某标杆企业集团管理序列职业通道管理规范指引
员工职业晋升通道设计
员工职业晋升通道设计员工职业晋升通道设计（1）2011-12-05 21:05 星期一员工职业晋升通道设计（1）第三章员工职业晋升通道设计是进行员工职业晋升通道管理的第一步，通过员工职业晋升通道设计，我们可以确定企业目前的人才类型，然后结合企业发展战略对人才的需求，就可以确定需要开辟怎样的职业发展通道，以培养核心专业人才，打造企业核心竞争力，同时也满足员工职业发展的内在要求。
第一节晋升通道设计的原则一、双轨晋升原则为改变传统的只注重领导职务通道的做法，可将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工职业发展的双重通道，其中既包括领导类通道，也包括专业类通道，从而使员工按照工作类别不断地提高专业任职能力，如图3-1所示。
图3-1双轨晋升◎案例深圳某高科技企业是我们的一个客户，根据我们为其制订的人力资源管理咨询方案，双轨晋升制在该企业得到了良好的贯彻执行。
企业采用了其科研专家不用离开实验室到管理职位就可以得到很好回报的方法，使科研专家能继续从事研究工作，而薪水、地位和身份也都不会受影响。
技术人员的报酬和地位与中级管理层相当；科研人员可以一直做到企业资深科研专家的职位，这一职位和技术总监相当；企业资深科研专家唯一被明确要求的是要全心全意为本企业的利益工作。
另外，企业的资深科研专家与高级管理层共同参加会议，决定企业的发展方向。
专业技术人员和经理可以根据自己的意愿，只要通过公司的综合考评，就可以在技术与行政管理两条途径之间自由地转换。
作为一项激励机制，我们为该公司设立了“主管资深科研专家”的头衔，这一职位相当于公司副总裁。
尽管双轨晋升制还不是完美无缺的，但它的确在有效地发挥着作用。
◎案例联想集团的技术职称体系如图3-2所示。
联想集团实施技术职称管理主要基于以下考虑。
针对技术人员的工作难以得到认可，缺乏合理有效的激励机制的现状，联想集团希望通过技术职称管理建立起以能力体系为核心的人员评价体系。
针对技术人员的发展通道单一，并且不是每个技术人员都适合做管理工作的现状，特设计出多条职业通道，鼓励技术人员在技术上向精深方向发展。
房地产内训：标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评(终)
标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评 公司面临的问题：☞公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？☞为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？☞为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？☞公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？☞招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？☞用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；☞素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；☞面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？本部分的收获☑了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；☑如何编写集团与各公司之间的授权体系；☑如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；☑如何处理公司与项目之间的管理边界；☑如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；☑如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；☑如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；☑如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；☑如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。
课程大纲第一章：组织管控与组织架构1.组织管控定义2.标杆企业组织管控解析3.组织管控与组织架构4.标杆企业组织架构设计分享✧案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享5.一线公司与项目部之间的管理模式6.标杆企业管理模式剖析✧案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准7.管控边界与授权体系✧案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享8.授权体系的现场演练9.万科一线公司工程系统组织架构及人员配置指引10.商业地产管控模式分析✧案例：某标杆企业商业地产管控模式分享11.支持文件✧标杆企业组织管控体系分享✧万科公司与项目管理方式分享✧万科片区管理（事业部）与公司本部管理边界分享✧标杆企业授权体系分享（多家）✧标杆企业组织架构分享✧标杆商业管理管控分享第二章：职位体系与员工晋升通道建设1.职务体系✧案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述2.