宏碁创办人施振荣：6种人不能接班
宏基在全球组织运作所面临的挑战
宏基在全球组织运作所面临的挑战杨国安（ARTHUR YEUNG）教授2000年12月，王振堂被任命为宏基品牌事业部总裁，负责将过去几年中持续亏损的宏基品牌个人电脑全球业务扭亏为盈。
尽管他在领导台湾地区宏基电脑的销售运营时，已经证明了自己的成绩，但这一项全球性的任务显然要比他以前承担的任务复杂得多，也更具有挑战性。
接任宏基品牌事业部领导职位之后，王振堂先花了几个月的时间尽量了解全球业务的运营情况。
王振堂通过与多位经理的交谈，并从不同会议中的观察，得到反馈。
根据这些观察结论和反馈意见，他认为，宏基品牌事业部的全球运营和架构已经达到一个临界点，必须采取一些大刀阔斧的措施，增进全球范围内不同业务单元之间的协作和协同增效。
九十年代后期宏基品牌事业部的组织结构和运营情况宏基集团是由施振荣以及其他四个共同创始人与1976年创立，初始资本为2.5万美元。
多年来，宏基逐步建立声誉，发展能力，成为台湾地区个人电脑公司中的领导企业之一，主要经营原始设备制造（OEM）业务和宏基品牌产品业务。
台湾的本土市场显然太小了，仅占全球个人电脑市场中不到1%的份额，因此宏基在20世纪80年代中期，开始对自己的业务全球化发展。
在全球化进程中，宏基遭遇了几项重大的阻碍，其中包括财务资源受到限制，全球性人才有限以及人们对“台湾制造”电脑固有一种刻板的印象等。
90年代，个人电脑的全球市场迅速发展，宏基在其创始人及董事长施振荣的领导下，决定采用以下创新性的业务战略和组织模式来克服这些障碍和限制：■“21in21”（即21世纪有21家联属企业在全球上市）战略：就是要在21世纪前创造一个21家上市公司的联合体，从而在台湾、新加坡和墨西哥等这些主要市场，都建立起本地所有权占据主要地位的本地上市公司。
在个人电脑市场顺速发展的九十年代，宏基公司通过这样的战略，利用本地合作伙伴的资金、人才商业知识以及渠道，迅速向世界各地拓展。
在此战略基础上，到2000年，宏基有五家公司公司在台湾、新加坡、墨西哥上市，另外还有多家公司将在马来西亚、土耳其等国上市。
宏基集团创业成功与失败研究报告
宏基集团创业成功与失败研究报告宏基集团（Acer Group）是台湾的一家知名科技公司，成立于1976年，主要经营电脑硬件和电子产品。
它在90年代初期至2000年代初期是全球第三大电脑品牌，在台湾更是占据了市场的主导地位。
然而，在过去二十年的时间里，宏基集团经历了成功和失败两个阶段，这份研究报告将对这两个阶段进行分析和总结。
宏基集团的创业成功可以追溯到它的创始人施振荣先生。
在上世纪70年代，电脑行业还处于起步阶段，宏基抓住了这一机会，并通过创新和不断投入研发推出了一系列成功的产品。
其旗舰产品宏基电脑在市场上获得了广泛的认可，并迅速成为了领先的电脑品牌之一。
同时，宏基也积极拓展海外市场，在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。
此外，宏基在组织管理和市场营销方面也具有突出的能力。
它建立了高效的供应链体系，使得产品的生产和配送具有竞争力。
并且，宏基还通过广告、促销和合作推广等手段来提高其品牌知名度和市场份额。
然而，2000年代初期宏基遭遇了一系列挑战，导致了公司的失败。
首先，宏基在竞争激烈的电脑市场上失去了竞争优势。
与惠普、戴尔和联想等品牌相比，宏基的产品在技术和设计方面逐渐落后，未能跟上市场的需求变化。
其次，宏基的组织管理和决策过程也存在问题。
在高层管理层之间存在着内部分裂和不和谐，导致了公司的战略和执行的不一致。
在市场推广方面，宏基未能有效应对市场变化和竞争对手的挑战，导致了品牌形象的下降和市场份额的流失。
针对宏基集团的失败经验，我们可以得出以下结论。
首先，创业成功并不意味着永远成功，市场环境在变化，需求在变化，公司需要不断创新和适应变化才能保持竞争优势。
其次，组织管理和内部协调对公司的发展至关重要。
公司需要建立一个高效的组织架构，确保决策的一致性和执行力。
最后，市场营销也是至关重要的一环。
公司需要密切关注市场变化，及时调整产品和营销策略，以保持品牌的竞争力。
为了实现创业成功和避免失败，宏基集团可以采取以下措施。
高中政治选择性必修1 高考训练 练习习题 课时作业 13
课时作业13日益开放的世界经济一、选择题1．发展中国家要想尽快赶上发达国家，就必须加大改革开放的力度，积极融入世界经济。
这是因为经济全球化()①能够推动各国生产力的发展②能为发展中国家的经济提供更广阔的发展空间③对发展中国家的发展不存在消极影响④使发展中国家处于全球化价值链条的高端A．①②B．②③C．③④D．①④2．经济全球化虽然提供了巨大的机遇，但同时也产生了人类必须面对的许多新挑战，对为数众多的人来说，教育、就业、收入、健康、文化、环境等切身问题都变得更加不确定、不安全。
这是“反全球化”现象兴起的根本原因所在。
这说明()①全球化是世界经济的发展趋势②经济全球化是一把“双刃剑”③发达国家在经济全球化中处于主导地位④经济全球化也意味着“风险全球化”A．①③B．①②C．③④D．②④3．目前，5G领域在很多国家都是未来发展的重点领域。
中国对5G标准的贡献很大，有了一定的领先优势，但同时也面临不公平的竞争环境和挑战。
这说明()①经济全球化带来的技术竞争不可避免②竞争加剧导致各国贸易关系极度紧张③中国正在培育以技术为核心的发展新优势④经济全球化是科技进步的必然结果A．①②B．①③C．③④D．②④4．习近平在首届中国国际进口博览会开幕式上发表主旨演讲指出，各国应该坚持开放的政策取向，旗帜鲜明反对保护主义、单边主义，提升多边和双边开放水平，推动各国经济联动融通，共同建设开放型世界经济。
这是基于()①经济全球化能推动国际分工水平的提高②经济全球化能推动世界各国生产力的发展③经济全球化使世界经济的发展更加均衡④经济全球化主要是由发展中国家主导的A．①②B．①③C．②④D．③④5．[2022·四川省乐山市统考]面对风云变幻的国际和地区形势，习近平倡导“共同营造对亚洲、对世界都更为有利的地区秩序，通过迈向亚洲命运共同体，推动建设人类命运共同体”。
“推动建设人类命运共同体”的依据是()①经济全球化也意味着“风险全球化”②经济全球化只有利于发达资本主义国家③经济全球化使世界各国的经济联系在一起④市场经济使一国无法控制本国经济发展的趋势A．①③B．①②C．③④D．②④6．“第三方市场合作”是中国首创的国际合作新模式，将中国的优势产能、发达国家的先进技术和发展中国家的发展需求进行有效对接，共同为第三国经济发展注入新动能，实现1＋1＋1>3的效果。
