集团管控实施方案
管控模式变革专项工作实施方案
管控模式变革专项工作实施方案一、指导原则1. 明确总部与各成员企业权限及分工原则。
2. 市场化运作原则。
3. “责、权、利”相对等与统一原则。
二、管控模式1. 管控方式总部：作为管理公司对各成员企业进行战略性管控，通过经营类的月目标计划、投资类的可研对下属成员企业实施强有力的目标管控。
主要负责项目开发与运作、资产处置、融资拓展、股权管理，向成员企业提供后台服务支持，履行事中、事后监管审计职责。
各成员企业：实行企业化运作模式，负责企业生产、销售、市场等内部具体事务性管理，人力、行政、证券、财务、采购、基建等业务体系接受总部垂直管控与业务指导，致力于实现企业效益最大化。
通过市场化运作，降低运营成本，提升企业盈利能力。
2. 计划内管理和计划外调整的分工与授权各成员企业按照获批后的月目标计划组织日常经营，月计划内的事项由成员企业自行审批；超过月计划范畴，但仍在一个季度内可以调整的，由总部在季度计划内予以调整；超过季度计划范畴的，由总部提交海航实业在年计划内调整；超过年计划范畴的，由海航实业研究决定后提交海航集团调整年计划。
三、管控手段根据总部由管理向服务、由事前审批向事中和事后监督审计职能转型要求，总部各业务体系应建立与之匹配的事中监督、事后审计管理机制：1. 建立目标管理机制各成员企业结合企业行业特点、发展成熟度制定企业3年发展规划，明确企业定位及愿景、商业模式、发展规划、实现路径等，上报总部审批。
总部批复后即转变为目标计划，之后由成员企业将目标计划分解到年、季、月后组织实施，由成员企业根据月计划进行日常经营管理。
根据年度目标计划，总部每年年初与各单位第一责任人签订目标经营责任状，明确年度生产经营任务指标、重点工作指标等指标设定，考核方式、兑现办法等。
2. 完善定期汇报与督查机制完善总部会议制度与工作督办机制，通过定期召开生产经营情况通报会、绩效述职会等汇报机制，了解掌握成员企业生产经营进展；变革工作督查机制，明确督查范围、工作流程、督查要求，提升督查工作有效性。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
管控实施方案
管控实施方案一、背景介绍在当前社会，各种管理和控制的需求日益增加，尤其是在企业和组织中，对于各种资源、人员和流程的管控显得尤为重要。
因此，制定一套科学合理的管控实施方案，对于提高管理效率、降低风险、保障安全具有重要意义。
二、目标设定1. 提高管理效率：通过管控实施方案的制定和执行，实现对各项资源和流程的有效管理，提高工作效率。
2. 降低风险：通过严格的管控措施，降低各种风险的发生概率，保障企业和组织的安全稳定运行。
3. 提升管理水平：通过实施管控方案，提升管理人员的管理水平和能力，推动企业和组织的可持续发展。
三、管控实施方案的内容1. 制定管控标准：根据企业或组织的实际情况，制定相应的管控标准，明确各项资源和流程的管理要求和标准。
2. 建立管控流程：建立完善的管控流程，包括各项资源和流程的监控、报警、处理等环节，确保管控工作的全面和及时。
3. 配备管控设备：根据管控需求，配备相应的管控设备，如监控摄像头、报警系统、数据采集设备等，保障管控工作的有效实施。
4. 培训管理人员：对管理人员进行相应的管控培训，提升其管理水平和能力，使其能够熟练掌握管控流程和设备的操作和应对方法。
5. 定期检查和评估：建立定期的管控检查和评估机制，对管控工作进行全面、系统的检查和评估，及时发现问题并进行改进。
四、实施步骤1. 制定管控方案：根据目标设定和管控内容，制定详细的管控实施方案，包括标准、流程、设备配备、培训和检查评估等内容。
2. 落实管控标准：将制定的管控标准贯彻到各项资源和流程的管理中，确保各项标准得到全面执行。
3. 建立管控流程：建立完善的管控流程，明确各项资源和流程的监控、报警、处理等环节，保障管控工作的全面和及时。
4. 配备管控设备：根据管控需求，配备相应的管控设备，保障管控工作的有效实施。
5. 培训管理人员：对管理人员进行相应的管控培训，提升其管理水平和能力。
6. 定期检查和评估：建立定期的管控检查和评估机制，对管控工作进行全面、系统的检查和评估。
集团组织管控方案的实施效果评估与改进
集团组织管控方案的实施效果评估与改进在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业为了实现战略目标、提高运营效率、优化资源配置，往往会制定并实施一系列组织管控方案。
然而，方案的实施效果如何，是否达到了预期的目标，以及如何进一步改进和完善，是企业管理者需要深入思考和研究的重要问题。
一、集团组织管控方案实施效果评估的重要性评估集团组织管控方案的实施效果，具有多方面的重要意义。
首先，它有助于检验方案的科学性和合理性。
通过对实施效果的评估，可以判断方案在设计上是否存在缺陷，是否与企业的实际情况和发展需求相匹配。
其次，能够及时发现问题并采取措施加以解决。
在实施过程中，可能会出现各种意想不到的情况，评估可以帮助我们找出这些问题，避免问题的进一步扩大和恶化。
再者，为后续的改进和优化提供依据。
通过评估，了解方案的优点和不足，为未来制定更加完善的组织管控方案提供宝贵的经验和参考。
最后，增强企业内部的沟通与协作。
评估过程需要各部门之间的密切配合和信息共享，有助于促进部门之间的交流与合作，形成良好的工作氛围。
二、评估的指标和方法（一）评估指标1、战略目标达成情况考察集团的业绩、市场份额、业务拓展等方面是否按照预定的战略目标发展。
2、组织效率包括决策效率、信息传递效率、工作流程的顺畅程度等。
3、资源配置效果评估人力、财务、物力等资源是否得到了合理的分配和利用，是否存在资源浪费或不足的情况。
4、部门协同效果分析各部门之间的沟通、协作是否顺畅，是否存在部门之间的冲突和推诿现象。
5、员工满意度了解员工对组织管控方案的看法和感受，包括工作压力、职业发展机会、薪酬福利等方面。
（二）评估方法1、数据分析法收集和分析相关的业务数据、财务数据、绩效数据等，通过定量分析来评估实施效果。
2、问卷调查法设计问卷，对员工进行调查，了解他们对组织管控方案的认知和满意度。
3、访谈法与各级管理人员和员工进行面对面的访谈，获取他们的意见和建议。