标准体系与能力描述✧案例：某标杆企业职务任免规范体系分享3.商业地产职位体系分享4.员工晋升通道与优才计划✧案例：某标杆企业优才计划分享5.支持文件✧万科管理序列职业通道管理体系✧万科专业序列职业通道管理体系✧万科职务职级管理第三章：素质模型1.素质模型的讲解2.万科通用素质模型的解码✧“职业化”模型的分界、分级与解读✧“开放透明”模型的分界、分级与解读✧“客户意识”模型的分界、分级与解读✧“结果导向”模型的分界、分级与解读✧“资源整合”模型的分界、分级与解读✧“追求卓越”模型的分界、分级与解读✧“学习成长”模型的分界、分级与解读✧“前瞻思维”模型的分界、分级与解读✧“有效决策”模型的分界、分级与解读✧“组织执行”模型的分界、分级与解读✧“企业教练”模型的分界、分级与解读3.标杆地产企业专业素质模型解码与编写思路（人力资源模块为例）✧总监级别专业能力模型的构建与测评✧资深经理级别专业能力模型的构建与测评✧高级经理级别专业能力模型的构建与测评✧专业经理级别专业能力模型的构建与测评✧职员级别专业能力模型的构建与测评4.美世模型的解读与分类5.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）6.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）7.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）8.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）9. 万科人才培养核心手段——圆桌会议（GAPS会议）讲解10.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）11.支持文件✧万科通用素质模型分享✧万科素质模型与绩效管理接口分享✧万科素质模型与绩效文化契合分享✧标杆企业专业素质模型分解分级分享✧美世素质模型分级与人才培养体系解读✧HAY、亚努斯素质模型辞典分享✧万科人才培养体系——圆桌会议分享（GAPS会议） 第四章：人才测评1.面试过程五步曲✧第一步：建立面试关系✧第二步：介绍阶段✧第三步：核心阶段✧第四步：确认阶段✧第五步：结束阶段2.简历文审✧如何解读简历中的流畅性✧如何解读简历中的单位更替✧如何解读简历中的岗位职责✧如何解读简历中的学历路径✧如何解读简历中的自我评价✧简历文审现场演练3.性格测试✧性格测试在面试中的重要性✧16PF的介绍✧16PF中16个性格维度的讲解✧16PF的现场演练✧讲解16PF在面试中的作用4.专业笔试✧专业笔试能解决什么问题✧如何设计笔试题目✧如何评改专业笔试✧专业笔试在面试中的优劣势✧标杆地产企业笔试题库分享5.以BEI为核心的人才测评技术（现场演练）✧如何分解公司企业文化，将企业文化分解成能够量化，可以面试的特征；✧如何分解岗位的关键素质，并将关键素质进行有效分解，达到可以衡量可以面试的程度；✧如何分解专业能力，找出岗位关键专业能力，分解为可以衡量的面试点；✧什么是BEI，如何利用BEI进行面试；✧面试经典20题。
企业内部控制基本规范及配套指引(全文)
企业内部控制基本规范第一章总则第一条为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规，制定本规范。
第二条本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。
小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。
大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。
第三条本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
第四条企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：（一）全面性原则。
内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（二）重要性原则。
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（三）制衡性原则。
内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（四）适应性原则。
内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（五）成本效益原则。
内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
第五条企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：（一）内部环境。
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
（二）风险评估。
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
（三）控制活动。
控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
（四）信息与沟通。
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
公司职位体系管理办法
某公司职位体系管理办法（试行）第一章总则第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。