民营企业选人标准与工作准则
百度公司选人标准：简单可信赖百度的性格是简单可信赖，百度的用人标准也是很简单实用的。
百度所倡导的理念是以用户体验为核心，所以对所选员工作了如下需求：第一，必须坚持以用户需求为导向。
无论是新产品研发还是市场拓展，都要时时刻刻心存用户。
第二是分享，员工要不断学习，充实自己。
不仅扩充自己在所学领域的知识，也要补充吸收新的知识，并学会和同事积极分享。
在这个分享的过程里，双方相互学习、取长补短、共同提高。
第三是求实，坚持坦诚和实事求是的作风。
百度倡导的责任是：让世界更有效，让人们更公平。
要求员工在平时的工作中坦诚对待别人，坦诚对待自己，坦诚对待所做的工作，形成一种良性的循环。
第四是系统，从系统的角度思考解决问题。
不是孤立、片面地看问题，而是将问题置于全盘来考虑，寻求最佳的解决思路和途径。
第五是卓越，拥抱挑战和变化，追求卓越。
优秀的员工是可以不断超越自己的人。
第六是惜时，珍惜并善于管理时间。
怎样在有限的时间里做最多的事情，就需要合理安排自己的时间。
第七，百度倡导轻松自在的工作环境。
为了让员工在繁忙工作间隙能够有一个放松、变换思考方式的空间，公司在每层的办公区都开设了一个休息空间。
空间配备有按摩椅、游戏机、轻松的音乐、舒适的坐椅、时尚的读物等，对员工24小时开放。
总之，百度选人的标准是你的个人素质和工作技能好中选优。
腾讯公司选人标准：正直、尽责、合作、创新腾讯的用人理念，首先要求正直。
因为做人德为先，正直是根本。
一个人首先要保持品德的端正，才能保持公正、正义、诚实、坦诚、守信，才能在工作中尊重自己、尊重别人、尊重客观规律、尊重公司制度，从而自爱自强。
这是从人品方面来说的。
从对待工作的态度来说，首要的便是要尽责。
因为负责是做好工作的第一要求。
不断追求专业的工作风格，不断强化职业化的工作素质，不仅是工作能力的提升，也是自我发展很重要的一个环节。
学习是一个没有止境的过程，在学习中不断地拓展自己，培养自己的责任意识，有担当责任的能力，有勇于承担责任的品格。
施振荣领导力解码
施振荣领导力解码关键词: 微笑曲线核心目的控制复原力摘要: 人总是要走不一样的路，经历不一样的风景，才会有不同于别人的成功。
作为宏碁公司的创始人，施振荣真的是历经了酸甜苦辣，才有了今天的成就。
1976年，施振荣32岁，他以自己的专业技能为基底，以在荣泰电子公司的工作经验和人脉为支撑，竖起了多技国际公司（后改名为宏碁）的大旗。
从此他开始了人生的一次的转型，从一个技术人员，一个设计者转变为一个实践者，一个企业家，一个真正的企业家。
宏碁的发展不是一帆风顺的，那么多次的失败艰辛之后又一次一次的站起来，才有了今天的宏碁啊！宏碁的成功，施振荣功不可没，一个人一个公司都必须有强大的复原力才能长命百岁。
施振荣擅长研究发展，他经营的宏碁公司，不仅提升了台湾的形象，而且在提倡国际化观念方面有突出贡献，这使得他成为许多家媒体和杂志的焦点。
施振荣常说：“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。
”1995年初，宏碁公司的“集团交流大会"”上，施振荣特别喊出"龙梦欲成真，群龙先无首"的口号，这是施振荣经营宏碁的分布式授权领导的真谛，也是使宏碁有效地生存并获得成功的最现实有效地方法了。
作为一个领导者，施振荣无疑是成功的。
正文卡仕曼说，领导力就是创造价值的真实的影响力。
一个成功的领导者不是被授权了就可以了的，他还要有精准的市场变化的判断力，专业的知识能力以及闪光的品格魅力。
领导力不仅仅是我们做的某些事，他还来自我们内心真正的自我，来自我们的价值观、做人原则、人生阅历和本性。
作为一个领导者我们不是超越了别人就算是成功的了，我们还必须能够超越自己，在能力上和精神上都要做一个强者。
要说起施振荣，不得不从他最初的开始说了。
1944年12月18日，在这平凡的一天，一个不起眼的家庭诞生了一个前途无量的男孩，他就是施振荣。
童年的他是不幸的，三岁时父亲就去世了，母亲以卖鸭蛋糊口，所以那时它被称为鸭蛋少年。
不管怎样的艰难困苦，有母亲的爱，自己的踏实努力，他终于迎来了自己的第一个人生转折，是的，他考上大学了，这给他和家人了很多希望。
【施振荣的“IT教父”宏碁神话】宏碁创始人施振荣：公司运作并非只靠一人
宏碁创始人施振荣：公司运作并非只靠一人网易科技讯 4月1日消息，就昨日宏碁CEO兼全球总裁兰奇离职，宏碁创始人施振荣发表了公开信，表示“面临大环境的剧变，公司发展策略不得不有所调整，公司运作并非只靠一人，而是靠经营团队形成共识”。
以下是公开信全文：首先谢谢大家的关心，我也了解关于此次事件大家有许多问题想问我，由于我已由宏碁公司退休，对于宏碁未来发展的相关问题，还是需由宏碁公司来统一答复！一如我先前在公开场合与大家所说，PC产业的大环境近来面临极大的变化，特别是智能手机与平板电脑对于PC产业带来的冲击，影响程度的确远大于原本预期，因此宏碁公司内部过去这段时间也试图有所改变，以有效应对大环境的变化。
但在此过程中，经营团队对于宏碁未来的发展方向与策略有不同的意见与看法，经过长久时间的协调与沟通，仍无法达成共识，基于公司的永续经营考虑，董事会最终不得不做出决定，否则恐将拖住公司未来的发展。
虽然组织稳定是董事会所追求对，但面临大环境的剧变，公司发展策略不得不有所调整，虽然总经理暨执行官兰奇的离开会带来一定程度的影响，但以宏碁这么大规模的企业，公司运作并非只靠一人，而是靠经营团队形成共识，一起落实公司的发展策略，团队合作才是成功关键。
且兰奇在辞职后，他也特别写信给所有同仁，感谢大家这些年在宏碁公司与他一同努力打拼，他也鼓励所有同仁秉持过去的决心、热情和专业，继续推展Acer品牌，在公司坚实的基础上，让过去多年来所累积的成果继续成长茁壮！我也期待宏碁国内外的同仁，能勇于面对大环境的变化与挑战，积极来进行企业再造。
我也相信，藉由再次凝聚共识，以新的策略来面对挑战，定能突破困境。
过去宏碁再大的风浪都已挺过，对于宏碁目前的经营团队再次来推动再造工程我也有绝对的信心！我也希望媒体朋友能够了解，企业不断追求成长，面对大环境的变化，企业再造与变革是必经的过程，希望大家能多加鼓励，让宏碁再次经此蜕变后，更上层楼，在国际舞台上为台湾争光！施振荣谈宏碁10年创业及国际化经验和教训ACER董事长施振荣近日接受采访时畅谈了10年创业的艰辛历程，并谈到了如何将大中国区作为本土区域然后将产品打入美国市场。
《孙子兵法》中的十大人生启示
《孙子兵法》中的十大人生启示《孙子兵法》既是一部兵书，有“用兵之法，全胜为上”这样的军事谋略；也是一部优秀的文学著作，有“知彼知己，百战不殆”。
