《采购与供应中的合同与关系管理》2015.5重点复习资料
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料第一章商务关系概论第二节内部关系和外部关系1、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
（2）多职能项目（如建筑或IT开发）也需要采购。
（3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。
（4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P11-12（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。
通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。
（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
（3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
（4）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
（5）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
（6）内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。
（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。
3、内部利益相关者和外部利益相关者2.15-2.18 P12（1）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。
（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。
（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
《采购与供应中的管理》复习资料全
Advanced Diploma in Procurement and SupplyCIPS采购与供应高级文凭《采购与供应中的管理》组织包含了系统和人•系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境；•人为了追求个人目标和/或共同目标而做出“行为”——行动、反应并且互相作用。
马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架“管理”的定义•管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。
•管理（和领导）的主要目的是“通过有效地、创造性地和负责任地利用资源，确定方向、促进变革和实现目标。
”（管理标准中心）•管理是“一个社会过程，它为了实现既定目标和任务，承担着有效的和经济的规划和企业运营监管的责任。
”（EFL·布雷克）组织的基本特点•结构（可控的执行）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。
•目标（集体目标）：定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。
•人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。
这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。
雇佣的义务•工作勤奋努力，听从领导（或者追求组织目标）•遵守组织的政策、程序和规定；•尊重经理的权威；•维护组织的价值观、声誉和整体形象；•作风正派，值得信任雇主的义务•根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬；•执行平等的（如果可能，是温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。
•提供安全、卫生的工作条件；•尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情；•尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展；•尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。
三种工作定位•官僚定位（Bureaucratic orientation）：将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。
采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理大纲：Part 1: 关系a. 风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方）b. 关系图谱：对立，合作，外包，伙伴c. 环境：宏观（STEEPLE）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT）d.Part 2: 合同a. 用来维持，维束，发展关系：法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式b. 合同优缺点c. 合同遇到麻烦时，解决途径：诉讼；替代性解决方案d. 合同管理；绩效管理；关系管理（制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止）e. 结构：一对一，单点联络；多对多，多点联络f. 合同管理→供应管理→供应链管理第一章商务关系的概论1．7 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括：互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受；信任：是供应链关系取得成功的核心所有；透明度：愿意共享信息；承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系；合作性：可以进一步培育关系；互惠性：双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公平分配3．1 关系的谱系对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系对立关系：买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自已的优势。