第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。
第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。
第二章指导原则第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。
第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。
第三章适用范围第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。
第四章组织设置第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管理工作小组三级管理机构第八条职位管理委员会（一）职位管理委员会的构成主任：公司负责人副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、委员会成员：各相关负责人（二）职位管理委员会主任职责主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求；（三）职位管理委员会副主任职责负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。
（四）职位管理委员会职责负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。
第九条职位管理办公室（一）职位管理办公室的构成主任：人力资源部负责人副主任：各相关职位负责人办公室成员：人力资源部及各部门相关员工（二）职位管理办公室的职责负责任职资格评价及职位调整工作的整体组织协调，控制工作节点及工作成果质量，拟定各级人员职位调整报告并上报职位管理委员会审批。
员工职业通道设置及晋升选拔管理办法
员工职业发展通道设置暨晋升选拔管理办法(草案)第一章总则一、目的依据集团发展战略及人力资源构成现状，为员工提供合理职业发展通道，使员工职业发展与公司发展相一致，达到人尽其才、各尽其能的目的，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围适用于公司所有员工。
三、基本原则(1)德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4)能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：(1)具备较高职位的技能；(2)相关工作经验和资历；(3)在职工作表现及操行；(4)完成职位所需的有关训练课程；(5)具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：(1)高层主管(业务总监、副总经理、总经理)由董事长提议，经董事会核定；(2)部门副经理、经理由董事长及高层主管团队核定；(3)各部门主管，由部门内部公开竞聘产生，公司总经理核定；（4）各部门领班，由班组内投票产生，部门经理核准，呈总经理核定。
六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、职级设置（纵向发展）部门普通员工一班组领班一主管（储备主管）一部门经理或副经理（储备经理）一业务总监（分公司经理）一公司总经理或副总经理一董事长各部门采用领班一主管一经理三级模式。
部门规模较大时，像客房部、餐饮部、前厅部等部门，考虑人才培养及储备，可增设储备主管、副经理（储备经理）两级，保持适度的人才冗余。
标杆线管理制度
标杆线管理制度一、标杆线管理制度的基本理念标杆线管理制度的基本理念是通过设定明确的标准和目标，激励员工积极工作，提高工作绩效。
标杆线管理制度通过制定明确的工作目标和绩效标准，帮助员工更好地了解自己在工作中的职责和角色，为员工提供一个明确的方向，激励员工积极工作，提高工作绩效。
通过标杆线管理制度，组织可以评估员工的工作绩效，发现并纠正工作中的问题，促使员工不断改进和提高工作表现，实现组织的长期发展目标。
二、标杆线管理制度的设置1、设定明确的工作目标标杆线管理制度的第一步是设定明确的工作目标。
在设定工作目标时，组织应该根据自身的发展目标和需求，结合员工的实际情况和能力，制定具体、可量化、可衡量的工作目标。
工作目标应该具有挑战性和可实现性，能够激励员工积极工作，提高工作绩效。
在设定工作目标时，需要考虑员工的实际情况和能力，合理分配工作任务，确保员工能够完成工作目标。
2、制定绩效标准除了设定明确的工作目标外，组织还需要制定绩效标准。
绩效标准是衡量员工工作绩效的标准，可以帮助组织评估员工的工作绩效，发现并纠正工作中的问题，促使员工不断改进和提高工作表现。
绩效标准应该具有客观性和公正性，能够客观地反映员工的工作表现，确保员工的工作绩效得到公正评价。
3、建立绩效考核制度在设定明确的工作目标和制定绩效标准的基础上，组织需要建立绩效考核制度。
绩效考核制度是评价员工工作绩效的一种方式，可以帮助组织评估员工的工作表现，发现并纠正工作中的问题，促使员工不断改进和提高工作表现。
在建立绩效考核制度时，组织应该根据实际情况和需求，选择适合自身的绩效考核方式，确保绩效考核的公正和客观性。
4、提供培训和发展机会除了建立标杆线管理制度外，组织还应该提供培训和发展机会，帮助员工提升自身的能力和技能，提高工作绩效。
组织可以通过定期培训、技能提升项目等方式，帮助员工不断学习和进步，提高自身的竞争力和工作绩效。
同时，组织还可以为员工提供发展机会，鼓励员工积极探索和尝试，实现个人的职业发展目标。
职业发展通道管理.