“攻其无备，出其不意”这样脍炙人口的名言；还是一部指点做人做事的参考书，有“胜可知而不可为”这样的做事方法。
今天择选其中最经典的十句，我们一起来品读一二。
1、千难万难，判断最难原文:故知胜有五：知可以战与不可以战者胜。
孙子讲五个知胜之道，第一条就是知可以战与不可以战，动手之前，你要知道能不能赢。
判断力是创造力的前提，只有在判断中创造，才是真正的创造。
人性的弱点是一厢情愿。
西谚云：“我们相信一些事情，不过是因为我们希望他是真的。
”我们假定一厢情愿的因素在我们的判断里占三分，那么，当你认为有几分把握的时候，先自己减去三分一厢情愿分。
成功是偶然的，失败是必然的。
这个认识很重要，不要轻举妄动。
2、利害关系：先考虑避害，再考虑趋利原文:不能尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。
不完全了解用兵有害方面的人，就不能完全了解用兵的有利方面。
李嘉诚说，做任何事情先考虑失败。
先能避害，然后才可趋利。
因为利今天没有，明天还可以再图。
而害却可能让我输掉老本，彻底出局。
所以避害比趋利重要得多。
为什么我们的趋利意识总是百倍于避害意识呢？主要是因为侥幸心理，赌一把。
有人说，大不了重新来过！不是每个人都有史玉柱的命，出局了就没法重来了，因为那牌局里的人都不白给，你手里没牌了，拿什么入局？3、以失败为假设前提来思考原文：故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。
有两样东西最能驱使人犯错，一是利益诱惑，二是焦虑。
我们习惯的思维方式是以成功为假设前提，因为我做一件事，是为了把它干成。
我思考、分析、判断、谋划、决策，都是围绕如何能成功。
《孙子兵法》的出发点则不是这样，他是处处以失败为假设前提，其思考、分析、判断、谋划、决策，都是围绕避免失败，减少代价，立于不败之地，然后用计、等待，等待一战而定。
【施振荣的“IT教父”宏碁神话】倪润峰VS施振荣：企业教父的接班人阴影
倪润峰ＶＳ施振荣：企业"教父"的接班人阴影把施振荣作为一个简单参考坐标，观察倪润峰的继任计划，会发现：阴影残留。
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
对于身处接班人旋涡的诸多公司“教父”而言，情况也是如此。
继长城“教父”王之、三九集团“教父”赵新先卸任后，长虹“教父”倪润峰卸任的传言也开始甚嚣尘上。
近日，有媒体从长虹内部员工渠道获悉，长虹ＣＥＯ倪润峰较有可能再度归隐，接替其位置的将是一度推上前台的赵勇。
但对于这种说法，长虹新闻发言人予以断然否认。
事实上，倪润峰何时卸任并非焦点，焦点是：教父之后，长虹能否延续基业长青？出生于１９４４年的倪润峰，今年刚满６０岁。
打下江山的创始人终会老去，这是无法抗拒的自然规律，但当这些公司教父渐渐变老，他们的继任计划却仍然阴影笼罩，前途未卜。
培养“教父”二代的障碍何在？施振荣的继任建议近日，台湾ＩＴ“教父”——宏（其＋石）集团董事长兼首席执行官施振荣，开始酝酿自己的投资计划，这可能是他退休后的“玩票”。
施振荣拟在２００４年底退休，但他的继任计划１０年前即已开始准备。
事实上，２０００年底，施振荣的继任计划基本尘埃落定：施振荣把泛宏（其＋石）集团分为三部分，定下由三位继任者分别执掌不同的事业。
施振荣自己也坦陈：“我们在公司高层人事接替计划上一直做得很好。
”而继任者也用数据表明了自己的能力，２００２年，泛宏（其＋石）集团营业总额达到４４５１亿元台币，比２００１年上升了３５％。
施振荣为什么如此幸运？事实上，施振荣在继任计划上进行了几大方面的苦心经营：１．充分授权。
施振荣认为要令下属成长，授权非常重要，这是培养接班人的最佳方法。
他定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不会获得晋升。
施振荣自己也承认，“我对有能力的人都一视同仁，没有特别训导哪一个或哪几个，只是给他们各自提供一个舞台发挥，让他们公平竞争。
”２．及早培养接班人。
解码施振荣与宏基：一企业培训路失败 两次再造
1992年，施振荣提出的“微笑曲线”，目前已被奉为管理实践上的经典名词。当时计算机产业发生革命，上下游附加价值的分布状况，已经由原先两端向下弯曲的弧形曲线，翻转为向上弯曲的曲线，中游的制造部分，则由原先位于曲线的最高点，变成附加价值最低的部分。宏碁因此开始推动转型，第一个要面对的是政治问题，因为当时施振荣提出，把制造部分从台湾转往东南亚与大陆，导致台湾产业空洞化，但他坚持一定要到市场周边，就近装配计算机才能成功。
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
施振荣的子弟兵多半和他有很强的互补，他们看到了施振荣的过与不及，自己调整出一条不一样的路。“我做对了是教导他们，做错了也是一种教导。”施振荣如是说，他很乐于欣赏别人的优点，很享受“大权旁落”，“因为接班人的成就就是我的成就。”
历经了转投资失败与发达国家开发受挫，整个1990年代，宏碁虽然取得了一定的品牌知名度，但市场份额只能说是不上不下。
2000年网络泡沫破灭前，施振荣因对组织架构再次做了调整，向软件方向转型。他不仅把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭，同时也把宏碁集团旗下事业分为5个次集团，并把决策权移转至由他自己和黄少华、李焜耀、王振堂、林宪铭、卢弘镒、彭锦彬所组成的七人决策小组。所以，这次调整也可以说是施振荣在接班人问题上做的前期准备。
施振荣发现，接班要顺利，首先必须花很多时间选择接班人，但又要保持接班人选的弹性。
施振荣会去观察组织中大家对谁真的服气；外部的投资人、媒体气候也要观察——如果真的要交棒给家族里的人，就必须有把握就算所有同僚离职，也不会影响大局；另外，必须为接班人排除障碍，包括创业者自己、公司元老的障碍等。王振堂接班后，宏碁第一代全部离开去智融创投第二次创业，就是为了不挡住第二代的路。
施振荣对话创业家：企业文化是下班聊天形成的
施振荣对话创业家：企业文化是下班聊天形成的65岁的“台湾IT教父”、智融集团董事长施振荣的退休生活依然很忙，他把自己的时间分为四部分，一是为自己的公益事业而低调奔走；二是看书学习和写书；三是“台湾岛内深度游”；四是为智融集团做事。
“智融”二字取义“融通智慧”，作为宏碁集团创始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年创业打拼、经营企业的经验教训与后辈华人企业家分享。