4、案例分析法选取具有代表性的业务单元或项目，深入分析其在组织管控方案实施后的变化和成果。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景分析。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐步拓展，集团内部管理和管控面临着日益复杂的挑战。
在这样的背景下，制定一套科学、有效的集团管控实施方案显得尤为重要。
二、目标和意义。
1. 目标，建立健全的集团管控体系，提高管理效率和效益，确保集团各项业务的稳健发展。
2. 意义，集团管控实施方案的制定和执行，有利于规范集团内部管理，优化资源配置，提升风险防范能力，增强集团整体竞争力。
三、实施方案。
1. 设立管控机构，成立专门的管控部门，负责集团内部管控工作的规划、执行和监督，确保各项措施的落实和执行效果的评估。
2. 制定管控制度，建立健全的内部管理制度，包括规范的决策流程、审批权限、信息披露制度等，明确各级管理人员的责任和权限。
3. 强化信息化建设，通过信息化手段，实现对集团各项业务的实时监控和数据分析，提高管理决策的科学性和准确性。
4. 加强风险管控，建立健全的风险识别、评估和防范机制，及时发现和解决潜在风险，确保集团业务的稳健发展。
5. 提升人员素质，加强对各级管理人员的培训和考核，提高他们的管理水平和业务能力，为集团管控工作提供有力的保障。
四、实施步骤。
1. 制定实施计划，明确集团管控实施的时间表、任务分工和责任人，确保各项措施有序推进。
2. 落实管控制度，全面推行各项管控制度，确保各项业务活动在规定的制度框架内进行。
3. 完善信息化建设，加大对信息化建设的投入力度，确保信息系统的稳定运行和数据的安全性。
4. 加强风险管控，建立健全的风险管理体系，加强对各类风险的监测和应对措施的落实。
5. 提升人员素质，加强管理人员的培训和交流，提高他们的业务水平和管理能力。
五、预期效果。
1. 提高管理效率，通过管控实施方案的执行，集团内部管理将更加规范和高效。
2. 优化资源配置，合理配置各项资源，提高资源利用效率，降低管理成本。
3. 加强风险防范，有效识别和应对各类风险，降低集团业务经营风险。
集团风险分级管控体系实施方案
长春润德投资集团有限公司安全风险分级管控体系实施方案编制：审核：批准：2017年月目录1、适用范围 (2)2、编制依据 (3)3、总体要求、目标与原则 (3)4、职责分工 (3)5、术语和定义 (4)6、风险点识别方法 (6)7、风险评价方法 (6)8、风险控制措施策划 (7)9、风险分级管控考核方法 (7)10、风险点识别及分级管控记录使用要求 (7)附件A 风险点分类标准 (8)附件B 作业风险分析方法（风险矩阵） (16)附件C 风险点识别清单 (19)附件D 风险点检测、辨别、监控登记表 (20)1、适用范围本实施方案适用于长春润德投资集团有限公司生产经营全范围、全过程的风险识别、评价、分级、管控。
2、编制依据《中华人民共和国安全生产法》其他安全生产相关法规、标准、相关政策以及润德集团安全生产管理制度等规定要求。
3、总体要求、目标与原则根据市政府、市国资委的指示要求，结合润德集团自身实际经营范围及情况，经集团安委会研究决定，全面开展企业安全风险分级管控体系建设工作。
3.1 总体要求按照“全员参与，领导负责，职责明确，落实到位”的原则进行安全风险分级管控体系建设。
各部门及分子公司在集团安全管理部的组织下按照《风险分级管控体系实施方案》的要求，结合各部门、分子公司实际情况，严格落实，做到“全员、全过程、全方位、全天侯”的风险管控模式。
3.2 工作目标自本方案发布之日起，至2017年12月30日完成公司安全风险分级管控体系建设工作，同时，每年开展一次风险分级工作，并通过建立风险管控体系做到有效遏制生产事故的发生，保障员工生命财产安全。
3.3 基本原则坚持“统一指导、标杆示范、标准先行、分级推进、全面实施、持续改进”的基本原则，充分发挥各部门专业技术人员的主导作用，全面落实企业主体责任。
4、职责分工安全管理部是润德集团风险分级管控体系建设的领导部门，具体负责集团公司安全风险分级管控体系建设组织领导和统筹协调，支持宣传推广公司安全风险分级管控体系建设，确保实现“全员、全过程、全方位、全天侯”的风险管控。
集团性企业实施集团管控整体化解决方案
（1）专业化发展、产品持续研发和创新。 （2）科研、生产、销售及服务一体化，快速反
传媒出版业 煤炭及能源业 流通服务业 ……... 建筑与房地产业业 流通业 制造业
应市场客户需求，个性化的生产服务模式。
（3）资源消耗及全面成本控制是转型升级基础 （4）深化发展，产业链上下游及整合。
Application Framework
（1）跨国交易、多币种、多国汇率、多会计 准则、多语言。 （2）基于互联网平台，实现集团各业务板块 流程拆分、重组和协同。
企业的SOA架构
（1）以客户为中心，面向客户服务体系。 （2）面向产业链的协同，应对产业链间竞争
Basic Technology Services
平台化—产业链
全球化架构
Basic Application Services
Financial Account PreAlert Platform UI Data Cache I18N Data Transfer Message Management Access Control Data Exchange Mobile Management Business Process Orchestration Approval Flow Orchestration Organization Management
• 全球性产业链、国际化资本市场
• 国际化的准则、交易规则 • 全球化、行业化、平台化集团管控
区域内经营
跨区域经营
跨境经营
全球化
全球化—全球市场
全球化经济及市场一体化 企业的全球化运作
（1）中国企业海外发展运作、海外上市 （2）国外企业中国发展运作、兼并收购 （3）不同国家法规及监管机构要求
安全风险分级管控体系建设实施方案(建设集团)安全风险等级四级划分
安全风险分级管控体系建设实施方案（建设集团）安全风险等级四级划分早上起来，一杯咖啡，坐在电脑前，思绪开始蔓延。
关于建设集团的安全风险分级管控体系建设实施方案，我得好好梳理一下。