是进行技能需求评估的基础 根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务以及由谁去完成
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通过技能矩阵盘点和发展组织能力
团队成员 要求 领域
General I General II Skill Zone I Operation Skill Zone I Skill (Operation+ Maintenance ) Zone II Operation Skill Zone II Skill(Operation +Maintenance) Zone III Operation Skill Zone III Skill (Operation + Maintenance) Zone IV Operation Skill Zone IV Skill (Operation +Maintenance) QC Basic Mechanical Basic Leadership Skill IntermediateOperational Leadership Skill Advance Leadership Skill On line PM Core Electrical Individual Total Skill Needs
职业发展通道 及胜任力模型
职位划分为三类（MAT）；M是管理类，T是专业类，A是行政支持 类
职等
管理类：通过他人完成 工作 CEO/总裁 执行副总裁
资深副总裁
副总裁 总监 副总监M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1
专业类：通常是备专业资格认 证的岗位，如：会计师、审计 师、工程师等
HR Role人力资源角色 Skill Area技能模块 System/Skill Items技能项 Owner负责人
员工职业发展通道设计八步法
职业发展通道，就是员工进入企业后发展的路径与方式，也就是“搭梯子”、“搭台阶”。
通道既能为员工发展指明方向，激发其动机，促其持续向上发展，也能完成企业所需的能力建设，助推企业发展。
职业发展通道的类型与意义1职业发展通道的三种类型：职业发展通道有三种主要类型：单一通道，双通道和多通道，以单一通道最为常见。
过去，中小企业大部分以单一通道为主，也就是层层晋升成为领导者。
随着近年来互联网行业的火热发展，互联网领域内职业发展双通道的流行，大家逐渐接受并学习模仿构建双通道,双通道模式逐渐发展。
单一通道具有一定的弊端。
首先，单一通道会出现“千军万马过独木桥”的状况。
想要晋升的员工只能有“当官”这唯一的出路，但事实上，部分人并不适合成为领导者。
“好的运动员不一定是好教练”，单一通道会出现员工发展诉求与路径不匹配的情况。
部分企业在构建双通道外，还构建了“多通道”。
也就是在构建了管理通道与专业技术通道外，增设了技能类通道。
公务员是“职务职级并行”的双通道模式，职级序列也是专业技术序列。
2 .为什么做通道？为谁做通道？倘若不明确制定职业发展通道的原因与对象，就会引发一系列误区。
因此，这一问题是通道设计中的重点与难点。
双通道不是给管理人员、职能人员、操作人员设计的，而是给专业技术类人员设计的。
双通道设计的起源与初心，就是为了激励专业技术类人才。
对于企业来说，技术同样是第一生产力，能够带来竞争力与领先性，能够激活产品优势，提升市场地位。
技术能力不存在于纸面上、流程上，而存在于思想当中，是人的心智能力，需要人将其创意、能力显化到解决问题的方式方法里，凝聚到产品与服务当中。
同时，该能力需要被激发调动，才能使其更好地发挥主观能动性。
因此，我们需要调动专业技术人才，开发其潜力，不断将自身能力变为组织能力。
由此，专业技术通道就是为了激发专业技术类人才而设计的，而不是为了职能人员或操作工人。
该通道的激励，包括职业发展成就、物质利益体现等。
员工职业通道及晋升管理办法
员工职业通道及晋升管理办法（生产制造中心）为加强和规范生产制造中心员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在部门内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级、降级工作流程，特制定本办法。
一、职业分类根据工作性质和工作内容的差异，将生产制造中心内部各工作岗位划分为管理和技术两大类别。
管理类包含生产管理、质量管理、仓库管理等各类岗位;技术类包含维修技术、工艺工程类岗位。
二、职业通道职业通道包括“纵向职级晋升”和“横向跨序列拓展"。
通过纵、横向的发展,丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。
1、纵向纵向发展主要指职业内部职级的晋升路径.在某一职业内部,依据岗位的任职要求、工资待遇等因素，将岗位区分为不同的等级，并形成由低到高的职位序列,员工沿着这种职位序列逐步晋升。
比如：生产员工生产主管管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力,同时也需承担更多的责任;专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。
2、横向指职业轮换。
员工在满足岗位任职要求、具备相关专业知识的条件下，在不同的职业类别之间转换。
比如：质检员维修技术员助理工程师.三、岗位调整或晋升条件1、根据公司未来发展战略目标与人力资源规划(如上级岗位出现空缺、部门增加岗位编制、其他岗位或部门出现岗位空缺等）;2、经重新面试及考核评估，员工能力符合新岗位任职要求；3、员工转正三个月后（含）,即入职后的第六个月（按正常三个月转正计算）;4、员工工作表现优异，一年内有四次职级评定为“三级”；（职级由直接主管评定——生产副总审核——副总经理核准。
“三级”的标准：要求有良好的团队合作能力与自动协助他人的良好习惯，以及较强的学习能力;服从组织分配及工作安排，能按时和出色完成工作.）员工工作表现较差，一年内出现三次职级评定在‘二级’以下，可予以向下调整岗位。
员工职业通道与晋升管理办法(企业管理)
跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从主管层跨至部门经理层。
(1)主管层到部门经理层的晋升
主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●符合晋升门槛值；
●绩效考核连续两年不低于９0分;
●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名；
●通过晋升考核。
（２）专业层到主管层的晋升
专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求:
３年
经理
制定部门发展规划
加强客户关系维护
负责部门内综合管理
3年
总监
参与公司营销战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略.