交易关系：与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。
外包关系：一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外部的专长和资源。
伙伴型关系：买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。
第二章关系组合的规划2．10 如何判断风险？风险评估栅栏（参“供应链风险”）3．9 卡拉杰克矩阵（参“采购与供应的组织环境”） 4．3采购组织的吸引力高低采购方业务的价值开发类客户：非常具有吸引力，当前业务水平还很低。
采购与供应管理复习题资料
采购及供给管理复习题资料一、单项选择题〔每题1分，共20分〕1.采购手册所包含的三个主要方面，除了采购步骤、采购政策外，还包括( )A.采购范围B.采购战略C.质量管理2.小王是一家企业的采购部门主管。
今年该企业产成品的销售价格预计为1000元，其目标利润优选率为30%，采购本钱占产品总本钱的50%，那么小王对原材料的目标采购为〔〕3.当采供双方之间关系为战略合作伙伴且供给商，也能从采购本钱降低中受益时，采购方应该采用的采购定价方法为( )4.限制行为能力人订立的合同为( )5.由于数据分组太多，测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的呈凹凸不平现象的直方图形为( )6.以某个细节的市场群体为目标，提供比竞争对手本钱更低的或者更能满足顾客需求的产品及效劳的企业战略类型称为( )7.黎明集团6月份生产圆珠笔需要笔芯8000个，该月月初方案将入库笔芯2000个。
笔芯需要预留平安库存1000个。
现有库存500个。
该集团订购笔芯的下单数量为〔〕A6500个B7000个C7500个D8000个8.采购方案完成率指标在采购绩效评估指标分类中属于( )A质量绩效指标B时间绩效指标C效率绩效指标D战略绩效指标9.实际采购金额及基准采购金额的比率称为( )A指标完成率B采购本钱率C准时交货率D错误采购率10.采购过程中，物料定价的方法有很多种，其中最为常见的有两种，即( )A平均价与标准价B标准价及谈判C竞争性报价与谈判D平均价及竞争性报价11.假设供给商及采购方彼此都认为对方很重要，这时供给商对于采购方是( )A重点商业型供给商B优先型供给商C商业型供给商D伙伴型供给商12.适用于连续批产品的抽样方案是( )A标准型抽样方案B挑选型抽样方案C调整型抽样方案D随机型抽样方案13.在供给细分分析法中，本钱(价值)高而采购风险或不确定性低的物品类型为( )A杠杆型B关键型C战略型D策略型14.以下不属于广义采购主要途径的是( )A租赁B借贷C外包D交换15.光华公司在编制2003年度采购预算时，当第一季度预算执行完毕，根据新发生的采购价格上涨情况对后面三个季度的预算进展调整与修订，并加人2004年第一季度进展采购预算。
采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理一、引言采购与供应的合同与关系管理是指在采购过程中，确保采购方与供应方之间的合同和关系能够得到有效管理和维护的一系列活动。
本文将详细介绍采购与供应的合同与关系管理的重要性、主要内容和关键步骤。
二、重要性1. 保障双方权益：合同是采购与供应之间的法律依据，明确双方的权益和义务，有效的合同管理能够确保双方的权益得到保护。
2. 提升供应链效率：通过合同与关系管理，可以加强采购与供应之间的沟通和协调，提高供应链的效率和灵活性。
3. 风险控制：合同与关系管理有助于预防和解决潜在的纠纷和风险，减少采购过程中的不确定性和损失。
三、主要内容1. 合同管理1.1 合同起草：根据采购需求，制定明确的合同条款和条件，确保双方权益得到充分保护。
1.2 合同签订：确保合同的签订过程符合法律法规，双方都理解并同意合同内容。
1.3 合同执行：监督合同的履行情况，确保双方按照合同约定履行义务。
1.4 合同变更：当采购需求或供应条件发生变化时，及时进行合同变更，以适应新的情况。
1.5 合同评估：定期评估合同履行情况，发现问题并及时处理。
2. 关系管理2.1 供应商选择：根据采购方的需求和供应商的能力，选择合适的供应商进行合作。
2.2 供应商评估：定期对供应商进行评估，评估其质量、交货准时性、服务水平等方面的表现。
2.3 供应商发展：与供应商建立长期的合作关系，共同发展和提升供应链的竞争力。
2.4 供应商沟通：建立有效的沟通渠道，及时解决问题和处理纠纷，确保双方的利益得到最大化。
四、关键步骤1. 需求确认：明确采购方的需求和要求，确保合同条款和条件能够满足需求。
2. 合同谈判：双方就合同的具体内容进行谈判，协商达成一致意见。
3. 合同签订：将谈判达成的协议写入正式合同，并由双方签字确认。
4. 合同履行：双方按照合同约定履行各自的责任和义务。
5. 合同变更：当采购需求或供应条件发生变化时，及时进行合同变更，以适应新的情况。
2015年11月采购与供应中的管理考试重点
采购与供应中的管理2015年串讲资料1.组织形成的原因有哪些？ P16答：2.组织结构的作用P20（正式组织的框架）答：3.组织结构的构成要素P22答：（1）战略顶点（2）运作核心（3）中间层（4）技术结构（5）员工支持4常见的组织类型有哪些？（常见的组织类型）P23明兹伯格答：常见的组织类型有五种(1)简单型结构：一个小型的，由一个领导人集中控制的层级组织，这种结构适用于小型的，由创业所有人亲自管理的公司，它主要由战略顶点和运作核心组成(2)机械型结构：机械的，层级的，官僚的组织，这种结构适用于那些对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定环境，该结构倾向于设置许多中间层级和庞大的技术结构与员工支持的部门(3)专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威，这种结构符合专家团队的预期和能力，此结构几乎没有什么中间层或技术结构，但是拥有庞大的员工支持部分，以提供行政和事务性支持(4)部门型结构：很多以某种程度实行自治的部门，由集中的战略或支持职能部门进行协调，这种结构适用于分权结构，但需要对品牌认知和投资战略等进行集中的方向性指导、(5)临时型结构：由暂时的，灵活的项目团队和网络所组成的一种有机的，分权的结构，该结构适用于高新技术企业，咨询公司，小型传媒公司和其他关注创造力和创新的组织，倾向于由技术结构和支持人员组成，在需要的时候灵活地联合起来，并充当运作核心5．外部环境影响组织及其供应链的三种基本途径？ P296.STEEPLE所指的七种环境因素是什么？（STEEPLE框架）P31答：(1)社会文化因素 (2)技术因素 (3)经济因素(4)环境因素或生态因素 (5)政治因素 (6)法律因素(7)道德因素7.CSR考虑的因素及实现的方法（CSR考虑因素）P33 CSR用以描述组织对社会所承担的一系列责任和义务。