近日，施振荣事隔3年之后再次飞赴大陆，参加智融集团旗下智基创投(原宏碁创投)一年一度的第10届“国际投资人年会暨智基创投论坛”，会后他与10多名智基创投所投资的企业负责人进行了一次闭门的内部座谈。
《商务周刊》有幸受邀旁听了这次“沟通至内心深处”的对话，并征得施先生与智基创投授权，将部分对话精彩内容刊出以飨读者。
创业家甲：施先生您好，我们公司已有4年的历史，前几年靠自己在行业中的积累慢慢做起来，但最近几个月发现市场上的机会越来越多，现有团队的能力和知识不够用了，可能需要引入新的人才。
这时候我们发现引入外来人才的成本相当高，现有创业团队的薪酬水平及期权不见得有足够的吸引力，我们又怕打破企业现有的薪酬结构，按您的经验，企业该用什么方式在不同的阶段引入发展所需的人才？施振荣：企业每一个不同的成长阶段都需要有不同经营人才的核心能力，引入外来人才带来两个问题，一个是薪酬激励，一个是文化融合。
在美国，薪酬环境和创业文化使这两个问题比较容易解决，创业者拥有公司的股票，就比较容易放弃公司的主导权。
而且形势比人强，投资人看到创业者没有经验抓住市场机会的时候，就会马上逼他换人。
但在华人企业里这是相对比较难的。
要有这个体会不容易，像我是比较早体会到这一点。
在1986年宏公司成立10年之际，我开始实施一个“龙腾国际，龙梦成真”的计划，从外面引进了很多人才。
最多是从外资企业引进的，因为我们要国际化，我从IBM请来了刘英武，最后把我的位置让给他了，由他来主导。
【施振荣的“IT教父”宏碁神话】 施振荣谈合伙创业
施振荣谈合伙创业施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。
"或许你可以说它是中西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。
"施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。
"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。
"施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的创业"："我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。
我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。
"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。
因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。
"可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。
"在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。
施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。
当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。
日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
但施振荣并不是吝啬鬼。
作为老板，他对下属的错误极为宽容。
当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。
他对员工充分尊重，宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。
他甚至开创了"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
领导风格测试(答案)
性格测试：你是哪一种类型的领导者：老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？（参考答案）计分规则把第5、10、14、18、24、30题的分加起来就是你的“老虎”分数；把第3、6、13、20、22、29题的分加起来就是你的“孔雀”分数；把第2、8、15、17、25、28题的分加起来就是你的“考拉”分数；把第1、7、11、16、21、26题的分加起来就是你的“猫头鹰”分数；把第4、9、12、19、23、27题的分加起来就是你的“变色龙”分数。
假若你有某一项分远远高于其它四项，你就是典型的这种属性，假若你有某两项分大大超过其它三项，你是这两种动物的综合；假若你各项分数都比较接近，恭喜你，你是一个面面俱到近似完美性格的人；假若你有某一项分数特别偏低的话，想提高自己就需要在那一种动物属性的加强上下工夫了。
我们就来逐一分析一下各种迥然不同的“动物”吧！——老虎型：具控制与任务导向特质；——孔雀型：具社交与关系导向特质；——考拉型：具稳健与关系导向特质；——猫头鹰型：具系统与任务导向特质；——变色龙型：具弹性导向特质的整合型。
■老虎型个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。
企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。
优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。
缺点：当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。
由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。
老虎型工作风格的主要行为：交谈时进行直接的目光接触；有目的性且能迅速行动；说话快速且具有说服力；运用直截了当的实际性语言；办公室挂有日历、计划要点。
老虎泰格，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。
他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。
【施振荣的“IT教父”宏碁神话】联想VS宏碁：再造与再再造
联想VS宏碁：再造与再再造在整个华人的IT世界里，联想和宏是两面旗帜。
在成为旗帜之后，两家公司都需要面对同样的问题，那就是如何寻找下一代的旗手人选，也就是所谓接班人问题，这不仅是人事上的权力交割，从某种意义上说也是企业战略转变的契机，换帅如换刀。
