绩效考核沟通会ppt课件
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•弱化岗位角色，不设定岗位目标，以 “个人直接利益”引导目标实现
•计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合 用于人员管理的其他方面
网点岗位绩效管理的“重心”
网点岗位绩效管理的“辅助实现手段”
4
绩效管理之要素与变量
绩效管理=绩效考核+绩效辅导
路径=方案制定+绩效辅导+绩效计划+绩效辅导+绩效考核+绩效辅导+ 绩效结果应用+绩效计划+……
100百度文库
大堂经理
55
加减分项 30
5
个人客户 经理
60
25
加减分项
5
90
10
100
90
10
100
普通区封 闭式柜员
50
加减分项 35
5
90
10
100
VIP柜员
50
20
15
对私开放 式柜员
55
加减分项 30
对公开放 式柜员
50
加减分项 35
5
90
10
100
5
90
10
100
5
90
10
100
8
变量之平衡计分卡
35
扣分项 5 5 5
扣分项
得分=分值×实际业务量/目标业务量 低于60%不得分；最高得分建议不应超过120% 依据支行内控考核结果扣分，下限10分 得分=分值×月培训平均成绩/100
在网点检查、神秘人检查、支行联评中，违规一次扣1分，扣分不设下限；规范执行得5分
根据现场及非现场执行不到位每次扣1分，扣分不设下限；规范执行得5分
4.绩效考核的结果不仅应用在职 业发展与薪酬激励等方面，更是 作为下一轮网点与个人绩效考核 方案制定的关键输入
农行期望与组
织的愿景
战略目标与网点
4
达成组织业绩
转型 计划
绩效考核 提升员工专业能
结果应用 力
建立高绩效服务 精神
绩效目标 设定
1. 整合经营指标、服务精神指标 形成指标库，并根据零售战略的 关 键 成 功 因 素 提 取 KPI ， 按 照 网 点定位等选取指标和权重，最终 形成网点岗位的考核方案
产品业绩分润 根据协同营销进行比例分成，复杂产品50%业绩 为转推荐人员，40%业绩为营销人员，10%业绩为 经办柜员。
7
变量之平衡计分卡
序号 1 2 3 4 5 6 7
考核岗位
关键业绩指标KPI
行为能
力指标
财务指标 客户指标 内部运营 学习成长 小计 KCI
合计
运营主管
10
无
70
10
90
10
中国农业银行
绩效管理沟通会
玖富关于农行绩效设计的原则
充分理解总行关于网点软转型的 相关要求及战略目标
充分关注网点转型的实际发展需 求及区域特色
充分关注落地的简化原则与统一 标准原则
2
绩效管理目标
绩效管理应该以改进绩效为根本出发点，其根本目的是通过帮助员工改善绩效从而 提高组织的绩效。农行的绩效管理体系应该是不断循环改进的闭环，它不仅强调达成绩效 结果，更重视通过设置目标、绩效辅导、反馈与评价，推动结果实现的过程。
实施组织=网点主任负责制，成立以大堂经理、运营主管、员工代表为 成员的综合绩效考评小组
员工工资构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+计价工资+专项奖励
全面绩效考核的绩效工资池+体现岗位共时贡献度的绩效系数+体现协作 营销流程的产品分润机制+员工全面履职的BSC卡。
5
变量之涉及岗位、绩效工资池
涉及岗位
服务投诉：一般性客户有效投诉视情节严重程度每次扣减1分；重大、并产生不良影响的有 效客户投诉视情节严重程度每次扣减2分-10分，如涉及内控管理禁止行为，则依照内控管 加扣分项 理考核方法进行处理； 同一行为内控管理与客户投诉不重复扣分。因对客户投诉处理不当 导致被地市级媒体曝光的，加扣1-5分；被省级媒体曝光的，扣除总体绩效分数的10%；被 中央级媒体曝光的，整体绩效成绩降级。若无客户投诉，则加2分
涉及人员包括网点的一切岗位，建议网点负责人除外。
绩效工资池
网点产品计价的50%、支行对网点的效益工资、穿透式 奖励、专项奖励、其他。
6
变量之绩效系数与分润比例
绩效系数
系数与业绩双向挂钩，同时各岗位的绩效系数充分结合其 岗位职责和贡献度，根据每个岗位当期业绩创造、对绩效 池贡献程度的高低确定。
•以岗位角色为出发点，以组织整体目标 实现为目的