答：CSR(公司社会责任)考虑因素：(1)可持续性问题，世界有限自然资源的保护与永存(2)环境问题，减少环境污染，废弃物管理，环境缺陷，土地开垦，促进回收利用，能源保护等(3)合乎道德的贸易，企业关系和发展，保护消费者利益，拥护良好的公司治理原则，改善雇员，供应商和分包商工作条件，杜绝剥削并将债务减到最低，拥护符合道德的就业惯例，遵守公平贸易的职业道德规范等CSR实现的方法：P33(1)制定并加强采购职业道德规范，或遵守CIPS职业道德规范和“合乎道德的贸易倡议”所提出的规定(2)鼓励在其供应商中推广合乎道德的雇佣或环境保护(3)在自已的工作中坚持安全与健康，平等机会和其他道德实践等自测题：P487、形成组织的原因9、外部环境影响组织的三种途径10、STEEPLE所指的七种环境因素是什么？1.权变理论以及权变理论的贡献有哪些？（权变方法的价值）P71答：(1)鼓励经理人发现并界定那些需要经理人管理的情形中的具体变量，并且根据情势想出最合适的处理方法(2)鼓励组织借助组织结构和文化，提高组织在面临环境因素变化时的影响性和灵活性2.有机结构的特点有机型组织的特征P71答：2.后现代组织的价值（益处）P72后现代主义的2. 后现代组织的特征P72自测题：P7410、有机型组织的特征11、后现代组织观念的特征P72？1.科尔布四种学习风格 P121答：2赫尼和芒福德的四种学习风格P122自测题：P1336、请描述科尔布体验式学习四种学习风格P1217、请描述赫尼和芒福德的四种学习风格P1221.马斯洛的需求层次理论P139答：马斯洛的需求理论共分为五个层次，依次由基本/生理—安全—社交—尊敬—自我实现这五个层次去实现，每个需求层次在没有满足之前都是当前占据主导地痊的需求，只有上一层次的需求得到满足，下一个层次的需求才会成为主导的激励因素2.双因素理论P142答：双因素理论由激励因素和“保健”因素组成，前者是可以带来满意的因素，后者是造成员工不满意的因素，而赫兹伯格突出强调了两类的基本需求：(1)避免不愉快感受的需求，保健因素可以满足这类需要(2)个人成的需求，仅靠工作中的激励因素满足3.工作满意的维度P154答：工作满意度与三种心理状态体验有关，其中每种心理状态都是由关键的工作特性所引起的工作的意义：(1)技能多样性，应用不同技能，执行不同的操作的机会，与其相对的是，过分专业化和重复性的工作使人感觉单调乏味和厌倦(2)任务同一样，将操作整合到一“整块”任务中，与此相对的是“小碎块”任务(3)任务重要性，根据组织的和个人的价值观，任务所具有的作用，目的，意义和价值责任：自治权，在诸如目标设定，进度安排和工作方法选择等领域，有机会自行决定或自我管理了解结果：反馈，信息的可利用性，个体可以凭借该信息对照期望和目标评估进展和业绩，并且有机会做出反馈并提供绩效改进建议4.请列出提高全员参与的可能方法（推动员工参与的方法）P156答：(1)给员工提供更多的信息，如通过简报小组或工作委员会(2)从员工那里获取更多的信息，如通过建议计划和质量小组(3)改变工作的结构和安排，如通过越来越多的授权和团队合作(4)改变激励，如引入利润分享(5)改变关系，如通过在领导中更多地让下级职员参与决策，打破管理层和员工之间的地位障碍5.通过工作设计增加员工满意度的方法P160答：增加员工满意度的方法有三种，分别是岗位轮换，工作扩展，工作丰富化(1)岗位轮换是指有计划地在不同岗位之间进行员人调动，来丰富员工的工作，通常人们都承认岗位轮换对人员的发展价值是有限的，但是它能够减少重复性工作的单调乏味(2)工作扩展是指过增加员工参与的操作或任务数晤面是使工作范围扩大，这是工作的一种“横向发展”延长重复性的操作周期可能会减少单调乏味(3)工作丰富化指为了提高岗位工作的责任感，增加工作的宽度和挑战性而作出的有计划的，审慎的行动，这是工作的一种“纵向扩展”它常常等同于“授权”6.在实践当中，授权会有哪些障碍（授权的障碍）P162答：(1)并非所有员工都期望接受更多的挑战，承担更多的责任(2)并非所有员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能(3)经理人可能需要在放开控制或改变角色和风格方面付出努力(4)授权并非其他报酬的替代物，对于员工承担的多出来的那部分责任，必段用精神表扬或货制报酬进行补偿(5)授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物7.几种管理风格P169答：管理的风格共有三种，分别是官僚式风格，民主式风格，自由放任式风格(1)官僚式风格：计划，组织和决策的权力集中在领导手中，所有沟通和合作都以领导为中心或通过领导进行，对下属的期望是简单的服从或遵守(2)民主式风格：凭借合员参与过程，决策权能下放到团队成员，领导职能分散在团组成中之中，经理人或任命的领导人作为团队成员，更多的是起到帮助的作用(3)自由放任式风格：团队真正实现自治，能够组织自已的工作并做出决定，经理人在团队中起到教练的作用是有意识地支持行动自由，在需要时能够提供帮助自测题：P487、形成组织的原因9、外部环境影响组织的三种途径10、STEEPLE所指的七种环境因素是什么？1.解释跨职能团队的优点P180答：(1)跨职能团队特别有助于团队成员对其任务和决策有一个全局上的认识，从而将职能目标与整体战略契合在一起(2)跨职能团队促进了观点，专长和资源更广泛的共享，并且代表了更广泛的利益，通过集思广益，跨职能团队有助于产生创新的，综合性的问题解决主案和绩效或流程改进建议(3)跨职能团队是跨组织边界协作的重要工具，这提高了信息流动，非正式关系和合作,它是整合商业流程的一个重要因素，以便使通向客户的增值流不会受一垂直障碍的阻碍(4)产品开发与创新，伙伴关系，人际交往和学习都是水闰活动，要求信息跨职能边界进行自由交流，跨职能团队对于组织柔性和响应性起到了重要的作用，加快了决策的速度2.请描述团组发展阶段（团队建设阶段）P186答：(1)形成期是第一阶段，在这一期间，成员试着互相了解，并且了解团组蚱发运转的，同时团组的目的，组成，领导和组织信旧有待建立(2)震荡期是第二阶段，在这一期间，成员开始坚持自已的主张并且测试出角色，领导，行为准则和观念(3)规范期是第三阶段，事实上是一个平息的时期，在这一期间，关于工作，共享，个人要求和输出期望，都已达成一致(4)执行期是最后一个阶段，在这一期间，团组重视任务的执行，团组建设的困难集中体现在执行方面(5)调整期：团队已经成苏地运转了一段时间，开始变得自满起来，它进入一种半自动运行状态，所做的工作主要是维持团队本身(6)悲痛期或解散期：团队认为自已已经完成了目标，团组不仅从物理上解散，而且在心理上也解散了3.