中国企业的全面流程再造实施方略

企业流程再造（Business Process Reengineering）简称BPR，它强调通过创新业务流程，从企业的组织和技术方面进行变革，实现企业内部运作机制的全面改善，并最终实现企业的经营目标。

在欧美国家，一些企业利用BPR思想进行再造后，取得很大的成功：IBM信用公司通过对客户信贷流程的改造，使信用卡发放周期由原来的7天缩短到4小时，生产能力提高了100倍；柯达公司对新产品开发实施流程再造后，新产品研发时间缩短了50％，工具制造成本降低了25％。

近年来，我国也开始了流程再造的理论研究和实践活动，华为、康佳、海尔等公司都不同程度地进行了业务流程的改造活动。

经过再造，这些企业的经济效益、工作效率及对市场的反应速度都有了很大的改善。

但由于我国经济体制现状的制约及业务流程再造工作本身的复杂性，我国企业实行流程再造遇到了不少困难，从现阶我国企业的流程再造实践来看，还存在着一些普遍性的问题。

一、我国企业在实施流程再造中存在的普遍问题
1、BPR并没有被提升到企业发展的战略高度，只限于战术性开展；再造只是为一时之需，再造计划也只是公司众多计划的一部分。

2、再造重点没有集中在流程上，未能从流程的角度正视企业的营运，只是将降低成本作为工作的中心，狭隘地仅仅视技术为再造手段。

3、再造行动过慢，时间拖得太长。

有的企业在现状分析上就花了很长时间；有的企业只限于纸上谈兵，未能进入实施阶段，最终导致员工人心涣散，丧失流程再造的兴趣和信心。

4、忽略员工价值观和信仰的塑造。

不能为改造和转换中涉及到的员工提供一些利益，没有适当的表扬和奖励，使抗拒变革的阻力越来越大。

5、选择的项目小组人员不当，工作技巧不够，授权不充分，不能使项目小组建立在跨职能部门的基础之上，不能有效发挥团队的作用。

6、盲目自信，单单依靠公司自己的力量进行再造，导致再造的顾虑增大、思维局限性很大，往往改造后的流程与原来的流程没有本质变化。

这些问题的存在表明，实施流程再造要求各路精英全力投入，从战略上给予高度重视；另外应充分发挥员工的主观能动性，激发他们的创造能力；重视塑造企业文化和培养员工的价值观和信仰。

二、我国企业实施流程再造的策略
流程再造理论以“流程”为改革的核心线索，而“流程”是指可共同为顾客创造价值的一系列相互关联的行为。

企业再造是一个相当宽广而复杂的过程，它虽然是以流程为核心，但不可避免地会牵涉到组织和观念的变化。

从某种意义上说，组织和观念的变化直接影响幷决定着再造的成功与否。

基于这一认识，在分析总结了我国企业实施流程再造过程中存在问题的基础上，本文提出一种流程再造的实施策略——多层企业再造结构（见图1），该结构将企业再造的实施过程分解为三个层次，即观念再造层BIR(Business Ideology
Reengineering)、流程再造层BPR（Business Process Reengineering）和组织再造层BOR（Business Organization Reengineering），分别对应前三个变化层，每层各有其自身的对象、方法与目标，各层之间还存在着相互作用关系。