尤其是在公司治理普遍弱于人格领导的华人公司世界里，这个问题解决的好坏与否，甚至关系到企业的兴衰成败，联想与宏概莫能外。
打江山的第一代领导人都可以称得上是功德圆满。
到达一个顶峰之后，联想和宏都需要再上一个台阶，也需要变得更年轻，更有活力，更国际化。
这显然是一个自我扬弃的过程，50多岁的柳传志和施振荣可能都明白这样的道理，这些moreandmore的问题需要新人来解决，于是确定接班人也就成为解决企业下一步战略规划的最佳时机。
这其实是一个相当复杂的问题，有人事，有业务，有战略，并非每个人都能解决完满。
以华人的智慧解决华人的问题，柳传志做到了垂拱而治，但是施振荣却一波三折。
这个曾经创造出台湾资讯业25%产值的宏，在进入所谓的“后施振荣”时代后就一直风波不断。
很难讲这里面有多少人事的原因。
在汉语的语汇中，人事含义相当复杂，以至于无法找出一个与其意义完全相称的英语单词。
而在经过了三次再造后，施振荣这样说：“我总是相信，一个经营者应该尽力而为，也要安排接班、圆满功成身退，我也相信人与人相处应该互信，社会应该少一点对立、多一点宽容。
”比宏晚一些面对这些问题的联想也比宏解决的好，不过或许是因为联想的历史毕竟要短于宏，所以宏的问题也许联想或是其他华人企业都要面对。
分家2000年5月，联想分家，成立联想电脑和神州数码，杨元庆和郭为两位少帅走马上任，柳传志则以董事局主席的大家长身份坐镇幕后。
外界对此评价颇高，认为柳传志以分家的形式拆分联想不仅重新厘清了联想未来的走势，而且也避免了兄弟争宠而带来的内耗和不安。
杨元庆挂帅的子公司以原“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及网络信息和内容服务。
北京交通大学2003年管理学理论与实践 试题答辩
北京交通大学2003年硕士研究生入学考试试题考试科目:管理学理论与实践一、判断题(正确者打√,错误者打×;每题 1分,共 20分1.鉴于管理工作的复杂性,所以说,迄今为止管理仍然是一门不精确的科学。
(2.就管理的职能来讲,高层管理者更应侧重于领导职能,基层管理者更应侧重于组织和控制职能。
(3.中国古代孔子提出的义利观,其基本价值取向在市场经济条件下,仍有一定的实际参考价值。
(4.为了提高等级链中信息传递的速度和质量, 法约尔提出了“跳板原则” ,但这一原则与统一指挥原则有冲突。
(5.巴纳德认为,管理人员的权威不是来自上级的授予,而是来自下级的认可。
(6.群体决策与个人决策相比有许多优点,所以在组织活动中均应采用群体决策方式。
(7.目标管理就是上级制定一系列目标,然后强制下级按上级的要求去达成目标。
(8.计划和决策有着密切的联系,一般认为,决策是计划的前提和依据,计划是决策的延伸和具体化。
(9.社会上的许多非正式组织,大多具有负面作用,应当对他们的活动严加控制,以免造成不良后果。
(10. 先进的信息技术在组织中的广泛作用, 既有可能使得组织的管理更加集权化, 也有可能使得组织的管理更加分权化。
(11.按产品设计的组织可以形成某种产品或一系列产品的利润中心。
(12.马斯洛提出,人有五种基本需要,当较高层次的需要受到挫折时, 可能会产生需求倒退的现象。
(13.挑战性工作属于双因素理论中的保健因素。
(14.一般情况下,成就需求高的人能做一个好经理。
(15. 经济人的假说认为, 人天生懒惰, 因此对员工的管理应采取物质刺激加严格管理的方式。
(16.领导者只要拥有职权,就会对下属有激励力和鼓舞力。
(17.任务导向型领导力图通过关心下属来建立有效工作群体。
(18.分权式的领导总比独裁式的领导更有效。
(19.根据费德勒的领导权变理论,在中间状态环境中任务导向型方式较有效。
看施振荣的宏碁之道
施振荣的宏碁之道--------------------------------------------------------------------------------宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。
施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为“伙计”的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。
您，如果想当“现代企业老板”，请看宏碁施振荣的思路。
无品牌的出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。
而中国地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。
如果为的制造能力打分，大约可得70～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。
因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
在国际上甚至有“制造”代表杀价三成的“惯例”。
不过，请世人注意，现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。
《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。
Acer集团目前是第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。
1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。
2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。
推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。
《财富》称他“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野”。
卖鸭蛋的启示像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。
父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。
为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。
(整理)宏碁前董事长施振荣：一定要用独特的新方法打仗.