贝尔宾团队的角色P190答：贝尔宾团队的角色由九种团队角色组成的(1)建设者：创新的，富有想象力的，非正统的(2)资源调查者：外向的，热情的，爱说话的(3)协调者：成熟的，自信的，一个优秀的主席(4)塑造者：富有挑战性的，动态的，压力会帮助成长(5)监控评估者：冷静的，战略性的，有洞察力的(6)团队员工：合作的，温和的，有知觉力的，有手腕的(7)执行者：受过训练的，可靠的，保守的，有效率的(8)完成者：辛勤的，认真负责的，焦急的(9)专家：坚定的，自觉的，投入的4.有效的团队有什么表征？（有效团队的特征）P200答：一个有效的团队既有定量因素又有定性因素定量因素：(1)人员流动率，事故发生率或缺勤率低(2)产出或生产率高(3)产品质理高，浪费少，故障率低(4)达到具体的个人和团队目标与标准(5)由于问题，冲突等造成的不定期工作中断定性因素：(1)勇于承担达到目的和目标的责任(2)清楚地了解团队目标，团组在组织或供应链活动中的作用(3)清楚地了解团队中每位成员的自已(4)成员之间互相信任，反映在自由，坦率的沟通和分担任务的意愿上(5)产生新的想法，交流思想，欢迎不同的观点(6)成员之间互相支持和促进彼此的工作(7)团组地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案(8)热心并参与工作决策(9)为个人的挑战，责任和发展寻找机会(10)在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转自测题：P487、形成组织的原因9、外部环境影响组织的三种途径10、STEEPLE所指的七种环境因素是什么？第三节冲突的本质 P220第四节冲突的原因 P2211.采购与供应的角色在组织中有哪些权力？P212-213答：在组织中经常见到的有三种权力，分别是直线权力，参谋权力，职能权力(1)直线权力它是指权力沿着垂直的命令链条进行的直接流动，它赋予经理人制定目标，决策，发布命令和期望看到命令执行的权力(2)参谋权力它是指经理人或部门所拥有的给他人提供专家意见或指导的权力(3)职能权力它是结合直线权力和参谋权力的一形式，通过职能权力，经理人或部门有权在某种情形下引导，设计或控制另一个部门的活动或程序2.引起工作团组内部冲突的因素是什么？P224答：(1)需求，目标，价值观，优先级和利益的不一致(2)沟通不畅，它是冲突的原因，人们之间沟通得越少，就越有可能存在负面的假定，模式化的见解和误会(3)争夺稀缺资源，团队这一层级也存在这种现象，个人可能会争夺权力，办公空间，基于团队的报酬，经理的褒奖和关注设备使用空间等(4)人际问题，如人格冲突，强势个体的侵略或控制，好辩的或巧妙处理的沟通风格等(5)“保健”问题，对领导工作条件或工资不满意，引起对组织的不满或发展为团队中的人际冲突3.如何建立一支有效的团组和团队？P234答：(1)清晰地表达团队任务目标及其在组织整体活动中的地位(2)在制定具体目标和标准，协商工作组织方法时，邀请团队参与(3)尽可能确保大家表达了所有的利益和观点，并且互相达成理解(4)提供团队完成目标所需的资源(5)对进展和结果，通过团队简报进行定期的反馈(6)不断邀请团队成员提供意见，反馈和建议(7)对任务负责任的行为，进行正强化自测题：P487、形成组织的原因9、外部环境影响组织的三种途径10、STEEPLE所指的七种环境因素是什么？第九章招聘与选拔本章考试章节第三节招聘过程 P269第四节选拨过程 P2751.人力资源规划HRP的过程P257答：(1)预测可能的人力需求，这一过程需要考虑的因素包括组织的目标，被提议的扩张，收缩或多种经营，目前人才的利用情况，影响需求的环境因素(2)预测可能的人力从给，这一过程需要考虑的因素包括目前全体员工的实际和潜在的技能和生产率，由于人才流动，晋升或调动使目前劳动人口的结构和规划发生的可能变动，目前劳动力的灵活性，外部劳动力市场有关熟练人才的可能供应(3)通过弥补人力的不足，制订计划来弥补供求之间的缺口，另人力资源规划包括：招聘，培训，灵活和工作安排，晋升，生产率，员工保留，自然消耗等2.职位描述P262答：职位描述是对某一具体岗位的目的，范围，义务和责任所做的充分说明，它是岗位分析的产品之一(1)岗位名称(2)商业单元或部门(3)岗位摘要：岗位总目的，主要职能，在组织结构中的位置(4)岗位内容：岗位主要任务清单(5)关键责任：希望工作持有者在关键领域达到什么目标(6)汇报关系：上级和下属是哪些人，与其他团队成员或部门的合作(7)工作条件：地理位置，特殊要求，(8)职业条件：工作时间，工资基础和有权得到的东西，发展机会等3.人员规格P265答：人员规格是指对胜任某一岗位所需的人的类型所做的说明，包括教育情况，培训情况，社会经历，个人特质和工作持有者胜任岗位所需的能力4.有效的采购员工的特点P268答：采购人员既要求具有一般特征，如：诚实，工作勤奋，可靠，主动性和想象力，热情，人际技巧，包括沟通，数学能力，信息收集，处理和决策等特点，还要求采购人员具有特殊的技能，以便能完成岗位所包含的专业任务，管理供应商的伙伴关系，参与战略规划过程等5.选拔测试P280答：(1)能力测式：用来考察求职者当前具有的执行岗位相关具体任务或操作的能力(2)学识测式：对求职者在某一技能上达到的标准进行类似的测量(3)天赋测式：用来预测求职者胜任某一岗位或学习新技能的潜质，包括推理能力，视觉空间能力，认知速度和准确性，心智能力等方面可测量的天赋(4)智力测验：用来测量个人记性，认知速度，语言流畅度，逻辑推理和问题解决技巧(5)人格分析：用来测量求职者人格中的各中长跑特征和倾向，以便反映出TA在一般情况下，在具体工作环境中，在面对具体管理风格时，可能做出什么样的表现6.正式入职培训的优点P285答：对组织的好处：(1)减少了新聘人员由于入职后危机造成的离职风险(2)调整速度，人际网络和能力发展，以促进最初的工作表现，帮助新聘人员遵守行为准则和标准(3)培养员工士气，促使他们留在公司并付出承诺(4)提高雇主在人才市场上的品牌(5)启动持续的发展规划过程对于个人的好处：(1)降低了在不熟悉环境中开始工作的方向障碍，不安全感和紧张感(2)将新聘人员与支持的社会和信息网联系在一起(3)让新聘人员在组织中获得正面的体验(4)帮助新聘人员根据价值观和行为准则进行调整，以便“相处融洽”自测题：P487、形成组织的原因9、外部环境影响组织的三种途径10、STEEPLE所指的七种环境因素是什么？