•绩效管理结果是对员工在岗期间的综合 评价，可以作为员工晋升、转岗、培养 等多方面输入
计价管理
•能够促进短期企业目标的实现
•是鼓励和引导员工实现财务指标的重要 手段，但很难达成企业利益与员工利益 的一致性，如单纯利用计价来替代绩效， 需要花费大量成本进行高频率计价调整
3. 重视绩效评价结果面谈与沟通， 3
使员工了解组织的期望及自己的 差距，帮助制定绩效改进计划， 并使上下级通过沟通进一步实现 目标一致
执行绩效考 核
绩效沟通 与辅导
2
1 2. 绩效辅导。强调由员工上级、
1 内训师对员工进行定期发挥全员
1
广泛参与的作用，调动内训师的 力量，将绩效辅导与个人能力发
1 展相结合
类型
指标
财务指标50
KPI 90
客户指标
内部运营35 学习成长5
KCI 10
行为能力10
项目 网点季度考核指标完成
率 个人存款达成率
网银
手机银行
短信
理财产品
分值 10 10 5 5 5 5
客户推荐达成率
10
指令性计划指标 加扣分项
封闭式柜台柜员绩效考核表
计算方法
得分=分值×网点综合考核得分/支行网点平均考核得分 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120%
得分=分值×有效客户（发放推荐卡并经客户经理电话或见面确认）推荐达成率 有效客户推荐达成率=实际有效客户推荐数/目标推荐数 低于50%不得分；最高得分不应超过120%
短期指令性任务指标，根据主任分配任务，完成加5分，未完成扣3分
客户投诉
业务量达成率 作业质量及内控管理
业务技能考核 文明标准服务
柜员七步曲 考勤
流程保障
组织保障
3
绩效管理本质—管理
绩效管理首先要强调对绩效目标的管理，引导计价管理回归绩效本质。通过 强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”，以实现企业长期发展目标。
计价管理的最终目的是达成绩效目标
绩效目标管理
•平衡长期目标与短期目标
•综合考评组织及员工财务、客户、内部 运营、学习发展等多方面指标，是对企 业利益和员工利益的共同实现
•计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合 用于人员管理的其他方面
网点岗位绩效管理的“重心”
网点岗位绩效管理的“辅助实现手段”
4
绩效管理之要素与变量
绩效管理=绩效考核+绩效辅导
路径=方案制定+绩效辅导+绩效计划+绩效辅导+绩效考核+绩效辅导+ 绩效结果应用+绩效计划+……
100百度文库
大堂经理
55
加减分项 30
5
个人客户 经理
60
25
加减分项
5
90
10
100
90
10
100
普通区封 闭式柜员
50
加减分项 35
5
90
10
100
VIP柜员
50
20
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对私开放 式柜员
55
加减分项 30
对公开放 式柜员
50
加减分项 35
5
90
10
100
5
90
10
100
5
90
10
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变量之平衡计分卡
35
扣分项 5 5 5
扣分项
得分=分值×实际业务量/目标业务量 低于60%不得分；最高得分建议不应超过120% 依据支行内控考核结果扣分，下限10分 得分=分值×月培训平均成绩/100
在网点检查、神秘人检查、支行联评中，违规一次扣1分，扣分不设下限；规范执行得5分
根据现场及非现场执行不到位每次扣1分，扣分不设下限；规范执行得5分
4.绩效考核的结果不仅应用在职 业发展与薪酬激励等方面，更是 作为下一轮网点与个人绩效考核 方案制定的关键输入
农行期望与组
织的愿景
战略目标与网点
4
达成组织业绩
转型 计划
绩效考核 提升员工专业能
结果应用 力
建立高绩效服务 精神
绩效目标 设定
1. 整合经营指标、服务精神指标 形成指标库，并根据零售战略的 关 键 成 功 因 素 提 取 KPI ， 按 照 网 点定位等选取指标和权重，最终 形成网点岗位的考核方案
产品业绩分润 根据协同营销进行比例分成，复杂产品50%业绩 为转推荐人员，40%业绩为营销人员，10%业绩为 经办柜员。
7
