第八章人力资源
2024学前教育管理学第八章幼儿园人力资源开发与管理
01定义02特点人力资源是指在一定范围内具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
人力资源具有生物性、能动性、时效性、社会性和可开发性等特点。
人力资源定义与特点03优秀的教师团队是幼儿园教育质量的重要保障，合理的人力资源开发与管理有助于提高教师的专业素养和教学能力。
提高幼儿园教育质量幼儿园人力资源的优化配置有助于为幼儿提供更全面、更个性化的教育服务，促进幼儿的全面发展。
促进幼儿全面发展优秀的人力资源是幼儿园的核心竞争力之一，合理的人力资源开发与管理有助于增强幼儿园的吸引力和影响力。
增强幼儿园竞争力幼儿园人力资源重要性包括幼儿园园长、教师、保育员等直接从事教育教学工作的人员。
教学人员包括行政管理人员、财务人员、后勤人员等，他们为幼儿园的正常运转提供必要的支持。
行政人员包括保健医生、厨师、保安等，他们为幼儿园提供必要的卫生保健、膳食和安保服务。
辅助人员家长和社区也是幼儿园重要的人力资源，他们可以为幼儿园提供必要的支持和协助，促进家园共育和社区教育的发展。
家长和社区资源幼儿园人力资源构成制定合理招聘计划分析幼儿园人力资源需求根据幼儿园规模、发展目标以及现有教职工情况，确定需要招聘的人员类型、数量和条件。
制定详细招聘计划结合幼儿园实际情况，制定具体的招聘计划，包括招聘时间、渠道、流程、面试标准等。
完善招聘制度建立规范的招聘制度，确保招聘工作的公正、公平和透明，提高招聘质量。
1 2 3针对幼儿园教职工的不同岗位和职责，设计全面的培训计划，包括培训内容、方式、时间等。
设计全面培训计划整合内外部培训资源，为教职工提供多样化的培训机会，如线上课程、线下培训、工作坊等。
提供多样化培训资源建立员工自我发展机制，鼓励教职工自主学习、提升专业技能和素养，实现个人职业发展。
鼓励员工自我发展提升员工培训与发展机会为教职工设定明确的工作目标，使其了解自己的工作任务和期望成果。
设定明确工作目标建立科学的绩效考核制度，对教职工的工作表现进行评价，将考核结果与薪酬、晋升等挂钩。
第八章 人力资源规划
⊙人力资源规划的意义和作用：1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定。 2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定。 3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支。 4、人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。
⊙人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：1、与薪酬管理的关系。人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。此外
门、职位层次或职位类别来进行。 4、马尔科夫模型。是用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况
⊙人力资源供需的平衡：企业人力资源供给和需求预测的比较，一般会有以下几种结果：1、供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等。就说明企业未来的人力资源供给和需求基本上是平衡的，这当然是一种比较理想的结果，但是现实中这种情况几乎是不可能发生的。 2、供给和需求总量平衡，结构不匹配。一般要采取下列措施：①进行人员内部的重新配置，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。②对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。③进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员。 3、供大于求。当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需：①企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。②永久性的裁员或者辞退员工。③鼓励员工提前退休。④冻结招聘。⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。⑥对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。 4、供给小于需求。当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：①从外部雇用人员，包括返聘退休人员。②提高现有员工的工作效率。③延长工作时间。④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。⑤可以将企业的有些业务外包。