1.培训的成本P298答：培训的成本包含直接成本和间接成本两种直接成本：(1)培训和授课的教室和设备(2)培训材料和资源(3)内部参加培训人员的薪水(4)外包培训活动，顾问，第三方课程提供商等的成本(5)参加培训课程的员工的时间成本，培训造成的产出减少的成本(6)参加外地培训课程的员工的差旅费(7)员工时间，培训场地，设备等的机会成本间接成本：(1)初期问题，学习曲线，将学习转移到工作中的调整不适或困难，会破坏工作模式和产出(2)在“试错”学习过程中产出的故障和废品(3)由于提高了受训员工的技能组合，就业能力和职业流动性，增加了人员流动率2.培训需要分析的三大过程P300答：(1)测量员工为了胜任地完成工作并达到一定的绩效标准，所需要具备的工作能力(2)测量员工实际具备的工作能力(3)发现上述两者之间的“缺口”，即为了学习，培训和发展的潜在需求3.SMARTER目标P301答：(1)具体的：用清晰的，明确的术语进行陈述，准确描述想要的结果或或交付成果是什么(2)可测量的：可以接受监督，检查和测理，这样我们就能有知道何时，实现进展到何种程度(3)可实现的：目标结果和标准，以及它们得以实现的环境和时间期限，必须是运用才能，能力，意愿以及可利用的资源切产能够达到的(4)相关的：目标必须与单元和企业整体战略目标有关，它们必须具有某种意义(5)时间限制的：目标中必须包括时间表和截止期限，它不是永久持续下去的(6)经过评估的：由于追求目标需要投入时间和精力，因此目标必须经过评估并被认为是值得追求的，这可能会涉及某种形式的损益分析(7)负责的：鉴于单元对重要利益相关者所负有的道义上的责任，目标中必须考虑对重要利益相关者的潜在影响4.集中培训方法的比较P308答：(1)“和内莉坐在一起”培训的优点：在环境中学习，直接的反馈与调整，在学习技能的同时，建立关系，缺点：最多和“内莉”做得一样好，工作文化的传递不一定是最佳的实践(2)辅导的优点：根据学员步调和需求进行灵活的调节，让学员参与问题解决，与岗位绩效有关联的学习，缺点：要求具有辅导的技巧(3)轮换或跟随优点：在可控风险的条件下，学员试着承担责任，可能提高工作满意度，支持管理继任计划，缺点：可能会被认为不是“真实的”工作，固定职工可能会认为它太麻烦(4)从行动中学习的优点：建立关系，解决真正的工作问题，建立学习，问题解决和人际等方面的技能，缺点：要求熟练的协调能力5.评估面谈的三种基本方法P323答：(1)在“告诉和销售法”中，评估员告诉个人他的绩效是如何进行评估的，然后努力让被评估者接受评价和改进计划(2)在“告诉和倾听法”中，评估员告诉个人他的绩效是如何评价的，然后倾听被评估者的意见(3)在“问题解决法”中，评估员完全地放弃了评判的角色，而是成为一位绩效的教练，顾问和学习协调员自测题：P487、形成组织的原因9、外部环境影响组织的三种途径10、STEEPLE所指的七种环境因素是什么？。
采购与供应中合同与关系管理
被采购物品的性质和重要性。
供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。
地理距离。
供应伙伴的相容性。
组织和采购职能部门的目标和优先事项。
供应市场状况。
法律和法规ห้องสมุดไป่ตู้求。
对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：
伙伴关系的优缺点
伙伴关系的优缺点
关系生命周期
关系发展的阶段
“交易型”与“关系型”供应链交易方法
政治因素（P）
法律因素（L）
道德因素（E）
经济因素
行业分析研究下列一些问题：
该行业的基本经济特征是什么？
行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？
行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？
经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？
客户与供应商共同制定未来计划。
他们拥有一致的共同目标。
客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。
组织之间公开、透明。
每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。
这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。
双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。
考虑将非核心活动外包。
供应链改进规格和需求管理。
选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。
供应商的产品是买方企业的重要组成部分。
对买方而言转换成本很高。
潜在的“正向整合”。
波特模型的局限性
采购与供应关系管理重点
第一章采购与供给关系的定义与分类1、关系图谱中的关系类型 P8-101〕对立关系：即买方和卖方都在给定的供给时机中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2〕松散型关系：即买方不频繁地从供给商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；3〕交易关系：关注胜任的供给商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；4〕较紧密的战术关系：即与胜任的供给商之间的关系，这样的供给商注重低风险交易的成功完成，协调其他供给商对低风险产品和服务的供给。
5〕单一供给源关系：即采购组织与某供给商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；6〕外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；7〕战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；8〕伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；9〕共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。
2、供给定位模型四个象限分析 P161) 战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务；2〕战略安全：这个象限的主旨是确保供给安全；3〕战术利润：这一象限的重点在于和供给商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供给源进行采购的灵活性；4〕战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