图1 多层企业再造结构图
（一）BIR——重塑企业文化
观念再造层BIR的对象是企业组织内的习惯、信念、精神等社会人文意识。

其手段主要有培训、宣传与交流，重点是从保守到创新、从被动到主动的改造以及合作精神、进取精神的培养。

目的在于重塑企业文化，为深入进行BPR和BOR做好准备。

企业在进行改造时，内部文化若能成功转型，则对于改造本身而言，无疑是向前迈进了一大步，同时也将奠定了成功的基础。

为使企业文化的重塑能顺利进行，本文提出下列几点供参考：
（1）混合采用多样价值观的人、多样观念的人，可获得多样的情报，多样的构想，组织还可因此产生活力。

（2）在进行改造时，忘记以往的分工论，赋予员工充分的决策权，塑造大家庭中成员所具有的“同舟共济”的归属感。

（3）企业领导人应有一定的威望，使员工在面对冲击时能因信赖领导人而减轻抗拒心理。

（4）对于公司任何新增政策，领导人应起身带头身体力行，不可因原有的特权而将自身排除于新规则之外。

（5）组织及领导人应时常为员工规划工作前景，帮助员工成长，因为帮助员工成长就是帮助企业成长。

事实上，企业再造的实施，可以借助信息技术的飞速发展而加速进行。

然而，企业文化的重塑与员工心理的重建属企业再造的软性方面，是再造的关键。

（二）BPR——改造现有业务流程
BPR是多层企业再造结构的核心层，是对现有流程的彻底重新思考与设计。

其顺利实施离不开BIR和BOR。

BIR为BPR提供准备与保障，BPR则为BOR打下基础幷创造条件，只有三者协调运作，方可促成再造的
企业再造不同于以往企业所强调的改善。

改善是在既有的基础上修正，其成长是有限的。

而企业再造则强调全新出击，重新建构，一旦实施得当，将获得几何级数般的成长，其绩效十分可观。

因此，本文认为业务再造策略应着重从以下方面推进：
1、组建流程再造团队
这是实施再造前应首先作好的准备工作。

BPR项目的成功与否事关企业的存亡，因此必须有专门的领导机构指导项目的进行。

一个完备的再造团队，也可称为再造委员会，应当由组织领导者、流程经理、再造小组三种人员组成。

组织领导者的职责是授权流程经理，幷推动、协调整个再造过程。

再造流程是一种自上而下的活动，缺乏强有力的领导推动，项目的进行可能会遇到障碍，因此领导者参与再造项目是十分必要的。

同时要求领导者对再造有深刻的认识和十足的信心，从而使组织的每位员工对再造流程坚信不疑。

流程经理的职责是组织再造小组实施项目，为小组成员顺利开展工作创造条件。

其日常事务是提供再造小组所需要的资源，与组织内各部门、机构交涉，争取其它部门经理的合作与支持。

再造小组是具体实施再造项目的成员，他们对相关的部分流程非常熟悉，这样才能有效地对流程进行分析，发现流程中的缺陷。

然而，一个完备的再造小组不应当完全由内部人员组成，还应包括一些流程外部人员，他们会带来一些新的思想与观点，从而使再造小组更加客观地看待问题。

实践证明，管理咨询公司与信息系统部门人员的加入会给再造小组带来较多的创新。

2、BPR的实施方案
再造团队组建后，就可以采取以下步骤来推进再造工作，如图2所示：
第一阶段——计划准备进行改善。

具体实施再造时，首要的工作就是分析现有流程，幷找出企业内部关键流程。

从关键流程下来，找到企业运作的关键因素，在关键因素上作彻底的改变。

只有这样，企业才能改造成功。

否则不抓住要领，只在枝节上努力，终究难以奏效。

这一阶段可在再造委员会的领导下，运用层次分析法选择首先要改造的关键流程，幷了解要改造的流程所涉及到的职能部门，然后对已指定的流程小组加以培训，确定流程的外部联系，即定义流程相关部门幷加强彼此间的信息交流，建立起一套衡量指标控制体系。

第二阶段——了解流程。

给出欲改造流程的流程图，运用标杆测定法确定流程改造的目标；然后收集流程各方面的资料，进行成本时间分析，找出不产生附加价值的活动并加以删除，使整个流程尽量精简，尽可能以顾客为导向而进行活动，使流程改造付诸实施。

第三阶段——重新整合流程，进行流程改造。

在对原有流程进行分析并找出多余环节后，就进行新流程的设计，画出新的流程图；同时设定欲达到的目标，然后进行新流程的成本时间分析，评估流程，作好执行
第四阶段——执行、衡量并加以控制。

拟定好执行方案，充分展开新的流程，接着建立起一套活动的效益指标体系，通过回馈系统的比较和反馈，衡量失败所付出的成本，同时，又可以将回馈后的信息反馈到第二阶段，逐渐加以改善。

第五阶段，不断通过比较，分析、反馈，使流程逐步持续不断地加以改善，以达到设定的目标。

图2 企业的流程改造变革模型
（三）BOR——扁平式管理效率高
以往传统的做法是，企业工作完全按部门划分，而为了使各部门的工作能够协调，又增设一些协调部门或增加许多协调工作，例如以往的直线职能制和直线职能参谋制及至事业部制均按照这一思路进行组织设计，这就是传统的“科层管理”下的“金字塔”式组织模式，这种模式未完全按过程设计。

而在流程再造过程中，流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”，都要求按照工作流程的性质，超越组
织的界限移动工作场所，而不必拘泥于是不是属于某个部门，甚至可以超越企业本身的界限。

这就需要根据流程的增值性要求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织结构。

因此从高增值的流程指标来考察组织，就直接反映为组织的纵向结构被逐渐压扁，从直线制组织结构到直线职能制组织结构、再到更加扁平化矩阵制结构以及网络化的以人为中心的结构，如图3所示。

图3 组织结构扁平化趋势图
实际上前文所提到的流程再造委员会就是一种扁平式管理的组织形式。

这种扁平式管理结构可减少管理层次，促进信息的快速传递，幷分散决策权，使企业能快速、灵活地适应环境的变化，促进效率与效益的提高。