毕竟，安全无小事，风险防控要细致入微。
一、项目背景建设集团作为一家大型企业，业务遍及全国各地，工程项目繁多，安全风险无处不在。
为确保企业安全生产，降低事故发生概率，我们决定建立一套科学、合理的安全风险分级管控体系。
二、体系建设目标1.实现安全风险的精准识别、评估、预警和控制。
2.提高企业安全管理水平，降低安全生产事故发生率。
3.建立健全安全风险防控机制，提高企业抗风险能力。
三、安全风险等级划分我们将安全风险分为四级，从高到低分别为一级风险、二级风险、三级风险和四级风险。
1.一级风险：可能导致重大伤亡、财产损失、环境污染等严重后果的风险。
2.二级风险：可能导致较大伤亡、财产损失、环境污染等后果的风险。
3.三级风险：可能导致一般伤亡、财产损失、环境污染等后果的风险。
4.四级风险：可能导致轻微伤亡、财产损失、环境污染等后果的风险。
四、体系建设内容1.风险识别：通过现场巡查、资料查阅、专家咨询等方式，全面收集企业内部和外部安全风险信息。
2.风险评估：采用定性、定量相结合的方法，对识别出的风险进行评估，确定风险等级。
3.风险预警：根据风险评估结果，建立风险预警机制，对可能发生的安全事故进行预警。
4.风险控制：针对不同级别的风险，制定相应的风险控制措施，确保安全生产。
5.风险监测：定期对风险控制措施的实施情况进行检查，确保风险处于可控范围内。
6.风险沟通：加强与各级政府、相关部门、企业内部员工的沟通，提高风险防控意识。
五、实施方案1.成立安全风险分级管控体系建设领导小组，负责组织、协调、监督体系建设工作。
2.制定详细的工作计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
3.开展安全风险识别、评估、预警、控制等方面的培训，提高员工安全意识。
4.制定风险分级管控制度，明确风险等级划分、风险控制措施等。
集团化管控办法
集团化管控管理办法1.目的为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现,使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”,特制订本管理办法;2.适用范围本办法适用于××集团有限公司及下属子公司;3.管控方式集团委派管控方式3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派,薪资由集团核发;每月子公司汇总绩效考核分值,报集团审批后核发薪资,集团委派人员享受所在公司的奖励与福利,奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放;3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权,调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行;集团业务管控方式3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部;3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权,考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行,子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的,集团公司管控部门不再重复考核;3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;集团业务监督管控方式3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部;3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和服务的职能;集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考核权,在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题,汇总后由分管领导签发后转子公司总经理执行,集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核; 3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;4.管控标准集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作,外地公司根据管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格,表格中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等,在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记;集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的,可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核;集团公司高层领导到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司总经理取得联系,由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同,并派专人做好各项工作检查记录,对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;集团管控部门到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司专业对口部门的主管领导取得联系,由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同,检查人员做好各项工作检查记录,对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;5.