变量之平衡计分卡
序号 1 2 3 4 5 6 7
考核岗位
关键业绩指标KPI
行为能
力指标
财务指标 客户指标 内部运营 学习成长 小计 KCI
合计
运营主管
10
无
70
10
90
10
中国农业银行
绩效管理沟通会
玖富关于农行绩效设计的原则
充分理解总行关于网点软转型的 相关要求及战略目标
充分关注网点转型的实际发展需 求及区域特色
充分关注落地的简化原则与统一 标准原则
2
绩效管理目标
绩效管理应该以改进绩效为根本出发点，其根本目的是通过帮助员工改善绩效从而 提高组织的绩效。农行的绩效管理体系应该是不断循环改进的闭环，它不仅强调达成绩效 结果，更重视通过设置目标、绩效辅导、反馈与评价，推动结果实现的过程。
实施组织=网点主任负责制，成立以大堂经理、运营主管、员工代表为 成员的综合绩效考评小组
员工工资构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+计价工资+专项奖励
全面绩效考核的绩效工资池+体现岗位共时贡献度的绩效系数+体现协作 营销流程的产品分润机制+员工全面履职的BSC卡。
5
变量之涉及岗位、绩效工资池
涉及岗位
服务投诉：一般性客户有效投诉视情节严重程度每次扣减1分；重大、并产生不良影响的有 效客户投诉视情节严重程度每次扣减2分-10分，如涉及内控管理禁止行为，则依照内控管 加扣分项 理考核方法进行处理； 同一行为内控管理与客户投诉不重复扣分。因对客户投诉处理不当 导致被地市级媒体曝光的，加扣1-5分；被省级媒体曝光的，扣除总体绩效分数的10%；被 中央级媒体曝光的，整体绩效成绩降级。若无客户投诉，则加2分
涉及人员包括网点的一切岗位，建议网点负责人除外。
绩效工资池
网点产品计价的50%、支行对网点的效益工资、穿透式 奖励、专项奖励、其他。
6
变量之绩效系数与分润比例
绩效系数
系数与业绩双向挂钩，同时各岗位的绩效系数充分结合其 岗位职责和贡献度，根据每个岗位当期业绩创造、对绩效 池贡献程度的高低确定。
•以岗位角色为出发点，以组织整体目标 实现为目的
•绩效管理结果是对员工在岗期间的综合 评价，可以作为员工晋升、转岗、培养 等多方面输入
计价管理
•能够促进短期企业目标的实现
•是鼓励和引导员工实现财务指标的重要 手段，但很难达成企业利益与员工利益 的一致性，如单纯利用计价来替代绩效， 需要花费大量成本进行高频率计价调整
3. 重视绩效评价结果面谈与沟通， 3
使员工了解组织的期望及自己的 差距，帮助制定绩效改进计划， 并使上下级通过沟通进一步实现 目标一致
执行绩效考 核
绩效沟通 与辅导
2
1 2. 绩效辅导。强调由员工上级、
1 内训师对员工进行定期发挥全员
1
广泛参与的作用，调动内训师的 力量，将绩效辅导与个人能力发
1 展相结合
类型
指标
财务指标50
KPI 90
客户指标
内部运营35 学习成长5
KCI 10
行为能力10
项目 网点季度考核指标完成
率 个人存款达成率
网银
手机银行
短信
理财产品
分值 10 10 5 5 5 5
客户推荐达成率
10
指令性计划指标 加扣分项
封闭式柜台柜员绩效考核表
计算方法
得分=分值×网点综合考核得分/支行网点平均考核得分 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120% 得分=分值×实际完成数/目标任务数 最高得分不应超过120%
得分=分值×有效客户（发放推荐卡并经客户经理电话或见面确认）推荐达成率 有效客户推荐达成率=实际有效客户推荐数/目标推荐数 低于50%不得分；最高得分不应超过120%
短期指令性任务指标，根据主任分配任务，完成加5分，未完成扣3分
客户投诉
业务量达成率 作业质量及内控管理
业务技能考核 文明标准服务
柜员七步曲 考勤
流程保障
组织保障
3
绩效管理本质—管理
绩效管理首先要强调对绩效目标的管理，引导计价管理回归绩效本质。通过 强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”，以实现企业长期发展目标。
计价管理的最终目的是达成绩效目标
绩效目标管理
•平衡长期目标与短期目标
•综合考评组织及员工财务、客户、内部 运营、学习发展等多方面指标，是对企 业利益和员工利益的共同实现