人力资源供给预测
第八章 人力资源供给预测 8.4 内部人力资源供给预测经典措施
• 内部人力资源供给预测
– 技能清单
• 员工职位 • 年龄 • 工作经历 • 技能 • 学历 • 职责
• 强项和弱项 • 训练课程、研讨会和进修
统计
• 职业设计和工作意愿 • 工作地域意愿 • 下属 • 工作项目和特派职务
• 评估中心成果
• 规模：中档，少许产品 线
• 技术：非例行，较高旳 相互依存
• 战略、目旳：双重关 键——产品创新和技术 专门化
内部系统
• 经营目旳：同等地强调 产品和职能
其他组织构造型：
母子企业型：
虚拟网络型：
总之：
A
A1
A2
A3
组织设计是对组织专业功能进行旳系统规划和组合，完毕旳是组织功能“面”旳设置；
第八章 人力资源供给预测 8.3外部劳动力市场分析
8.3 外部劳动力市场分析 外部劳动力市场分析
假如组织在需要增长员工时不能从内部供给得 到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。
23
第八章 人力资源供给预测 8.3 外部劳动力市场分析
外部劳动力市场旳影响原因
24
第三节 外部劳动力市场分析
一、外部劳动力市场旳影响原因 1.人口原因 人口构造 劳动力构造 劳动法律法规旳变化） 2.社会和地理原因 劳动力旳外部供给还会受到社会和地理原因旳影响。人们
2.组织构造与内部劳动力供给
伴随组织纵向层次旳降低，管理层数降低，员工跨层升 迁旳机会也就有所降低。同一级别旳人员供给相对过剩， 这时横向旳职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同 旳岗位)将受到欢迎。所以，经过学习新旳技能，熟悉部 门内其他新旳角色，培养员工技能旳多面性将增大内部劳 动力供给旳强度。
第8章 人力资源供给预测
人力资源规划的概念
人力资源规划是企业预测劳动力需求和供给，比较和确 定供求缺口，筹划行动的一个过程。
过程
（1）确定企业未来的人力资源需求 （2）确定企业未来的人力资源供给 （3）分析企业的外部和内部环境 （4）确定人力资源需求与供给的差距 （5）制定人力资源规划并实施
接班人计划
职务名称：工程塑料部经理 现任：王大力 可提升为：副总经理 预计提升时间：2年后
职务名称：工塑部审计主任 现任：张和平 年龄：42 预计提升时间：2年后
职务名称：工塑部计划主任 现任：孙亮 年龄：38 预计提升时间：1年半后
马尔科夫预测法
概念：是用来预测等时间间隔点上（一般为 一年）各类人员分布状况的一种动态预测技 术。是一种定量预测方法。 基本思想：找出过去人力资源流动的比率， 以此来预测未来人力资源供给的状况。 举例：见下表。A,B,C,D是某企业从高到低 的四类职位。表中小数表示在固定时期内 （通常为一年）的转移率。
马尔科夫预测法
人员转移矩阵表
初始人数 A
B
C
D
离职
A 40
B 80 C 100 D 150 预测的 供给
0.9
0.1 0.7 0.1 0.75 0.2 ？ ？ ？ 0.05 0.6 ？
0.1
0.2 0.1 0.2 ？
马尔科夫预测法
第二年人员的分布
初始人数 A
B
C
D
离职 4
A 40 B 80 C 100
第八章 人力资源供给预测
本章重点及关键词
影响因素 内部劳动力市场分析 外部劳动力市场分析
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 人力资源需求与供给的影响因素 内部劳动力市场分析** 外部劳动力市场分析** 内部人力资源供给预测** 外部人力资源供给预测
高级经济师工商管理实务第八章 人力资源管理
高级经济师工商管理实务第八章人力资源管理一、单选题1、下列企业人力资源规划中，将目标定位降低人工成本、维护企业规范和改善人力资源结构的是（）。
A.退休解聘计划B.劳动关系计划C.员工补充计划D.员工使用计划【参考答案】：A【试题解析】：退休解聘计划的目标包括降低人工成本、维护业规范和改善人力资源结构等，其政策是退休政策、解聘程序。
2、关于外部招聘的优点，下列说法错误的是（）。
A.为企业注入新鲜血液B.可以拓展企业的招聘范围C.能够使企业快速招聘到所需要的员工D.由于外部人员的优秀，减少了企业的培训费用【参考答案】：D【试题解析】：外部招聘具有以下优点：①能够为企业注入新鲜血液”，有利千企业拓展视野。
外部人员较少受企业陈规旧俗的限制，能大胆地引入新的管理方法和经营理念。
②可以拓展企业的招聘范围。
外部招聘面向的受众范围广，可以使企业突破企业內部的招聘局限，从而在更大的范围内招聘和选择员工。
③能够使企业快速招騁到所需要的员工。
当企业出现专业技术人员和管理人员突然辞职的情况时，可以使企业在不影响现有工作的情况下快速招聘到所需员工。