业务管控实施细则财务部：对各子公司财务部进行业务管控;财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务,确保财务安全；成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析,对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核,情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司年度预算进行审核,对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况,对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配,并每月对子公司资金利用进行监督、控制,确保公司资金周转合理流畅,追求资金成本最小化,资金利用最大化；报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表对内、对外进行审核和分析,并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求,保证报表的准确性和适用性；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导,追求税务成本和风险最小化；发展部：对各子公司综管部××营销部外联业务进行业务管控;外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务,确保外联关系的维护顺畅；项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务,定期召开发展例会,帮助子公司分析并共同研究问题解决方法,并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续;人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控;经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核,每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核,督促集团各部门发挥集团管控的作用,配合经营计划的完成;人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务；制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度,并推广执行；对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核;招聘管控：对子公司经理级含以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务；集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订;绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务;建筑部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低建筑工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、建筑用材进行成本分析限额控制;景观部：对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低景观工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、景观用材进行成本分析限额控制;精装部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低装修工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、装修用材进行成本分析限额控制;投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理;对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务;资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控;资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制,使资金管理做到高效有序、动态平衡；融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务,并协助子公司办理各项融资手续；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务,达到税务成本和风险最小化;党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控;组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、指导与服务；福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务；慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务；活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务;行政部：对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控;档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务；公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务；资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