沟通协作，确保资源和信息共享，以完成共同的目标。
3.评估者：李经理定期对员工的表现进行评估，给予反馈和指导。
他通过奖励和惩罚措施来激励员工，提高他们的工作积极性。
二、领导者：张总张总是公司的首席执行官，对公司的发展和未来负有重要责任。
他的职责是制定公司战略，引导公司文化，并与外部利益相关者建立良好的关系。
在日常工作中，张总主要扮演了以下角色：1.愿景家：张总对公司未来的发展有明确的愿景和规划。
他通过沟通和激励来使员工认同这一愿景，并为实现它而努力工作。
2.创新者：张总鼓励员工提出新的想法和建议，以促进公司的创新和发展。
他鼓励跨部门合作，推动新项目的实施。
3.决策者：张总需要在关键时刻做出重大决策。
他通过收集和分析信息来做出明智的决策，并承担由此产生的后果。
三、案例分析在一家制造企业中，李经理和张总的角色展示了管理者和领导者的不同特点。
李经理关注日常生产和员工管理，注重细节和执行。
而张总则更关注公司战略和发展方向，注重创新和决策。
两者在职责和角色上有明显的区别，但都是企业成功的重要因素。
管理者和领导者的区别主要体现在以下几个方面：1.关注点不同：管理者关注日常运营和细节执行，而领导者关注战略发展和方向规划。
2.角色不同：管理者主要扮演监督者、协调者和评估者的角色，而领导者主要扮演愿景家、创新者和决策者的角色。
案例01-1 马丁的管理者技能与角色
案例1 马丁的管理者技能与角色马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴•弗雷德里克•马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约的规定。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。
低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。
马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。
雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
【思考问题】1．根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
2．根据卡兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。
管理者概念技能的举例
管理者概念技能的举例作为一位管理者，在管理组织和团队时，需要具备一定的概念技能，这些技能包括对管理理论和实践的了解，以及在实际工作中灵活应用这些概念。
下面将通过一些实际例子来展示管理者概念技能的重要性和具体应用。
领导力领导力是管理者必备的重要概念技能之一。
一位优秀的领导者应具备激励团队成员、制定目标和愿景、并有效地赋予责任和指导等能力。
举个例子，一个团队处在低迷状态，管理者通过积极激励团队成员，制定清晰的目标，并提供有效的支持和指导，带领团队迅速走出低谷，实现了团队目标。
沟通技巧管理者在团队和组织中扮演着沟通的重要角色。
良好的沟通技巧可以使管理者有效地与团队成员沟通、协调和解决问题。
举个例子，当团队成员之间发生分歧时，管理者可以通过倾听双方意见、表达自己的看法并协调双方，促进团队成员之间的理解和合作，最终解决分歧。
制定目标和规划管理者需要具备对整体目标和规划的把握能力。
通过制定明确的目标和合理的规划，可以帮助团队成员明确工作方向、激励士气并提高工作效率。
举个例子，管理者在制定团队年度目标时，应考虑团队成员的实际情况和能力，合理分配任务并设定可实现的目标，从而激发团队成员的工作热情，并达成共同目标。
决策能力管理者需要在工作中做出各种决策，因此决策能力也是重要的管理者概念技能之一。
管理者应该能够分析问题、权衡利弊、并做出明智的决策。
举个例子，当团队面临重大决策时，管理者需要对各种选择进行综合分析，考虑风险和机会，并最终做出符合整体利益的决策。
团队建设管理者需要具备团队建设的能力，这包括了解团队成员的需求和激励因素，培养团队合作精神，并建立良好的团队氛围。
举个例子，管理者可以通过组织团队建设活动、设立奖励机制或提供培训来促进团队成员之间的合作与信任，从而提升团队整体绩效。
总的来说，管理者概念技能的运用能够帮助管理者更好地领导团队，实现组织目标，提高工作效率和员工满意度。
通过不断学习和实践概念技能，管理者可以提升自己的管理水平，更好地实现自身职业发展目标。
管理四大技能案例分析
管理四大技能案例分析管理是一门综合性较强的学科，其中最重要的便是管理者的四大技能。
这四大技能分别是：计划、组织、领导和控制。
在实际管理工作中，管理者需要兼顾这四大技能，才能有效地完成任务并达到预期的目标。
下面将通过几个案例来探讨这四大技能在管理中的应用。
案例一：计划某公司决定推出一款新产品，市场竞争激烈，产品研发周期短。
公司高层制定了详细的市场调研计划，确定了产品定位、目标市场和营销策略。
然而，在实施过程中，由于市场变化较快，公司发现原定计划可能存在一定风险，因此及时调整了市场推广策略，最终成功推出了新产品并获得了市场认可。
这个案例充分体现了管理者在管理过程中对计划的重视和灵活应对的能力。
案例二：组织某跨国公司决定进行业务扩张，需要在短时间内新建一家分公司并开展业务。
公司的管理者通过合理分工和有效协调，高效地完成了新公司的组建工作。
团队成员分工明确，各司其职，紧密合作，最终成功实现了公司的业务扩张目标。
这个案例充分展示了管理者对组织的重要性以及有效组织协调的能力。
案例三：领导某制造企业经历了产品质量问题，严重影响了客户满意度和市场声誉。
公司领导者深刻意识到问题的严重性，决定采取果断行动并亲自带领团队进行产品质量改进。
通过领导者的积极努力和正确指导，公司最终成功解决了产品质量问题，重新赢得了客户的信任和市场的认可。
这个案例展示了领导者在危机时刻的果断决策和有效领导的重要性。
案例四：控制某零售企业实施了全新的库存管理系统，旨在提高库存周转率和降低库存成本。
通过监控销售数据和库存变动，管理者及时发现了一些异常情况，并马上采取措施加以控制。
通过持续的监控和调整，企业成功地提升了库存管理效率，实现了库存周转率的提升和库存成本的降低。
这个案例展示了控制在管理中的重要性以及管理者持续关注和反馈的必要性。
总结以上几个案例分别展示了管理者在管理过程中对计划、组织、领导和控制四大技能的应用。
在实际工作中，管理者需要全面地掌握这四大技能，并根据实际情况灵活运用，才能有效应对各种挑战并实现管理目标。
案例1管理者角色
案例1管理者⾓⾊案例1：商学院院长和公司经理的⼀周安排林强是东⼭⼤学商学院院长，他对某⼀周的活动是这样安排的：星期⼀上午，同副院长，各教研室、实验室主任碰头，商谈学院布置的加强教学质量管理活动的安排；星期⼀下午参加学校的院长例会；星期⼆上午给研究⽣上课，然后向有关⼈员传达院长例会精神；星期⼆下午主持学院全体教职⼯会议；星期三上午看望学院⼀位刚⽣⼩孩的⽼师；星期三下午给本科⽣上课；星期四上午应邀参加市⾥某项⽬的专家评审会；星期四下午应约同某⼴告公司谈学院招⽣⼴告的制作发布事宜，然后抽空送⼩孩外出旅游；星期五上午召集⾃⼰科研项⽬的参加者讨论课题研究；星期五下午接待教师、学⽣来访。
