1100004人力资源管理_3_1309

制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
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三、人力资源需求预测
1、影响人力资源需求的主要因素 由企业的业务量（或产量）计算出HR需要量； 因辞职或解聘引起的职位空缺规模──预期流动率； 提高产品或劳务质量或进入新行业决策对HR需求影响； 生产技术水平或管理方式变化对HR需求的影响； 财务资源对HR需求的约束。
二.人力资源计划的内容
1、内容 ⑴总计划：总原则、总方针和总目标。 ⑵职务编制计划：组织结构、职务设置、职务描述和职务 资格要求 。 ⑶人员配置计划：每个职位的人员数量、人员的职位变动、 空缺人数等。 ⑷人员需求计划：需求的职务名称、人员数量、希望到岗 时间等。
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⑸人员供给计划：人员供给的方式、人员内部流动政策、 人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等 。 ⑹教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形 式、培训考核等内容。 ⑺人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人 力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 ⑻投资预算：上述各项计划的费用预算。
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人力资源需求预测必须注意以下几点： 需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分 析？ 人员需求是否是临时提出来的？ 是否领导临时拍板决定人员引进？ 依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则 人力资源现状盘点 确定各个部门，岗位工作量，强度 分析业务量增长趋势 得出人力未来需求 预测退休，离职，历史和未来人员流失率 汇总：人力资源总需求
5.生产管理人员
6.生产操作工人 7.事务性工作人员 8.流失 0.00 0.20 0.50
0.10
0.75
0.10 0.80 0.70
0.15
0.10 0.30
0.00
0.10
0.20
0.30
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五、 人力资源供需平衡政策

在劳动力短缺时，常用的措施有： 加班加点； 雇佣临时工； 兼职人员； 提高生产率； 业务外包。
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2、人力资源规划的制定流程 ⑴核查现有人力资源 关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务 分析的有关信息来进行。 ⑵人力资源需求预测 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据 企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测 技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。 人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法 （定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
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Hale Waihona Puke Baidu 示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
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人力资源规划的内容
计划项目 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 主 要 内 容
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预 算 内 容
预算总额
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费
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⑶人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的 又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与 人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。 人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即 是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划 各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资 源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员 的可供量。
人力资源管理
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傅夏仙
第三章 人力资源计划
一、人力资源计划的涵义及原则 二、人力资源计划的内容及制定流程 三、人力资源需求预测 四、人力资源供给预测 五、人力资源供需平衡政策
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一、人力资源计划的涵义
1、涵义 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企 业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计、对 职务编制、人员配备、教育培训、人力资源管理政策、 招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 简单地讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未 来要做的工作内容和工作步骤。
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人力资源管理
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傅夏仙
⑷起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： ⑴确定纯人员需求量 这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进 行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致 之处，从而得到纯人员需求量。 ⑵制定匹配政策，以确保需求与供给的一致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求 与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规 划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动 方案。 ⑸执行规划和实施监控 ⑹评估人力资源规划
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
招募、选拔费用
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
四、人力资源供给预测
影响HR供给的外部因素
（1）供给渠道

大中专院校毕业生 复员转业军人 技职校毕业生 失业人员 其他组织在职人员 流动人员 宏观经济形势与失业率预期 劳动力市场的供求状况 同行业的人才竞争 人口结构
（2）影响因素