务；职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务;信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控;电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配；电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务；协同办公系统管控：对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务；重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存；门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务；监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务;营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务；策划方案及广告宣传管控：对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务；销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务；客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务;工程部：对子公司工程部××矿业项目部工程管理进行业务管控质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务；进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务；安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务; 6.监督管控实施细则审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计;财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核；对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计;人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计;工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计;其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核；春秋两季绿化种植验收及年度绿化成活率进行审计;督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察;对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处；对公司违规违纪事件进行调查和处理；对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核；对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核;7.检查时间与检查要求集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查；××外公司工作每周追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,每月实地检查一次,月末汇总上报检查报告；各业务管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查；××外公司工作每月追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,月末汇总上报检查报告；各监督管理管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核,在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通,提出意见和建议；集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的,及时向主管领导反映,由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议,并在3个工作日内反馈子公司,如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案,则由集团管控部门召开专题会议,并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案,总裁决议后执行；集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认,于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案；8.考核办法集团管控部门到子公司检查工作时,需提前1个工作日通知子公司相关负责人,未按规定时间提前通知子公司相关负责人,考核集团管控部门责任人1分/次;子公司被检查部门负责人在接到检查通知后,不予配合检查工作或故意推脱的,考核子公司被检查部门负责人3分/次,主管领导连带考核;集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中,发现存在的问题时,考核部门负责人分/项,主管领导连带考核,并提出整改要求,被检查部门未按规定时间及要求进行整改,加倍考核,考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行,审计部核查；对同一问题连续违反的,被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核；集团各管控部门未对发现问题进行考核的,同等考核各管控部门负责人;集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人2分/次,主管领导连带考核,延期上报考核分/天;集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的,考核记录人分/项；检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认,对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次；检查记录延期上报考核记录人分/天;子公司各部门的经营计划执行未完成,部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核,主管领导逐级连带考核,集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核;如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题,考核子公司被检查部门负责人,部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核;。
集团管控体系方案
集团管控下的公司运行方案及相关工作建议为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。
一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。
二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。
三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。
月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。
⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。
四、年度工作大会：召开集团公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。
会议内容：⑴全面总结集团公司一年度的工作成绩；具体部署集团公司下一年度工作；⑵奖励和表彰先进典型。
五、相关建议1、确定集团管控模式。
建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。
鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。
2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。
在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。
因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。
加强集团管控实施方案
加强集团管控实施方案在当前复杂多变的市场环境下，加强集团管控成为了企业管理的重要课题。
为了更好地实施管控，制定了以下方案：一、加强组织架构优化。
1.优化集团管理结构，明确各级管理层职责和权限范围，建立有效的决策执行机制。
2.建立信息沟通畅通的组织架构，确保各部门之间的协作和配合，提高管理效率。
二、完善内部控制体系。
1.加强内部控制的设计和实施，建立健全的风险管理体系，规范各项业务流程。
2.强化内部审计和监督机制，及时发现和纠正管理漏洞和风险，确保企业经营活动的合规性和稳健性。
三、加强信息化建设。
1.加强信息系统的建设和管理，提高数据的准确性和可靠性，为管理决策提供可靠的数据支持。
2.推动数字化转型，加强信息安全管理，防范信息泄露和网络攻击，保障企业信息资产的安全。
四、强化人才队伍建设。
1.加强人才引进和培养，建立符合企业发展需求的人才队伍，提高员工的专业素养和管理水平。
2.激励员工创新和进取精神，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
五、加强对外部环境的监测和应对。
1.加强对市场、竞争对手、政策等外部环境的监测，及时调整企业战略和经营策略。
2.建立灵活的市场反应机制，快速响应市场变化，把握市场机遇，规避市场风险。
六、加强业务流程优化。
1.优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率，降低管理成本。
2.建立绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量，推动企业持续健康发展。
七、加强监督和问责。
1.建立健全的监督和问责机制，对管理层和员工的工作进行监督和评估，强化责任意识。
2.严格执行奖惩制度，对工作表现突出和失职失责的员工进行奖励或惩罚，推动员工积极性和责任感。
以上是加强集团管控实施方案的具体内容，希望全体员工能够认真贯彻落实，共同推动企业健康发展。
加强集团管控实施方案
加强集团管控实施方案一、背景分析。
随着企业规模的不断扩大，集团内部的管理和控制难度也在不断增加。
为了有效应对这一挑战，加强集团管控成为了当务之急。
本文将就加强集团管控的实施方案进行详细阐述，以期为集团管理和控制提供有效的指导。
二、加强集团管控的必要性。
1. 风险防范，随着集团规模的扩大，各种风险也在不断增加，需要加强管控来降低风险发生的可能性。
2. 绩效提升，有效的管控能够提高集团整体绩效，确保各项业务活动的顺利进行。
3. 资源优化，通过加强管控，可以更好地优化资源配置，提高资源利用效率，实现资源的最大化利用。
三、加强集团管控的实施方案。
1. 建立健全的管理制度，制定并完善各项管理制度，明确职责分工，确保各项工作有序进行。
2. 强化内部监督机制，建立健全的内部监督机制，加强对各项业务活动的监督，及时发现并解决问题。
3. 提升信息化水平，加强信息化建设，提高数据采集、分析和应用能力，为管控提供更有力的支持。
4. 加强人才队伍建设，培养专业化、精细化的管理人才队伍，为集团管控提供有力的保障。