5年
技术序列描述
岗位层级名称
主要角色
工作经验
司龄
职称
专业人员层
助理设计师
参与项目的一般性设计,需要在他人的指导下完成工作
１年
初级
设计师
能够独立承担某一专项设计任务
第五条晋升资格设定
员工晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。
1、岗位内晋升
同一岗位内的晋升,指同一岗位不同等级的晋升,如基层人员从初级到中级、高级的晋升，如技术员从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上.满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。
●符合晋升门槛值；
●绩效考核连贯两年不低于90分;
●本部门负责人推荐或主（分)管领导提名;
●通过晋升考核评估.
（３)辅助层到专业层的晋升
辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书；
AT-ZY-RL06 专业序列人员任用管理作业指引
1、目的1.1、通过规范专业序列人员任用管理程序，体现关注业绩、注重能力的人才理念。
1.2、通过专业序列中五类专业等级的定义，明确专业序列的职业发展通路。
2、适用范围2.1、专业序列中专业等级的设置以及各个等级的职责要求与任职资格适用于集团总部及各地产地区公司。
2.2、首席级别的任用审批程序适用于集团总部及各地产地区公司。
2.3、除首席级别外其他专业等级的任用审批程序适用于集团总部，各地产地区公司参照本程序制定并调整执行。
3、术语和定义3.1、专业系列：首席、高级、资深、员师、助理。
3.2、任用：转正、晋升、晋级、降职。
4、职责4.1、集团人力资源管理决策小组负责：集团总部专业系列中首席级别人员的任用审批。
4.2、集团总裁负责：1）集团总部专业序列（首席级别外）人员转正、晋升、晋级、降职的审批。
2）集团总部专业系列中首席级别人员的任用审核。
3）地区公司专业系列中首席级别人员的任用审批。
4.3、集团人事行政分管领导负责：1）集团总部专业序列人员转正、晋升、晋级、降职的审核。
2）全集团专业系列中首席级别人员的任用审核。
4.4、集团人事行政中心负责：1）集团总部专业序列人员转正、晋升、晋级、降职的审核。
2）全集团专业系列中首席级别人员的任用审核。
4.5、集团业务分管领导负责：1）分管的集团总部职能部门专业序列（首席级别外）人员转正、晋升、晋级、降职的审核。
2）分管的集团总部首席级别人员提名，分管的地区公司首席级别人员任用审核。
4.6、用人部门负责人负责：部门内专业序列人员转正、晋升、晋级、降职的建议与评估。
1）部门内人员的所有任用：转正、晋升、晋级、降职，全部由部门负责人提名，并由部门负责人负责任用审报。
2）每半年就部门内人员的任用情况进行检查。
4.7、地区公司负责所属公司专业序列首席级别人员的任用提名，并附地区公司人事行政中心人事考察意见。
5、工程程序5.1、人员原则：业绩为依据，能力为尺度5.2、专业系列专业等级的设置、职责要求、任职资格、任用审批程序。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
集团公司岗位级别与专业序列管理规定
中化集团岗位级别与专业序列管理规定目录第一章总则第二章岗位等级与专业序列第三章员工晋升与降级第四章职责权限第五章附则第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。
第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。
根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条岗位设置的原则：(一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。
(二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。
(三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。
(四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
(一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
标杆地产行业中层干部管理八步法
标杆地产行业中层干部管理八步法第一部分：标杆地产企业战略地图、OGSM与绩效管理实战演练公司面临的问题：☞公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？☞公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？☞部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？☞部门部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？☞部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？☞部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？☞绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？☞绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？☞绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？本部分的收获☑在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如描述战略；☑如根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；☑分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；☑如根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；☑如将KPI分解为行动计划；☑如在不是很成熟的企业实施绩效管理；☑如实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；☑如利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；☑如实施绩效面谈，如将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；☑解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。