内部HR供给预测
技能清单法 管理人员转换法 马尔可夫法
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技能清单法包括的项目
个人资料 生日 地址 身份证号码 国籍 抚养者 婚姻状况 教育水平 残疾状况 爱好/兴趣 技能/培训 特殊技能 参加的研讨会 获得的学位 毕业证 许可证 兴趣 会说的语言 专业 测验成绩 在企业内情况资料 就业的日期 初始的工资 晋升/调任 当前工资 最后一次晋升的日期 晋升可能的评分 在企业中以前从事过的 职 业 最后一次奖励的日期 出勤记录
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技能清单法
技能清单法：是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、
教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。 要培训、可分到某个特殊项目。
作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需 技能清单法的内容（托马斯.帕顿）：
* *
*
* * *
*
个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 技能 ：经历、教育和培训的情况 特殊资格：获奖情况及取得的成就 工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作 个人在企业内的情况：在企业内的地位等 个人能力：相关测试的成绩及健康资料 其他特殊的个人爱好
2、人力资源需求预测方法 经验预测方法 回归分析方法 劳动定额方法 德尔菲法
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1.集体预测法（德尔菲法）：是一种使专家们对影响组织某一 领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法。专家们互不 见面。需要有一个中间人穿针引线 ；一般重复3～5次 。匿 名填写问卷。 2.回归分析法：最简单的是趋势分析，即根据整个企业或企业 中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求 做出预测。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整， 在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。 但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的 应用受到一定的局限性。 3.劳动定额法：人力资源需求量=企业计划期任务总额/企业定 额标准和（1+计划期劳动生产率变动系数）的乘积。 4.经验分析法：也叫比率分析（ratio analysis），即根据以 往的经验对人力资源需求进行预测。 这种方法较为适合于稳定的小型企业的短期人力资源需求 18 预测。
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人力资源供给预测必须注意以下几点：
人力资源部对人才市场了解吗？ 公司是否建立了后备资源的储备 是否存在大量的临时调用或临时招聘 外部市场：适合的人力资源的供给情况 公司无形资产对于当地人才的吸引力 公司薪资政策对于人力资源的吸引力 外部的地理,政治因素 竞争对手的战略进逼 教育因素和新资源的提供 国家发展程度和就业水平 汇总：人力资源供应量
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 现任管理干部多大比例参加了高级管理培训？参加这种培训的干部，平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
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劳动力短缺时的人力资源政策：雇佣临时工

临时雇佣为企业在产品与服务需求急剧变化的情况下， 保持高效运作提供了一种灵活的手段。
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管理者继任法
事业部 张三 0 李四 2
图例说明： 0：可马上提升 1：一年内可提 2：两年内可提
A部门 王五 1 赵六 2
B部门 陈七 0 刘八 2
C部门 黄九 2 田十 2
─ 内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需 训练等方面，并以此决定哪些人可以补充到重要职位 上去。
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马尔可夫分析法
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2、人力资源计划制定的原则 ⑴充分考虑组织内部、外部环境的变化 内部变化主要是指销售的变化、开发的变化、企 业发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化指 社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、 人才市场供需矛盾的变化等。
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⑵确保企业的人力资源保障 人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社 会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。 ⑶使企业和员工都得到长期的利益
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
执行计划 劳动力 短缺 执行反馈
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三个层次的企业计划对HRP的影响
企 业 计 划 过 程 战略计划

在劳动力富余时，常用的措施有： 裁减冗员（精简机构）； 提前退休； 轮值轮训； 减时减薪； 拓展业务。
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劳动力短缺时的人力资源政策：加班加点

使用前提：产品或服务的需求不可能太持久时； 理由 短期内，许多员工获得了工资增加的好处； 长期内，加班时间长，雇员会过度劳累而感到压 力增加、挫折感加强。
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人力资源计划的制定流程
企业战略规划
影响需求因素 现有人力资源核查 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 人力供给预测 人员净需求量 人力需求预测
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
目标及匹配政策
（ Markov Transitional Matrices ）
内容：依据以往各类人员之间流动比率的概率来 推断未来各类人员数量分布的技术方法。
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马尔可夫分析
1997 1.销售管理人员 2.销售代表 3.实习销售员 4.工厂管理人员助理 1 0.95 0.05 0.60 0.20 0.50 0.90 0.05 2 3 2000 4 5 6 7 8 0.05 0.35 0.30 0.05
（长期）
经营计划
（中长期）
年度计划
（年度）
宗旨 环境 目标 战略
计划方案所需的
资源组织策略 开发新项目
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制
人 力 资 源 计 划 过 程
分析问题 企业需求 （对HR要求） 外部因素 内部供给分 析
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量