第二章关系和过程利益相关者1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24定义：利益相关者〔stakeholders〕是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
典型的利益相关者：1〕制造组织中的利益相关者：直接参与组织基本业务职能的人；供给链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户，会影响具体的采购项目；外部各方如供给和客户。
《采购与供应中的合同与关系管理》
效率提高、合力降低成本、按时付款带 来的成本节约
可以使用客户的技术和专业知识
更加注重关系管理，例如更易联络到采 购经理
对于供应商而言的缺点 可能被不匹配或不够灵活的客户绑定
收入/风险的分担可能不公平（取决于力 量对比） 客户滥用透明性的风险（如利用成本的 透明强迫降价） 关系管理的投资 对客户的依赖可能导致灵活性和控制权 的丧失 在欧盟的公共采购领域受到规章限制 在供应市场发生改变、有新的机会出现 时被当前关系所绑定
合中的相对重要性
购买的每一件物品的一些重要问题，例如供应
风险、对于组织而言相对的成本与价值是多少。
供应源搜寻和关系方法的决 以品项的性质和重要性为基础进行划分，为确
策规则，是制订行动计划的 定最适合的供应源搜寻方法和供应关系提供了
基础
一个框架。
更好地理解库存要求，有助 低成本的品项，其库存持有成本相对便宜；如
发展阶段 业务量在增长，业务特点以一种积极的方式在变化：采购次数在不断增多，或 者签订了资本采购合同。人员联系更加频繁，熟悉程度加大，信任增加，信息 共享和问题解决得到加强。
成熟或稳定的阶段 交付变成定期的行为，或者组织已经完成了几笔大的资本采购：现在对对方建 立了高度的信任，并且兑现了承诺，增加了互相依赖性。进一步投资于适应的、 一体化的和更紧密的伙伴关系，从而建立成熟的、长期的交易模式。
• 控制价格和竞争实践。 • 给进入市场的新生产者提出高的进入障碍。 • 规范质量、测试和环境标准。 • 提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与
创新；等等。
波特关于竞争优势的一般战略
在竞争战略上的两种观点
• 基于定位的战略方法 • 基于资源的战略方法
竞争性资源与能力
采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理第一章相互承诺体现在哪些方面？1.对于这种关系状态的认可，双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系；2.发展相互性和互惠性；3.培养互信；4.提升透明度；5.一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道；6.双方努力来客服疏远和障碍。
关系的驱动要素：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖于供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个触点都能如此。
在什么情况下投资协作型关系是值得的？没有哪种关系是所谓“最佳”的，不论是疏远的纯交易性关系还是亲密的协作性关系，都有可能是适合的，这要看具体的形势和相关各方的情况。
对于低价值或一次性采购，适合纯交易性的，但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。
外部供应链定义：供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
内部供应链：是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
内部客户：认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
采购职能的客户：高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职采购人员。
采购职能扮演哪些内部咨询者角色？1.在用户部门或预算持有部门，给兼职采购人员提供专业指点和建议；2.多职能项目；3.特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以提供帮助；4.采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
内部关系与外部关系之间的差异？1.内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议；关系更多的是协商，以公司整体目标和部门绩效为基础；2.尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费；3.一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由；4.不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异；5.内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。
采购管理采购与供应关系管理复习资料
采购管理采购与供应关系管理复习资料第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）：从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系：有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商：货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示（采购purchasing 购置procurement）1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum 考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
采购关系-复习资料