课程大纲第一章：战略地图1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用2.如描述企业战略3.如通过战略地图分解战略4.如通过平衡积分卡诠释战略地图5.地产企业如通过财务层面、客户层面、部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI6.如通过战略地图推导战略举措、分解KPI7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写8.分享标杆地产地产战略地图9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》第二章：通过战略地图分解OGSM1.OGSM与战略地图之间的关系2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系3.如编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有关键要求4.如通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有关键要求5.如通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有关键要求6.如设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标7.如设置房地产企业定性类的考核指标8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题9.如根据工作比重对房地产企业指标进行分类10.如通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划案例分析：分享标杆地产OGSM第三章：绩效管理（以标杆体系为准）1.绩效管理的目的与在房企中的重要性2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位3.考核期、考核容与考核对应关系管理4.标杆房企行为考核讲解5.绩效辅导6.考核实施7.强制排序8.结果运用9.年度绩效考核与“V会议”讲解10.年度考核的结果运用11.如在不规企业实施绩效管理12.标杆房企《绩效管理制度》分享第四章：员工关爱管理（标杆体系）1.员工激励的定义与历史沿革2.激励理论与其在管理中的应用3.员工激励原则4.员工激励措施5.标杆企业派遣管理与福利管理分享6.标杆企业员工关爱实操分享支持本课程文件1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门5.某标杆企业战略地图6.某标杆企业的OGSM7.某标杆企业人才盘点工具8.某标杆企业奖金管理相关制度9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板第二部分：标杆地产组织管控与人才测评公司面临的问题：☞公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？☞为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此重？☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？☞为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？☞公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？☞招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？☞用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；☞素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；☞面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？ 本部分的收获☑了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如设置；☑如编写集团与各公司之间的授权体系；☑如设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；☑如处理公司与项目之间的管理边界；☑如根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；☑如在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；☑如拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；☑如实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；☑如实施实习生招聘和校园招聘，如将自己触角在高校中畅通无阻；☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。
标杆管理实施步骤
1标杆管理归纳标杆管理，又称基准管理、参照料理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其余行业的当先企业进行定量化议论和比较，解析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原由，在此基础上采用改进的最优策略，并连续改进，甚至最后实现超越。
