当心“铱星悲剧”再度上演

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书斋当心“铱星悲剧”再度上演20世纪80年代末，摩托罗拉公司分离出了一家名为铱星（Iridium）的公司，这一举动被业界普遍看好，认为是一次掌控羽翼未丰的手机产业的前瞻性战略。摩托罗拉抢在所有人之前意识到，尽管昂贵的移动电话解决方案，在高人口密度的城市中心地区的实现难度较小，但到了大型城市的外围地区，就没有什么同样可行的方案，更遑论农村地区了。摩托罗拉通过计算发现，手机信号塔的高昂成本（每座大约为10万美元，且不包含频段利用率的限制和生产砖头般大小的手持设备的不菲开销），让手机信号的大面积覆盖成为得不偿失的买卖。没过多久，一种变化更大、利润更高的解决方案就出现了：一个由77颗卫星组成的近地轨道系统将覆盖整个地球，一劳永逸地提供移动电话通信服务。从此，位置不再是什么局限。摩托罗拉还得出结论：在各个发达国家里，只要有100万人肯花3000美元买一部卫星电话，再加上每分钟5美元的使用费，那么这个卫星网络就会很快转为盈利。由于铱是元素周期表中的第77个元素，公司被命名为“铱星”，代表77颗卫星。当然了，我们现在都知道，铱星最终在耗费了投资人50亿美元的成本之后就宣告彻底失败。在铱星的失败背后，有好几个原因。就在该公司发射这些卫星的过程中，手机信号塔的建设成本在逐步降低，而网络速度也发生了数量级上的提升，手持设备更是变得越来越小、越来越便宜。据2000年收购铱星的主要人物丹·科卢西所言，这次惨败的一个原因就是该公司不愿意调整商业期望。“铱星的商业计划在该系统开始运营的12年前就已定死了。”他回忆道。这时间跨度太大了，大到你根本不可能预测当卫星系统部署完毕时，数字通信世界会发生什么样的变化。因此，我们将其称为“铱星悲剧”，即使用线性的工具和过时的趋势来预测加速变化的未来。众所周知的柯达公司的案例，也是一个铱星悲剧。这家发明数码相机、又拒绝数码相机的公司，在2012年宣布了破产。就在柯达关门大吉的这段时间里，营业仅3年、员工仅13人的创业公司

作者：萨利姆·伊斯梅尔 迈克尔·马隆

出版社：浙江人民出版社

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091《支点》

推荐人:吴远华千鸟袍文化传媒公司总经理 Instagram，被Facebook 以10亿美元收购了。具有讽刺意味的是，当时柯达还保有数码摄影的版权。

铱星的失足和柯达的破产并非个案。对于美国的《财富》500强公司来说，如今的竞争对手已不再是来自中国和印度的了。正如知名的未来学家彼得·戴曼迪斯指出的那样，如今的竞争越来越多地来自于那些由两个人在车库起家，运用指数型增长技术的创业公司。YouTube 最早是一家资金全来自查德·赫利个人信用卡的创业公司，仅仅过了18个月就被谷歌以14亿美元的价格收购了。Groupon 在不到两年的时间里，就从蓝图摇身变成了价值60亿美元的公司。Uber 公司目前的估值已超过了170亿美元，而在区区两年前，这个数字只有目前的1/10而已。我们看到的是一批新时代的组织，它们正在以商业世界中前所未有的速度不断扩张并产生价值。

在有据可查的历史中，社会生产力在大多数情况下都是其人力资源的线性函数，双倍的人力意味着双倍的产出。随着工业革命的到来，限制增长的因素已从人类或动物的数量转变成了机器的数量和投入的资本，将工厂的数量扩大一倍就意味着产出将提高一倍。

但是，这样的增长需要耗费大量时间，一般来说，也必须有极其庞大的资本投入。这一切代价都是高昂的，而且大规模招聘所带来的麻烦和设计、制造和分销新设备所遇到的困难，也让公司的战线一拖就是好几年。首席执行官和管理人员，时常会将公司当作“赌注”，押在需要几亿，甚至几千亿美元巨额资本投入的新战略方向上。好几年内都不可能看到回报的投资，对于制药、航空、汽车和能源公司来说，已是家常便饭了。

尽管这样做也是可行的，但绝非最佳方案。它将过多的金钱和有价值的人才限制在了跨年代的项目中，而且往往在遭遇失败之前，没人知道这些项目有多大的成功可能。人类所面临的挑战，需要我们竭尽所有的想象力和创造力，既然我们已学会如何规划技术发展，那么现在我们就该学会如何规划组织的发展。这个新时代急需一种新的方法来建立新企业、提高成功的概率，以及应对眼前的挑战。这个方法，就是指数型组织。指数型组织，是指在新技术的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生大幅增长的组织（至少10 倍）。其中，信息是指数型组织形成的头号因素。20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵。鉴于此，麦肯锡咨询公司建议美国电话电报公