张征汉是⼤地公司经理，公司现正做⼀个房地产开发项⽬，他对某⼀周的活动是这样安排的：星期⼀上午召集公司各部门负责⼈开会，了解项⽬上⼀周运⾏情况，然后布置本周⼯作；星期⼀下午到建设银⾏，同⾏长商谈公司所开发商品房的按揭贷款事宜，并同银⾏有关⼈员共进晚餐；星期⼀晚上视察⼯地；星期⼆上午到市⼯商局商谈公司所开发市场的招商管理事宜，并同⼯商局有关⼈员共进午餐；星期⼆下午召见项⽬财务、⼯程管理⼈员，了解项⽬有关财务、⼯程进度⽅⾯的情况，然后陪⼥⼉游泳；星期⼆晚上到图书馆看新闻，查阅相关新颁法律规章；星期三上午出席⼥⼉学校的家长会，然后去看望⼀个⽼上级；星期三下午接待市政府某领导来⼯地视察，陪同介绍完后设宴招待领导⼀⾏；星期三晚上接待外地来访的⼤学同学；星期四上午同⼯程队负责⼈交流意见，然后拜访若⼲招商对象；星期四下午听取售楼部⼯作汇报，然后接待消防部门检查⼈员；星期四晚上审查上⽉度的财务报表和售楼部上报的本市房地产市场调研报告；星期五上午，市⼯程质量监督部门来例⾏检查，设午宴招待；星期五下午，到售楼部、⼯程部⾛访，然后上医院看病。
案例1：商学院院长和公司经理的⼀周安排（见word）任务：指出每⼀项活动中该管理者所扮演的⾓⾊，也就是将活动与⼗种⾓⾊对应起来⽬的：明确管理者的⾓⾊时间：20分钟分析讨论提纲：1、⽤明茨伯格的管理者⾓⾊框架分析林强、张征汉的⼀周活动安排。
优秀的管理者角色案例
优秀管理者需要掌握的十种角色如果交给你一个团队，你能发挥好管理作用，让这个团队健康、高效地运转，并为企业创造出可观的经济效益吗？对于很多管理者来说，这个问题看似简单，可实际上却没有想象中的那么容易。
本文从三个角度阐述管理者应当如何正确认识自己的角色。
很多人认为管理团队就是简单地把任务分配下去，让员工去完成，仿佛只要管理者振臂一呼，员工就会乖乖地去执行，管理者就能发挥好领导作用，团队也能取得良好业绩。
然而在现实中，情况却并非如此。
因为团队是拥有自主性、思考性和协作性的员工的能动的组合，每一个员工都不是被动执行任务的“机器人”，他们具有自己的个性，也有自己的需求，并不总是会百依百顺地接受管理者的指挥，在很多时候，他们还有可能会出现故意不服从管理的情况。
所以很多管理者就难免会遇到这样的问题：虽然自己已经下达了命令，但员工置若罔闻，毫无“立即执行”的意识；管理者名义上是团队的“总指挥”，却感觉不到自己有足够的影响力和领导力；更有一些管理者经常让自己陷入孤军奋战的境地，每天累得心力交瘁，可回头审视一下所得的回报，却总是令人感到沮丧。
那么，管理者应当如何正确认识自己的角色，并根据自己的角色恰当地发挥好自己的作用呢？享誉全球的管理大师亨利·明茨伯格曾经将管理者的工作分为三大类共十种角色，把握好这十种角色，对于提升管理者的工作成效来说很有帮助。
1．人际角色“人际角色”指的是管理者在与形形色色的人打交道的时候，建立起了各种人际关系，并在这些关系中扮演相应的角色，以更好地树立管理者的权威，发挥管理者的作用。
常见的“人际角色”有以下三种。
（1）首脑角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动对于保持组织正常运转，提升组织的公众影响力来说非常重要，所以管理者不能忽视这种角色和相关工作，要让自己能够更好地代表组织给他人留下良好印象。
不过为了避免浪费管理者的时间、精力，类似于撰写礼节性回信、公文之类的事务可以由下属代劳，而管理者只需要拿出少许时间进行审核即可。
管理者角色案例分析
管理者角色案例分析在当今社会，管理者扮演着至关重要的角色。
他们需要具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力，以应对各种复杂的情况和挑战。
本文将通过分析一个管理者角色的案例，探讨管理者在工作中所扮演的角色以及其重要性。
在某家跨国公司，John作为一名高级管理者，他所扮演的角色十分重要。
首先，作为领导者，John需要明确公司的愿景和目标，并激励团队成员为实现这些目标而努力奋斗。
他需要展现出坚定的领导力，让员工们对公司的未来充满信心。
同时，John还需要具备良好的沟通能力，与员工们保持良好的沟通，及时了解他们的想法和需求，从而更好地指导他们并解决问题。
其次，作为决策者，John需要在面对各种挑战和问题时做出明智的决策。
他需要全面了解公司的情况，分析各种可能的解决方案，然后做出最佳的决策。
这需要他具备优秀的分析能力和判断能力，以及勇于承担责任的勇气。
在某次公司面临重大战略调整的时候，John需要做出艰难的决定，最终选择了一条能够带领公司走向成功的道路。
此外，作为团队的组织者，John需要合理分配资源，协调各部门的工作，确保公司的运转顺利。
他需要具备良好的时间管理能力和团队管理能力，以便有效地组织团队成员，提高工作效率。
在某次重要项目的推进过程中，John需要合理分配人力和物力资源，确保项目按时高质量完成。
最后，作为激励者，John需要激励团队成员，让他们充满工作的热情和动力。
他需要认可员工的工作成绩，给予他们足够的支持和鼓励，让他们感受到自己的价值和意义。
在某次团队遇到困难的时候，John需要及时出现在员工身边，给予他们鼓励和支持，帮助他们克服困难，最终取得成功。
综上所述，管理者在工作中扮演着领导者、决策者、组织者和激励者等多重角色。
这些角色相辅相成，共同构成了一个完整的管理者形象。
管理者需要具备良好的领导能力、沟通能力、决策能力和团队管理能力，以应对各种复杂的情况和挑战。
只有具备了这些能力，管理者才能够在工作中发挥重要的作用，带领团队取得成功。
管理者角色案例分析.doc
案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。
他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10 天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。
王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么 ?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到 9 点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。
处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他20 分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。
王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了 1/3 ，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。