D项，由千内部员工能够更好地理解职位要求，减少了企业的培训费用。
3、员工招聘的原则不包括（）。
A.信息公开原则B.公正平等原则C.公平优先原则D.双向选择原则【参考答案】：C【试题解析】：企业在进行员工招聘工作时应遵循的原则有：①信息公开原则②公正平等原则；③效率优先原则；④双向选择原则。
4、在绩效考核时，为每一职位的各个考核维度设计出评分量表，量表上的每个（）。
A.关键事件法B.书面鉴定法C.评级量表法D.行为错定评价法【参考答案】：D【试题解析】：行为错定评价法是为每一职伩的各个孝核维度都设计岀一个评分量表，量表上的每个。
5、企业薪酬调查实施的基本步骤不包括（）。
A.确定调查的项目B.建立薪酬等级C.调查结果的分析D.选择需要调查的职位【参考答案】：B【试题解析】：薪酬调查是揩收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
《第八章人力资源管理》
第八章人力资源管理一、填充题1. 编制人力资源计划是人力资源管理程序中的第一步。
2. 依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。
3. 依据所在职位的不同，员工培训可以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。
4. 工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。
5 .现代绩效评估更多采用目标管理法。
6. 员工招聘的标准有管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神和较高决策能力。
7. 高层次管理人才的选拔应首先考虑内部提升招聘方式。
8. 员工选聘时所选用的凭证有招聘表，书面测试，绩效模拟测验，面谈记录，背景调查，体检表等。
9. 应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。
10. 人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的。
11. 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的员工。
12. 最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。
13. 对管理人员的培训方法有工作轮换，设置助理职务，临时职务。
14. 解聘的方式有解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工期、提前退休。
二、选择题1 .下列情况下，宜采用内部提升的是 AA.高层次管理人员的选拔B.外部环境剧烈变化时C.处丁成熟期的企业2 .下列—C 不是外部招聘所具有的优点。
A •被聘者具有“外部竞争优势”B .能够为组织输送新鲜血液C. 有利丁使被聘者迅速开展工作D. 有利丁平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3.下列关丁工作轮换的说法不正确的是。
A .工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换B .工作轮换能培养员工的协作精神和系统观念C .工作轮换的主要目的是更新知识D .为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求；4 .管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准的是—C oA •管理的愿望B .勇于创新的精神C.强健的体魄D .较高的决策能力5 .内部招聘的主要弊端是__C oA .可能会引起同事之间的矛盾B .要花很长时间重新了解企业状况C.知识水平可能不够局★6. A是人力资源管理程序中的第一步。
第八章 人员配备--习题
第八章人力资源管理习题一、选择题（有一个以上对）1．人员配备的根本目的是：（）A．使个人能力水平与岗位要求相适应B．为任何人找到和创造发挥作用的条件C．通过个体之间取长补短形成整体优势D．保持所有员工的身心健康2．人员招聘的最终目的是：（）A．保证组织有足够的人力需求 B.选择素质高、质量好的人才C．招聘到最优的人才 D.达到组织整体效益的最优化3．面试开始时应从应聘者的（）开始发问。
A．可以预料到的问题 B.最预想不到的问题C．最难于回答的问题 D.简历中有疑问的地方4．确定员工发展目标时应把其（）作为重点考虑。
A．个性 B.共性 C.可塑性 D.成长性5．在制定绩效管理方案时，应根据绩效管理的（）合理地进行方案设计。
A．目标和要求 B.指标和要求C．目标和内容 C.指标和内容6．绩效管理的实施主要是（）的职责。