《采购与供应关系管理》复习资料第1章采购与供应关系的定义与分类答：9种关系分别是：（1）对立关系：双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征：冲突、对立和很低的信任度（2）松散型关系：卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系特点：无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
只有在需要时才使用该供应商（3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成特点：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。
在此情形下形成对立关系对买方不利（4）较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应特点：优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求（5）单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格特点：为双方提供了规模经济的好处（6）外包关系：采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织特点：这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品（7）战略联盟：两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合特点：买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟（8）伙伴型关系：双方之间长期关系的一个承诺。
这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。
（9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。
依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。
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《采购与供应中的合同与关系管理》2015年5月重点复习资料1、关系与交易之间的区别？关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。
交易：只是组织和其他方面的一次性的交换很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。
2、关系的类型？行为者关联（Actor bonds）行为链接（Activity links）资源纽带（Resource ties）3、关系的驱动要素有哪些？关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量（Quality of interaction）信任（Trust）是关系取得成功的关键透明度（Transparency）承诺（Commitment）合作与协作（Co−operation and collaboration）互惠（Mutuality）4、关系的类型问题关系图谱与关系的生命周期没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：1 对组织而言潜在收益或利润最大的供应商2 对组织而言风险性最大的供应商3 实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？> 供应合同的类型与期限。
> 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。
> 所提供的产品或服务。
> 信息交流的数量和质量。
> 定价机制和交付进度。
> 高级管理层参与的程度。
> 买方对供应商开发和支持的程度。
3、多供应源的优缺点 ?优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力缺点：可能会导致不必要的高采购成本这一方法还会导致浪费多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作4、单供应源的适用和缺点？优点：1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算缺点：1.万一单一的供应商出事,风险无法控制；2.对抗性的或竞争性的关系（非输即赢）；5、外包的优点和缺点？优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益4.可以施行竞争性的绩效激励缺点: 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7.保密数据和知识产权有失控的风险1、关系管理的定义和活动？关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。
活动包括：1.收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理2.根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序3.制定管理重要关系的方法和行动计划4.利用合理的机制，实施沟通和合作5.从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果;1、供应风险因素：供应风险供应商风险环境供应风险需求风险2、风险水平的计算风险=概率×后果其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用1至10表示例如，评估一个外包合同风险要素概率后果风险水平系统故障 20% 10 2罢工 30% 6 2初期磨合 80% 5 41、帕累托（ABC）分析？意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。
采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品在实践中我们往往忽视了这一点。