管理者角色案例分析
案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。
他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。
王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。
处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。
王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。
第一章 第二节 管理者的角色和技能 PPT课件
章总也在众人面前大声训斥培训部负责人，然后 命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更 热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责 人也不时指东道西。
可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八 糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
04
问题
培训部负责人为什么会打辞职报告？
你认为章总的管理存在哪些问题? 他的角色应该如 何定位？
22
2 管理者的角色★
管理者扮演着10种不同的， 但高度相关的角色。 这10种角色可进一步组合成三个方面： 人际关系 信息传递 决策制定
23
明茨伯格的管理者角色理论
人际角色
挂名首脑 领导者 联络者
信息角色
监听者 传播者 发言人
决策角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
24
指导 激励 解决冲突
控制
监控 修偏 确保计划完成
实现
组织的 目标
07
计划
中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就 是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规 划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果 地把事情做好。 防患于未然 定义目标、制定战略、开发实施战略
08
职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求 下面的员工对未来的发展方向进行规划。 市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划， 销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作 计划以及要求。
头地 7. 我希望完成通常与管理工作有关的例行责任。
39
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
自我评估练习说明
每题按动机强弱从7-1给自己打分，7分为 最强，1分为最弱。
加总分数，得分将在7-49分之间，评分标 准为： 7-21分＝较低的管理动机 22-34分＝中等 35-49分＝较高的管理动机
管理者角色案例
课堂案例分析案例
• 问题： 1、用明茨伯格的框架分析斯特德担任的角色。 2、你认为斯特德有效利用了他的时间吗?请说明
理由。 3、你认为他应该怎么安排时间，为什么?
杰尔·L·斯特德生活中的两天
• 杰尔·斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官。公司设在伊利诺 伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职已有两年。 下面是他两天工作的大事记。
• 第一天 • 上午 6：56。斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公
• 下午 3:44。 与士麦拿工厂的工人代表简短会面。 当话题转向组织工会时，斯特德催促格洛，"修改退休 金计划，最好明天就开始。"
• 下午6:57。从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路 上接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话 中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快速的方式 送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅材料， 为下周在多伦多市召开的董事会议作准备。
司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。 与斯特德同往的还有副总裁约迪·格洛，他分管年收入5亿美元的开关事 业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间、以及与 上司之间开展不同观点的争论。斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服 从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。
• 上午7:43。飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦 尔公司(Honeywell)25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯 奈尔第公司的往事。他想起他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的 状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿意承担 风险和责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年视察公司 设在世界各地的5个经营机构。
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Hale Waihona Puke 本例中未明示但可能发 生的活动