标杆管理为组织供给了关于其人员、设备、服务以及流程终归能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到一定通盘打破过去的思想和经营方式，重要的经营改进活动在组织中不但完整可行，并且成为组织生计所一定展开的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为何表现这样优秀的清楚的图画。
英国一次检查表示，英国有 60％～ 85％的企业参加了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包含国家电网、中石化企业、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。
2标杆管实行步骤标杆管理工作的实行包含以下六个主要步骤：1、明确目标。
2、确定指标维度，建立指标系统。
3、选择对标对象。
4、与对标对象进行比较解析，确定各维度指标的目标值。
5、学习好的做法，实行改进。
6、议论与提升。
2.1 明确目标一致思想，建立相关组织机构，拟定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
主要工作以下：第一步：明确目标一致思想明确展开标杆管理工作的意义目的建立标杆管理相关组织机构拟定工作计划负责单位标杆管理牵头单位和部门标杆管理工作相关单位组织宣传工作方法相关部门动员及工具标杆管理培训企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识最后结果标杆管理工作直接参加人员理解标杆管理的操作思路，掌握标杆管理的相关工具建立标杆管理领导小组、标杆管理办公室、标杆管理工作小组企业现状解析报告标杆管理工作计划2.2 建立指标系统标杆管理指标系统反响了企业的要点控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
主要工作以下：第二步：建立指标系统目的建立指标系统标杆管理办公室负责单位标杆管理工作小组和部门指标归口管理单位工作方法调研及工具访谈外面专家相关管理工具最后结果标杆管理指标系统2.3 选择对标对象对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要符合企业实质，又要考虑对标对象资料数据获得的可能性和获得成本。
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万科集团管理序列职业通道管理规范指引
（V1.0 试行稿）
1.宗旨
为适应集团发展，规范集团管理序列职业通道体系，特制定本规范指引。
2.适用范围
适用于集团总部、区域管理本部及一线地产公司全体职员。
3.管理规范说明
3.1.集团对管理人员实行分类管理，提升管理效能和规范化水准。
3.2.管理人员管理职务体系区分为集团总部、区域本部、一线地产公司三个类别。
3.3.集团人力资源部根据本条例，对于具有职务特殊性、需要增设管理序列的，可以
增设其他管理职务类别。
3.4.各地产公司可参照本规范，制定各公司的管理职务序列规范，经过集团人力资源
部批准后方可执行。
4.管理职务序列
集团总部、区域本部、一线公司管理职务序列及人数比例要求如下:
4.1集团总部管理职务序列
4.2区域本部管理职务序列
4.3一线地产公司管理职务序列
5. 职务称谓
5.1经理人员职务称谓分为一般职务称谓特殊职务称谓两种。
5.2管理线的一般职务称谓即相应职务级别的名称。
5.3因对外业务需要，需使用特殊职务称谓的，即为特殊职务称谓。
特殊职务称谓
由经理人员所在部门向所属管理权责的人力资源部门申请，经批准后方可对外使用。
5.4 特殊职务称谓中出现“万科集团”字样的，需报集团人力资源部审批通过后执
行；特殊职务称谓中出现“区域”、“公司”字样的，需报所属区域、公司人力资源部门审批通过后执行。
6．任职资格
6.1经理人员获得职务任命须符合任职资格要求。
6.2任职资格分为一般任职资格与具体任职资格两类。
具体任职资格不得与一般任
职资格冲突。
遇有冲突时，遵从一般任职资格要求。
6.3集团总部、地产公司可根据自身管理需要设置具体任职资格。
报集团总部相应
专业职能部门、集团人力资源部审核通过后实施。
6.4一般任职资格：
⏹认同万科企业文化价值观。
⏹具有一年以上万科连续司龄（外部引进人才视实际情况而定）。
⏹符合相应的万科领导力资质要求。
⏹最近一年绩效成绩须为良好或以上且稳定。
⏹获得集团中层以上(含)职务任命的需为最近两年内至少一年被评为集团
TPP人员。
6.5 特殊任职资格
6.5.1 适用于《万科集团高级管理人员赴任管理办法》的人员任命，须同时符合上述《管理办法》有关任职资格及赴任交流的规定。
6.5.2 任命为项目经理的人员须已通过工程项目经理任职资格认证。
7. 免职
7.1区域本部、一线公司总监/助理总经理及以下人员的职务晋升及任命，可根据
各单位管理需要于正式任命前设置见习期。
7.2 符合以下条件之一，需对所任命职务进行免职：
⏹综合能力、业绩达不到岗位要求；
⏹违反公司管理规定或存在严重工作失误，给公司或部门带来严重影响；
⏹因组织结构调整或管理职务序列变动而发生的岗位撤消，同时又没有适
当的管理岗位；
⏹在专业序列的职业通道发展；
⏹调离公司。
8. 管理职责、比例控制
8.1 各层管理人员要具有员工绩效管理、工作管理等（包括目标制定与分解、指导、培训、考核、团队建设等）人力资源管理和业务管理职责；
8.2 管理者的直接下级建议在3－10人之间，各公司整体管理人员（M代码管理序列人员）比例建议应控制在公司员工总人数的25％以内。
9.管理序列与专业序列代码对应关联参考
区域管理本部、一线公司管理序列与专业序列代码参考对应关系图如下，此代码对应关系仅用于初步划分序列代码群等管理需要。
各单位可根据实际情况微调各自单位的代码对应关系，报集团人力资源部审批后执行。
10. 其它事项
10.1 本指引由集团人力资源部负责解释执行和修订。
10.2 本指引自发布之日起实施，自新的制度发布之日起失效。
万科企业股份有限公司
二零零六年八月十一日。