2、卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵1、STEEPLE框架？社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育技术因素（T）ICT 自动化电子商务外包经济因素（E）经济实力通胀利率汇率贸易协定环境因素（或生态因素）（E）环保自然资源政治因素（P）政府政策政府补助政治风险法律因素（L）用工消费者权益政府采购程序道德因素（E）公平定价童工动物实验雇主口碑2、技术的重要在于创新和发展？1.提高信息收集、处理和通讯的速度和能力，促进流线型的、自动化的采购交易和买方-供方数据共享2.借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动的全天候运行，尤其是有助于国际供应链管理3.促进新产品和新的业务流程，供应链必须适应这些新进展4.由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期，5.促使小型竞争者面对全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务，提高了供应链多样性6.建立虚拟团队和组织开展工作诺基亚、柯达的命运3、发展忠诚的、互利互惠的供应商关系和合作的途径？1.提供供应商生产能力、生产率、绩效、联络人、合同和协议等方面的信息，促进关系和绩效管理2.为交易过程、支付跟踪和其他增值服务提供实时信息3.简化采购和交付流程，以达到更高的客户服务水平并降低成本4.创建知识社区，通过外部网等手段共享最佳实践、供应市场和竞争者信息5.通过顺畅的沟通，促进合作活动的协调4、获得技术环境信息的途径？1.技术调养、专业杂志、媒体分析、贸易交易会和展览、技术顾问与技术提供者2.环境有大背景和小背景，大的指整个采购环境，小的往往指环保经济因素行业分析研究下列一些问题：该行业的基本经济特征是什么？行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？1、增值的来源？增值的来源：从外部供应商采购时的定价和成本管理、质量改进、时间期限、数量和地点因素。
2、对于增值，请区分财务的角度和营销的角度。
2.2-2.4 P98（1）从财务角度看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动的总成本。
这表达了为组织资源增加的经济价值量，即组织是如何有效地利用了资源，并且资源利用的实际效果是怎么样的。
可以通过下述方法增值：让客户支付的更多（如增加额外特性或服务，吸引客户额外付费）；降低成本或提高过程的效率。
（2）从市场营销角度看，增值意味着提升对客户提供的价值：“提升”那些客户视为有价值的、在客户看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的、核心产品或服务。
因此，组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、送货/可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。
波特和其他专家强调，价值“在客户的眼中”才是有效的，因此组织必须努力准确理解它们提供给客户的哪方面是正真的赋予客户价值的。
3、大野耐一发现的七个浪费是什么？2.7表4-1 P99生产过剩运输（不必要的运输）等待移动（不必要的移动）过度加工（过度包装你一定知道的）库存缺陷/纠正3.请区别价格分析与成本分析。
2.10 P100-101（1）价格分析是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程。
从这一意义上说，“合适的”价格就是与其他各种价格相比具有优势的或合理的价格。
（2）成本分析常常用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本（基于成本的定价方法）。
成本分析专门考查所报的价格与供应商生产成本的相关性。
4.请列出采购通过质量改进实现增值的途径。
2.14 P104-105（1）选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。
（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。
作为供应商评估和选择过程的一部分。
（3）准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。
（4）对产品设计的质量施加影响（供应商早期参与）（5）将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。
（6）制定进货的质量检验和测试程序。
（7）管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。
（8）与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。
5.列出有效管理库存的手段。
2.18 P106-107（1）准确预测整个供应链的需求，需要数据透明化。
（2）对于独立需求品项（如MRO供应品），使用合理的库存补货系统。
（3）对于相关需求品项，使用合适的“拉式”库存管理技术。
（如JIT、MRP、ERP）（4）准时制供应是一种激进的库存减少法，旨在确保货物只是“准时”到达工厂即进入生产过程。
（5）标准化和种类减少，将库存“蔓延”的风险最小化。
6.请说明高质量的和积极的供应商可能带来的贡献。
3.2 P109高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献。
1、新产品开发和过程创新：根据他们在材料、部件和所涉及技术等方面的专长，贡献想法2、可用性和交付：迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少的库存，同时仍旧能够完成订单3、质量：保证交付的材料和部件的质量；与采购和运营合作，改进质量管理流程；承诺进行持续改进计划。
4、资金价值：保持较低的材料、供应和库存成本，或者与组织展开成本降低方面的合作。
5、服务、建议和信息：如在广告代理公司、管理顾问、第三方物流供应商等参与的情况下。
7.列出积极地供应商关系管理的优点。
3.3 P109-111（1）更牢固的关系（2）全面的风险管理（3）更大的关系投资回报（4）提高商业效率（5）在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。
（6）增值的协同效应（2+2=5）（7）提高公司社会责任和声誉管理（8）竞争优势（9）消极的关系管理具有潜在成本。
8．列出供应商关系管理不善产生的潜在成本。
3.4,3.5 P111（1）关系弱化，或者无法发展并利用各种可能盈利和增值关系。
（2）风险控制不到位。