案例：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的 前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工 作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知如何工作， 因为他对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每 天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的 工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指 点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他己有 能力独担液压装配监督长的工作。可是，当时公司没有提升他为监督 长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单 位的领导工作。
管理者角色与技能案例
案例：工厂经理比尔的工作 比尔是一家小型器械装备厂的经理。 （a）他每天做的第一件
事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。说明这个 班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告 后，（b f）比尔通常要同他的几位主要下属人员一个早会，会 上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决 措施。（c） 比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访 问者。（g h）他们中有些是供应商或潜在供应商销售代表，有 些则是工厂的客户。（d）总部的职能管理人员和来自地方、州 和联邦政府机构的人员也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及 他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他 会将这些问题列入处理事项的清单中。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很 强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只是关心当天的装配工 作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参 加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配 部经理不久，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为公司己安 装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年进间去 装订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工 作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几 个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工 作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不 经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会 了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做 好，这样，他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得 更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工 作汇报。
越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但 是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的 副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担 任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高 主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但 他也明白尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任 了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此而担忧! 根据以上案例，回答以下问题：
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁 辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞 争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此 一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时 碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年后的产品需求情况，可是 一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前 做出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人 事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来
比尔待处理事项的清单好像永远没有完结。比尔发现，（e j）自己根本无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂 的长期生产效率所必须要做的。他似乎（i）总是在处理某种危 机。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？
试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表格的各 项内容。
管理者的角色 本例中明示的 活动
1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这 四个职务，需具备的管理技能各有何不同？请结合基层、中 层、高层管理者的职责进行分析。 2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是 最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。 分析重点 不同层次管理者管理技能的差异。