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4．产品成长性分析
产品成长性是指企业未来的销售增长情况。评价的指标 有销售增长率、市场占有率增长率。如果企业产品的销售增 长率高，市场占有率增长率高，则说明企业该种产品增长态 势良好，发展前景较为乐观。
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（二）产品结构分析
1．产品结构的概念
产品结构又称产品组合，是指企业所生产经营不同产品间的结构 关系，包括产品项目和产品线两方面。
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2．辅助活动
辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势的环节，包括 企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。
（1）企业基础设施。 企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。
（2）人力资源管理。 （3）技术开发。
技术开发主要包括为企业技术创新所进行的一系列活动。 （4）采购。
（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力 ，是企业创新能力的核心。
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（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
企业内部环境分析(ppt 43 页)
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美女经理侵吞8辆宝马车，虚荣心诈 骗公司656万挥霍一空
• 去年8月22日，武汉一家进口汽车销售公司高层主管，去汉口黄浦路 4S销售展厅进行盘库时，觉得奇怪：前不久还停这儿的128.5万元的 越野宝马车怎么不见了？调看保安门岗监控记录，更觉得离谱，失踪 的宝马是销售经理李琳8月6日开走的，没在财务办理任何手续。继续 盘库，情况离谱得越来越怵目惊心：一辆客户已付133.6万元预定款 的宝马X5越野车也不见了，款项被李琳挪于其他客户的应交车款。再 次调看监控录像，该车也是李琳开走的。盘库进一步深入，车库账目 越来越清晰得令人震惊：李琳一共开走了8辆宝马！该公司立即向江 岸公安分局报案。
价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的 统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。
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第三节 企业核心能力分析
一、企业核心能力概述
（一）企业核心能力的概念
企业核心能力又称核心竞争力。目前，全球管理界仍没有一个 规范化的、统一的定义，许多学者和管理咨询机构从不同的侧面对 其进行了描述。
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五、企业资源强势与弱势表现 （一）企业资源强势表现
（1）企业拥有专门的技能或技术。 （2）企业拥有宝贵的有形资源。 （3）企业拥有宝贵的无形资源。 （4）企业高素质的员工队伍。 （5）企业具有良好的组织管理能力。 （6）企业具有较强的形成战略联盟的能力。
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（二）企业资源弱势表现
企业缺乏专门的技能和技术 企业缺乏关键性资源 企业管理水平低下 企业在关键领域的竞争能力 正在消失
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第二节 企业价值链分析
一、企业价值链理论
价值链理论是迈克尔·波特于1985年提出来的、用于分析企业 竞争优势的理论。该理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业 为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势＝价值－成本。
20%
明星A
问题C
销售增长率/%
10%
0 10
金牛B
瘦狗D
1.0
0.1
相对市场占有率/%
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明星类业务是指高销售增长率、高相对市场占有率的业务。 明星类业务由问题业务继续投资发展起来，是高速成长市场中的 领导者，将成为公司未来的金牛类业务。该类业务具有高度的市 场吸引力，发展态势很好，且企业具有强大的优势地位。该类业 务具有较强的资金回收能力，但用于产品研发、市场开拓、生产 经营、销售渠道和产品销售等环节的投入巨大，企业利润水平不 一定好。
采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资源的活动。
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三、企业价值链的内在分析
价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体 。企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。
价值链分析的结论有以下两点： （1）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同 。 （2）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。
（六）组织管理能力
组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、 领导和控制的能力。
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四、企业资源、能力与竞争优势之间的关系
外部环境因素
企业战略
竞争优势
企业能力
企业资源的组织管理
企业资源
有形资源 ※物质资产 ※金融资产
无形资源 ※技术 ※知识 ※商誉 ※文化
人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
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润 利
辅助活动
（三）价值链的结构
企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场 销售
服务
基本活动
盈余
利润
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1．基本活动
基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节 ，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。
（1）内部后勤。 内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一
企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户 价值需要的独特能力。
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（二）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3
产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心 能力1
核心产 品
核心 能力2
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公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和 公共信息资源等。
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（二）企业资源的特征
广泛性
系统性
边界模糊性 动态性
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二、企业资源的分类
1. 有形资源
有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括 土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备 实物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权 等资产。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分 。
价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。
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二、企业价值链 （一）价值链的概念
企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起 辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的 一系列环节称为价值链。
深度
宽度
卡车线
A1
A2
A3
A4
客车线
B1
B2
B3
轿车线
C1
C2
C3
C4
摩托车线 D1
D2
D3
D4
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2．产品结构评价方法
（1） 波士顿矩阵法（BCG矩阵）
波士顿矩阵法是美国波士顿咨询集团在1970年创立并推广使 用的一种评价产品组合的有效方法，又称市场成长率—相对市场 份额矩阵的投资组合分析法。该方法的评价指标有三个：销售增 长率、相对市场占有率、销售金额。
在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。
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（二）价值活动的特点
经济性是指价值活动 经济性 中各环节的代价
特点
价值性是指价值活 动对用户的贡献。
价值性
可比性
可比性是指价值 活动的结果是以 竞争优势来比较 和衡量的
明星类业务是企业的希望，企业必须明确其发展思路，确保 其成功金牛类业务的转化。
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金牛类业务是指低销售增长率、高相对市场占有率的业务，是 成熟市场中的领导者和企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业 用于市场开拓方面的费用较低；同时，作为市场中的领导者，该类 业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而能给企业带来巨大利 润。金牛类业务是企业的支柱，支撑着其他业务的发展，一旦金牛 类业务出现问题，就会对企业造成严重的影响。因此，企业应密切 关注金牛类业务的发展，延长其成熟期，同时，还应大力扶持明星 类业务的发展。
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第六节 企业内部环境分析的方法
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第一节 企业资源与能力分析
一、企业资源 （一）企业资源的概念
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源 、客户资源、购买专利等。
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（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
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瘦狗类业务是指低销售增长率、低相对市场占有率的业务。 一般情况下，该类业务处于产品生命周期中的衰退期，常常是微 利或亏损状态。瘦狗类业务通常要占用很多资源，如资金、管理 部门的时间等，多数时候是得不偿失的。因此，企业要及时淘汰 、剥离或终止瘦狗类业务。
二、企业核心能力的特征