宏碁前董事长施振荣：一定要用独特的新方法打仗消费者没有理由为企业内部的运营无效付出代价。
企业过好日子，让股东和消费者付代价，这是不应该的。
但是很多经营成功后的企业不小心就走入这个状态了，就会改善自己的待遇和生活了，图利了，这样的企业就没有竞争力了。
商务周刊》：我们注意到宏碁的“新经销模式”在欧洲各国和美国得到了成功复制，而联想集团的“双业务模式”在国内很成功，到国际上复制却困难重重。
您认为宏碁“新经销模式”能在多个国家进行复制的原因和经验有哪些？您能否对比一下两家华人公司之间的国际化路径？施振荣：以宏碁的经验来说，一方面，业务模式最重要的是执行力，执行力保障模式在一个市场中落实，必须要靠本地化的能力，通过当地的人来落实；另一方面，本地化又要按既定的、总部和各个地区达成共识的模式，而不是当地人想象的模式自由去发挥。
要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法来做，和总部没有很好的配合，那亏了钱他也不负责，最后当然吃不消。
这个过程中要靠互信的基础，是要花相当的时间来建立的。
这样才能将全球资源整合。
我把宏碁的国际化分为两个阶段。
一个是以夷制夷，早期宏碁提出“全球品牌，结合地缘”，我们为了有效本地化，授权当地用当地的方法来开拓市场。
因为我们找到当地一起跟我们合伙承担风险的人，我们授权给他，做不好的话他在合资公司里的投资也收不回来。
在当地有合伙关系，变成每一个市场都是独立的合伙关系，小市场都还好成功，大市场因为找不到人一起合伙，用总部的资源和当地的方法，结果都失败了。
所以在那一段时间里，宏碁在美国一直不成功的原因，就是找不到当地的伙伴来跟我们共担风险，没有办法结合地缘。
过了那个阶段就不行了，因为竞争格局变了，美国企业最后都是打全球性的战争，就变成我要把各个地区的股权买回来，全球作战。
全球作战不允许各个地区有自己的模式，要有全球模式。
全球模式怎么产生呢？一定是当地和总部之间经过互信的基础，取得共识，大家分工，总部做什么事情，当地怎么做。
六类人不适合做企业接班人
六类人不适合做企业接班人█ 文 | 杨一波 ? 内力深厚的传承学派掌门导读企业的接班关乎企业的顺利传承，是企业长青的基石保障，更是家族后代高品质生活和发展的保证，根据研究，我们归纳有六类人不适合做接班人，希望能帮助更多企业及家族避免接班危机。
近年来，随着二代接班潮的逼进，越来越多的企业家开始关注“接班人”。
我认为，企业的接班关乎企业的顺利传承，是企业长青的基石保障，更是家族后代高品质生活和发展的保证，不能草草了事。
根据上千例采样研究，我们归纳有六类人是明显不适合做企业接班人的，为避免未来给企业以及家族带来危机，希望众多企业家能够及时警醒。
六类人不适合做企业接班人1第一类人：体弱多病，性格懦弱的人。
经营企业是件劳心劳力的事，没有强健的体魄、健全的心智、坚韧的性格以及令人佩服的耐力是绝对挑不动这个重担的。
2第二类人：判断决策迟缓，没有想法的人。
企业经营发展最忌决策拖拉、左顾右盼。
许多项目的面市往往是几家竞争对手跟时间赛跑，先暗地练好内功，第一个出线的无疑是后来者难以望其项背的大赢家，比如微信。
3第三类人：喜欢奢侈享受更甚于工作的人。
许多在富裕环境中成长的二代，爱名车、美酒、美女，讲排场，在赌桌上一掷百万，豪气干云。
这样的接班人早晚会把家业败光。
4第四类人：喜欢地位、名誉的人。
爱好虚名，担着无数“理事长”、“会长”等虚名又如何？最终外人看重的是你自己的实力和企业的实力。
5第五类人：没有责任担当的人。
有了功劳是我厉害、有本事；出了问题全推给别人担。
这种人，永远也别想他对企业有责任担当。
6第六类人：自大，自作聪明，自以为是，凡事自我为中心的人。
山外有山，人外有人，井底之蛙带领企业，永远也走不出那片天。
企业多元化经营失败案例
"东方不亮西方亮"这可以说是企业搞多元化投资最经典的一条理由.他们认为搞多元化投资,最大的好处就是能有效地分散单一投资可能引起的投资风险.他们觉得:一个企业,特别是一个大型企业,如果只搞单一业务,不可避免地要受宏观经济周期和产品生命周期的影响,投资风险极大,容易出现"只因呛了一口水,便喘不过气来"的情况.而搞多元化投资,不同产品的生命周期不同,彼此之间可以相互错开:当某一项业务需求不旺,市场衰退,导致销售不畅,现金净流入减少时,其它业务可以弥补,达到以丰补歉,均衡现金净流入波动之目的;还可以争取时间,从容调整业务,从而大工业降低投资风险[6]."东方不亮西方亮"的思想有一定道理,但不可过度迷信之.它有它的适用范围和边界条件,一般认为,只有当企业自身在某一主营领域的地位非常稳固,已具备良好的核心能力,且有剩余资源寻求更大投资收益时才可以考虑.遗憾的是,有些企业恰恰忘记了这一点,造成"东方西方均不亮"的暗谈景象.近年来,我国企业多元化投资失败的例证也不少,巨人集团总裁史玉柱反省其四大失误之一就是盲目追求多元化投资.巨人集团涉足的电脑业,房地产业,保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非其优势所在,却急于铺摊子,使有限的资金被牢牢套死,导致财务危机,使其仅仅因数百万流动资金不足而一夜驾崩.太阳神集团也是如此.该集团在1989年至1993年间,迅猛发展,年产值从4300万元飚升至13亿元.照此势头发展下去,前景看.但遗憾的是,恰恰是在原来的产业尚有潜力可充分发展,需要投更多的资源进一步拓展市场时,却抽出资金投入新产业,大搞多元化,到1993年底,集团内部就组建了十几个项目公司,涉足的领域有石油,化妆品,汽车,边境贸易等等,削弱了原产业的发展势头,而原产业恰恰是最具竞争优势的领域,结果是在新产业领域未做好,在原产业领域也丧失了竞争的优势.20世纪90年代欧美国家的公司就提出"数一数二"原则,要求任何产品在本行为市场上要占据第一,第二的位置,否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉.随着加入WTO,企业应与时俱进,不求样样有,但求一样精,一样强,在强势项目上以优取胜.什么生意都想做,什么钱都想赚,过早跨业经营,穷于应付,不专不精,做不出特色,形不成优势,结果成了"老小树",总也长不大,总也稳不住,这是企业发展的大忌.(4)积极清理沉淀资产,盘活存量资产企业的资金紧张,不仅表现为生产成品积压和应收帐款余额过大,同时也表现为固定资产闲置浪费和部分资金被用于非生产经营领域.当前,企业只有首先盘活存量资产,方能有必要的资金投入新产品研制开发和产品结构调整.盘活存量资产,清理沉淀资金,除了积极清仓理库,催收账款外,必要时还可考虑出售生产经营中并不十分必须的长期资产和对应收账款的转售.对于滞留在非生产经营领域的资金,也应尽量抽回.资本的循环和周转教案1.教学目的与要求：前边讲的第二章是资本的价值增殖过程。