5. 完善风险管理体系，建立健全的风险管理体系，对各类风险进行科学评估和有效控制。
四、加强集团管控的保障措施。
1. 强化宣传教育，通过各种渠道加强对加强集团管控的宣传教育，增强全员参与的意识。
2. 加强监督检查，建立定期的监督检查机制，确保各项管控措施的有效实施。
3. 加强沟通协调，加强各部门之间的沟通协调，形成合力，共同推动加强集团管控工作的落实。
五、加强集团管控的效果评估。
1. 制定评估指标，建立科学的评估指标体系，对加强集团管控的实施效果进行评估。
2. 定期评估汇总，定期对各项管控措施的实施效果进行评估汇总，及时发现问题并加以改进。
六、结语。
加强集团管控是集团管理工作的重要内容，对于提升集团整体管理水平、降低风险、提高绩效具有重要意义。
希望通过本文提出的实施方案，能够为加强集团管控提供有力的支持和指导，推动集团管理工作迈上新的台阶。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益广泛，集团内部管理和管控成为了一项重要的挑战。
有效的管控实施方案不仅可以提高集团内部的运营效率，还可以有效降低风险，保障集团整体利益。
二、目标。
集团管控实施方案的目标是建立一套完善的管理体系，确保集团内部各个业务部门的协调运作，保障公司整体利益，提高整体运营效率。
三、实施步骤。
1. 制定管控政策。
首先，集团需要制定一系列的管控政策，明确各个业务部门的职责和权限，明确各项业务的流程和标准，以及对各项业务的风险评估和控制措施。
2. 建立信息化系统。
为了更好地实施管控方案，集团需要建立一套完善的信息化系统，实现对各项业务的实时监控和数据分析，以及对各项业务的风险预警和应急处理。
3. 健全内部审计机制。
集团需要建立健全的内部审计机制，对各项业务进行定期的审计和检查，及时发现问题并采取有效的措施加以解决，确保业务的合规性和风险的可控性。
4. 加强员工培训。
集团需要加强对员工的培训，提高员工的管理意识和风险意识，确保员工能够严格遵守各项管控政策和流程，做到规范操作，避免违规行为。
5. 完善应急预案。
集团需要完善各项业务的应急预案，建立健全的危机管理体系，确保在突发事件发生时能够迅速做出反应，最大程度地减少损失。
四、效果评估。
为了评估集团管控实施方案的效果，集团需要建立一套科学的评估体系，对各项业务的运营情况和风险状况进行定期评估，及时发现问题并加以改进，确保管控实施方案的有效性。
五、总结。
集团管控实施方案的建立和实施是一项长期而艰巨的任务，需要集团全体员工的共同努力和配合。
只有通过不断地改进和完善，才能建立起一套真正有效的管控体系，确保集团整体利益的最大化。
集团化管控板块化运营方案
集团化管控板块化运营方案
一、背景介绍
近年来，随着企业规模不断扩大，集团化管理和板块化运营已成为企业发展的必然趋势。
为实现集团化管控和板块化运营的有效结合，需要制定科学合理的方案和策略，以提升管理效率和运营效果。
二、集团化管控方案
1. 构建集团化管理架构
•设立集团总部，统一管理各板块
•设立板块子公司，实现事业分担和协同作战
•设立集团运营中心，协调各板块的运营工作
2. 建立信息化体系
•搭建集团内部信息共享平台
•实施统一的信息管理系统，方便各板块管理人员了解集团整体情况
3. 设立管理规程
•制定集团化管理制度，明确各板块的权责
•设立绩效考核机制，促进各板块的协同合作
三、板块化运营方案
1. 划分不同板块
•按照不同产品、地域或业务领域划分各板块
•每个板块设立专门的管理团队和运营团队
2. 优化运营模式
•针对不同板块的特点，采用差异化的运营策略
•强化板块间的交流合作，共享资源和经验
3. 打造板块化品牌
•为每个板块树立独立的品牌形象
•实施差异化的营销策略，定位于不同的目标客户群体
四、总结与展望
通过集团化管控和板块化运营的有机结合，可以实现企业管理机构的优化，提升管理和运营效率，促进企业整体业绩的提升。
未来，随着市场竞争的不断加剧，企业还需不断改进和完善集团化管控板块化运营方案，以适应市场变化和实现长久发展。
以上是集团化管控板块化运营方案的具体详解，希望能为企业的发展提供一定的参考和借鉴意义。
紫金矿业集团股份有限公司区域管控实施办法
紫金矿业集团股份有限公司区域管控实施办法（试行）第一章 总则第一条 为逐步建立和完善以区域分级管理为主的集团化管理体制，明确各区域公司的功能定位、职责权限，实现资源的有效整合，提高决策和运营管理效率，根据有关规定和要求，结合集团公司实际情况，特制定本办法。
第二条 本办法所称集团公司，是指紫金矿业集团股份有限公司；本办法所称区域公司，是指紫金矿业集团股份有限公司在境内外全资设立的管辖本区域范围内的企业、项目、资产的法人组织；本办法所称权属企业，是指区域公司在其区域内直接或间接投资的全资、控股或参股企业，或者受集团公司委托代为进行管理的企业。
本办法所称产权代表，是指集团公司推荐或者委派至各区域公司和权属企业出任董事或者总经理的代表出资方权益的自然人。
第三条 本办法适用于集团公司，及各区域公司、权属企业的产权代表。
区域公司、全资及控股权属企业的产权代表应根据本办法的要求促成所在公司形成自主接受集团公司或其委托人的监管的制度或规定；促成所在公司将集团公司基本管理制度转化为本公司的制度，或促成本公司制度与集团公司基本管理制度有效衔接等。
第二章 区域划分第四条 集团公司按区域分布将所投资的子公司及其下属公司划归七大片区进行管理。
除以福建省内公司为主的东南片区外，在其余六大片区分别以北京、昆明、长春、乌鲁木齐、呼和浩特和香港为中心，组建六家区域公司进行管理。
第五条 管控主体和管控区域划分如下表： 管控主体（区域公司） 序 号 片区名称 名称 所在地管控区域 1 东南片区 紫金矿业集团股份有限公司总部 福建 福建、湖南、安徽、湖北*、浙江*、江苏*、江西*2 西南片区 紫金矿业集团 西南有限公司 昆明 云南、四川、贵州、广西*、西藏、重庆*、广东、缅甸、越南*、老挝*、柬埔寨*。
3 西北片区 紫金矿业集团 西北有限公司 乌鲁 木齐新疆、甘肃、青海、宁夏*、陕西*、中亚五国。
4 东北片区 紫金矿业集团 东北亚有限公司 长春 吉林、黑龙江、辽宁*、蒙古国、俄罗斯、朝鲜*、韩国*5 华北、华中片区 紫金国际 矿业有限公司北京 北京、天津*、山东、山西、河南、河北。