四川省成都市第七中学2024-2025学年高三上学期11月期中考试政治
2024—2025学年度上期高2025届半期考试政治试卷考试时间：75分钟满分：100分第Ⅰ卷（选择题，共48分）本卷共16小题，每题3分。
在下列每小题的四个选项中，只有一个最符合题目要求。
1．毛泽东同志指出：“我们看历史，就会看到前途。
历史不仅仅是对过去的记录，更是把握现在、走向未来的向导。
”习近平总书记指出：“历史就是历史，历史不能任意选择，一个民族的历史是一个民族安身立命的基础。
历史总是向前发展的，我们总结和吸取历史教训，目的是以史为鉴，更好前进。
”上述论断给我们的启示有( )①坚定历史自信，增强历史主动，坚持从历史中把握当下、开辟未来②中国式现代化既要坚持各国现代化的共同特征，又要基于中国国情③坚持在历史逻辑和实践逻辑的统一中推动中国特色社会主义的发展④从人类社会发展的一般规律中寻找实现中华民族伟大复兴的具体方案A．①②B．①③C．②④D．③④2．2024年9月29日，为了庆祝中华人民共和国成立75周年，隆重表彰为新中国建设和发展作出杰出贡献的功勋模范人物，弘扬民族精神和时代精神，根据第十四届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议的决定，授予王永志等4人“共和国勋章”，授予迪尔玛·罗塞芙“友谊勋章”，授予王小谟等10人国家荣誉称号。
此次表彰活动的深远意义在于( )①引领人们见贤思齐，涵养社会主义核心价值观②发展先进文化，提高人民群众的科学文化水平③弘扬中华优秀传统文化，厚植文化自信的根基④以功勋模范为榜样汇聚共襄强国盛举磅礴力量A．①②B．①④C．②③D．③④3．2024年5月，某地政府出台《关于进一步促进民营经济发展的若干政策》，以促公平、创机会、优服务、解难题为主线，围绕促进公平市场准入、支持发展壮大和数字化转型等方面提出55条措施，瞄准解决痛点、堵点让民营企业发展“轻装上阵”。
该地做法是基于( )①提升民营经济在国民经济中的地位，筑牢社会主义经济制度的基础②增强民营经济的竞争力和控制力，培育更多充满活力的市场主体③民营经济是推进中国式现代化的生力军，是高质量发展的重要基础④科学宏观调控与有效政府治理是社会主义市场经济体制的内在要求A．①②B．①③C．②④D．③④4．近期，中国人民银行针对房地产市场打出政策组合拳，降低个人住房贷款最低首付比例、取消个人房贷利率下限、下调公积金贷款利率，释放刚性和改善性购房需求。
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宏碁创办人施振荣：6种人不能接班施振荣说，“如果接班人做得不好，我不会跳下来帮他实际负责”。
换人我是最后影响的关键，但是，要换人，是因为组织已经形成了这种换人的态势，如果不是，还是支持接班人，尽量挽回大家对他的信心。
IT教父柳传志复出，担任联想集团董事局主席，舆论一片哗然。
华人企业另一位教父、泛宏碁系创始人施振荣在做什么？他是否会步柳传志后尘而复出？日前，施振荣应邀担任中国著名财经管理媒体《经理人》客座总编辑。
在接受《经理人》采访时，施振荣明确表示，“如果接班人做得不好，我不会跳下来帮他实际负责。
遇到挫折，需要重振信心的过程。
我会鼓励他继续做，负起责任来。
”施振荣表示，目前自己将健康管理列为第一等级，同时致力于将宏碁培养接班人、打造全球品牌等经验，分享给全球华人企业。
2004年，施振荣先生一手导演了宏碁“分家”，将宏碁分拆为三个集团—明基、宏碁以及纬创，分别由李耀、王振堂以及林宪铭三个新一代专业经理人接棒。
在一片怀疑声中实现分家的宏，在4年中，用业绩证明了当初战略布局的成功。
如今，宏碁已经成为全球第三大计算机品牌厂商，成为2012年伦敦奥运会赞助商；明基友达集团，虽然兵败西门子手机并购案，却越挫越勇，2007年总营业额达230亿美元。
纬创在代工领域低开高走，是全球最大的ODM 厂商之一，2007年营业收入超过85亿美元。
2008年10月31日，宏碁发布的2008年第三季度财报显示，第三季度宏碁营业收入1592亿元新台币，实现净利润30.4亿元新台币（约9300万美元），同比增长4%，在IT业的冬天中，保持了增长。
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然而，无论是领先的华为、海尔，还是众多江浙民营企业，都走到了一个致命坎：明星般的创始人，在自己辉煌的光环背后，在一个人孤独地享受荣誉的背后，却无法顺利地把企业交给令自己放心的接班人。
企业传承和永续经营成为未来30年，中国大多数领先企业和中小企业面临的问题。
做为一名成功培养企业接班人、成功打造全球化品牌的华人企业家，就“明星创始人如何顺利退出？如何选准接班人，打造企业永续经营的人才体系”等话题，施振荣先生与《经理人》执行主编周建华展开了深入的对话。
不玩“退而不休”《经理人》：您提出的破除“家天下”和“师傅留一手”，这对企业成功交棒是理念的突破。
然而，企业的创始人实际交棒过程中，往往退而不休，垂帘听政，作为过来人，您如何克服这个问题？施振荣：20世纪90年代初期，我就提出，“享受大权旁落”，很多事情都是大家一起负责，一起来做。
培养接班人，一定是要授权的。
授权就要放手。
如果接班人不会，创始人自己做，肯定会更有效。
但一个人能力有限，能做的事也有限，管理就是透过他人之手，透过组织做大。
不授权，自己会累死，最终公司同样会死掉。
授权，可能会遇人不良，但如果加以注意的话，公司至少还有活路。
《经理人》：创始人往往放心不下，怕接班人犯错误把企业毁掉，怎么办？施振荣：接班人会不会做错？会。
对他们做错的决策，就当成是训练的过程。
不要看到犯错误，就把权力收回来。
要不留一手地帮他分析问题症结，提供个人经验给他，这样接班人才有成长的机会。
不犯错误怎么会成长？因此，最大问题是，敢于放权下去。
为了人才辈出，我当年就提出“龙梦欲成真，群龙先无首”，意思就是要放权给群龙，让他们独立发挥自己才能。
《经理人》：很多创始人都想放手，但过度授权，可能会失控，如何控制接班人的职业道德风险？施振荣：放权，是渐进的过程。
由小授权，长期授权，慢慢授权，长期看接班人的成长，这样对其诚信也有相当了解。
如果小的授权出问题，就表示他失去机会了，我只是长一个经验教训。
我有100，授权1给他，如果他做不好，就失去做更大事业的机会。
而百分之一出问题，百分之九十九没问题，不影响公司的根本。
宏碁从小公司开始，就实施员工认股计划，员工都是股东，大家有什么不规范做法，有点风吹草动，早就有信息回馈，公司就可以及早采取措施，防止大的纰漏。
经过长期观察，最后如果还出问题，也只能认了，这种情形是运气不好。
我的成功，实际上也有很多运气的成分在里面。
但是，长期观察之后，遇人不良，这种机会很小。
如果接班人决策失误，这属于企业经营风险，不能归罪于诚信问题。
6种人不能接班！《经理人》：“势为先，人为重”，大家感觉您判断和选择接班人，是非常准。
您如何做到？施振荣：宏碁公司在人才方面是开创性公司，人才很多，一路成长，保持了相当多的接班候选人，这是宏选对人的基础。
在我塑造的企业文化里，如果不认同我们价值观的，他慢慢就会离开公司，或者在公司以外看到更好机会的，也会离开。
施崇棠，尽管当时他也被视为是最热门的接班人选，不过他看到了外面的机会，到了华硕担任董事长。
后来，根据宏的状况，要把整个基业交给一个人不太可能，因此就分成三块，目标是实现永续发展。
否则，众多接班人都挤在一起，贪图规模大，内耗严重，不一定有竞争力。
《经理人》：您是否也有看错过人的时候？什么人一定不能接班？施振荣：我认为，6种人不能接班：一是没有诚信的人；二是没有责任感的人；三是听不进别人意见的人；四是心胸不够开放的人；五是不能认真学习、不断创新、不断成长的人；六是不能建立功劳的人。
如果在发展过程中，企业交付的任务都能胜任，能建立很好的绩效，自然而然，就变成接班人的态势了。
《经理人》：明基的李耀一直以特立独行著称，被称为“永远的反对派”。
一度离开后来又重新加盟宏，并且创造了相当成功的明基，但接着又历经了西门子手机挫折。
应该选择听话、放心的接班人，还是应该选择“敢打创始人耳光”的接班人？施振荣：希望接班人是有能力的人，价值观有共识的人。
每个人都有自己的个性，不跟随别人，相对会尊重其个性，支持鼓励接班人有机会发挥自己。
如果接班人不小心打了创始人的耳光，我会故作不知道。
我相信这也不是接班人的本意，也是为了公司。
从这个角度，要给接班人足够的空间，还有责任感。
决策是他自己做出的，我的意见仅供参考，你对自己的决策负责。
鼓励争功，反对拉扯！《经理人》：潜在接班人之间，互相争权夺利，普遍存在。
作为明星创始人，如何处理潜在接班人间的竞争或者说争斗？施振荣：接班人要成才，争表现，争功劳，理所当然，也是人性，值得鼓励。
但是我不鼓励互相拉扯，也就是讲别人的不好。
在所有场合，潜在接班人批评别人的意见，我故意地听不进去，不鼓励他们这样做。
同僚之间争功，争表现，就容易产生互相不配合的问题，导致团队精神缺失。
这时候，基本做法是，要晓之以“大利”，说明大家只有合作才有“利”可图。
当然，当这个“利”已经不能让他们勉强合作在一起时，只好在适当时候，安排他们做井水不犯河水的工作，做不用互相配合、不互相牵扯的工作。
这就是宏分成三个集团的原因。
《经理人》：分成三个集团之后，出现了明基、宏碁产品互相竞争的格局，兄弟互相厮杀，宏碁也撤了给纬创的订单，您作为创始人怎么协调？施振荣：如果分家前都同属于一个宏集团，都听大老板的，公司整体利益优先，就不会让他们相互业务竞争。
分家之后，明基、宏碁、纬创，三家公司有不同的股东和员工，为了员工和股东利益最大化，从对员工、股东负责角度，都是他们自己说了算，各自选择对自己最有利的战略。
我只是从上市公司董事的层面，发表意见。
比如，宏碁、明基都做品牌，重复竞争，有一家已经做得很好，另一家可能没机会，我会提出来。
当然，如果后者看到更好的机会，觉得自己能做得比别人更好，我也支持他们独立做出决策。
他们独立决策之后，即使出了问题，我还是鼓励他们，研究总结经验教训，而不泼冷水：“不听老人言，吃亏在眼前”。
《经理人》：这样做效果如何？施振荣：举个例子，宏碁断掉纬创的单子，使得宏碁自己更有竞争力，纬创失去依靠，发愤图强，赢得了其他全球PC领导厂商的订单，最后两个都赢了。
“决策他们做，成败我负责”《经理人》：接班人以什么心态才可能担起重任？初期不能服众，怎么办？施振荣：我的接班人在实际接棒时，已经实际负责了一段时间，已经建立了功劳，得到了员工信服。
我的看法，要服众，一是要建立功劳，二是要对企业、人、事，有前瞻发展的判断。
《经理人》：其他创业元老不服，怎么办？施振荣：我退休时，破天荒地让所有元老，比接班人资深的员工，一起提前退休。
这样，接班人没有元老的牵制。
《经理人》：对李耀、王振堂以及林宪铭等三位接班人，当时您最不放心的地方是什么？您如何辅助他们？施振荣：交棒时，除了纬创是新成立的，我担任明基、宏碁的董事长，都有很长时间，筹划交棒超过10年，甚至说是30年。
实际交棒过渡也有3到5年，期间他们已经是执行长，他做事，我负责。
决策他们做，成败我负责。
在此过程中，我已经把每个人需要注意的问题，企业永续经营的要点，做了沟通。
因此，没有什么不放心的。
《经理人》：交班之后，如果接班人做得不好，您会以什么方式去帮他？帮了之后还不好，怎么办？让他下课？施振荣：如果做得不好，我不会跳下来帮他实际负责。
遇到挫折，需要重振信心的过程。
我会鼓励他继续做，负起责任来。
如果他有遇到瓶颈，心理上、作风上，有需要调整的地方，我可能会婉转说明。
经营者如果没有信心，是很难打赢战争的。
如果希望什么地方可以调整下，也会跟团队一起讨论，大家一起检讨。
我主要是引导大家，不是把意见强加给大家，因为只有大家就未来策略方向达成共识，做起来才有效。