A．企业高层管理者 B.人力资源部门C．相关部门各级领导 D.领导与各级直线管理人员7．绩效考核还需对工作业绩以外的内容进行考核，即对企业员工的（）做出正确评价。
A．综合素质和对企业做出的贡献 B.工作态度和对企业的认同程度C．综合素质和对企业的认同度 D.对企业的贡献和对企业的认同8．绩效考核制度作为绩效考核活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业（）出发。
A．生产规模和管理工作水平B．实际生产状况和计划达到的生产要求C．生产规模和企业现实生产技术组织形式D．现实生产技术组织条件和管理工作的水平9．（ A ）是绩效考核的最终落脚点。
A．绩效改进计划 B.评价实施C．绩效面谈 D.改进绩效的指导二、简答题1．如何理解人员配备的任务?2．人员配备要遵循哪些原则?3．如何确定组织管理人员的需要量?4．外部招聘有何优缺点?5．内部提升有何优缺点?6．管理人员考核有何作用?7．在贡献考评中要注意什么，8．管理人员考评对管理人员有何积极影响?9．传统的考许方法有什么弊端?应该如何克服?三、案例分析案例：许继电气：人力资源的多层次开发许继电气是国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地之一，连续3年入选中证．亚商“中国最具发展潜力上市公司50强”，1999年名列第9名，2000年名列第5名，2001年名列第6名。
第八章人力资源供给预测.pptx
接替方式
序 管理人员
号
现有 年末 定员 流出 退休 增补 后备 提升 外部 内部
人数 人数 标准 人员 人员 计划 人才 受阻 招聘 升任
1 高层管理 4 5 6 0 0 +1 - - - 1
2 中层管理 19 16 20 -1 -2 +7 4 3 - 7 3 直接主管 47 29 35 -1 0 +7 23 16 - 7
组织结构与内部劳动力供给
随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少， 员工跨层升迁的机会也有所减少。同一级别的人 员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某 个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎
多维框架事业升迁阶梯 直线制、事业部制和矩阵制的劳动力供给有所不
同
企业人员流动率与内部劳动力供给
且看内部招聘
酒店的前台接待（隶属前厅部）在年底出现了周期性的缺人 现象，而在迎宾部（隶属餐饮部）有A员工，不管从形象气 质还是英语水平都完全符合（A表示：偶入职的时候就是你说日后 可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧）。
人事部经过跟各方领导及A斡旋之后，房务总监（管理前厅 部）OK，A也OK，关键时刻餐饮总监却不OK了，她表示虽 然迎宾好招（相比前台接待要求较低），当前人员也富足， 但一个A转过去了，无数个A便会前赴后继的转过去，我这餐 饮部又不是中转站，不行！「前台接待工资待遇高于迎宾且职业发
2003年1月—2006年1月
2006 区域经 分公司 经营部 业务主管 业务员 离开公
期初 理
经理 经理
司
4 0.750
0.250
分公司经理 20 0.050 0.750 0.050
经营部经理 96 业务主管 264
0.042 0.900 0.027
重大社2024《酒店管理概论》教学课件第8章 酒店人力资源管理
4
具体目标是建立优秀的员工团队，形成最佳员工组合和创造良好的工作环境等。
5、酒店人力资源管理的原则
任人唯贤， 唯才是举
合理流动， 最佳组合
注重实绩， 有效激励
酒店人力资源管理实施路径
选人
• 酒店如何招 聘员工？
• 酒店如何挑 选合适的员 工？
用人
• 酒店如何合 理使用现有 的人力资源？
• 酒店如何合 理管理现有 员工？
4、酒店人力资源管理的目标
1
酒店人力资源管理的目标可分为三个层次：终极目标、直接目标和具体目标。
2
终极目标是通过有效的人力资源管理来维持酒店组织的生存，促进其发展和利润的增长，提高适应 外部不断变化的环境的灵活性保证酒店经营管理目标的实现，使酒店在竟争中保持相对优势。
3
直接目标是通过人力资源管理活动吸引员工、留住员工、激励员工和再培训员工，调动员工的积 极性和创造性，维持和提高员工的工作生产率。
培训的最终目的都是改变员工的工作行为，提高工作效率，从而促进酒店的 发展。酒店员工培训是酒店组织对员工知识、技能、态度和行为等进行的有 计划的持续性改进活动，目的是提高酒店组织效益和实现员工个人发展。
酒店管培生常规培训内容
4、员工绩效考核
酒店人力资源管理部门按照 一定的工作要求与标准，采 取科学的方法，考核与评定 员工对其工作职务的理解程 度和职责履行情况，以确定 其工作成绩的管理方法。
第8章 酒店人力资源管理
01
了解酒店人力资 源管理的基本概 念、特点、作用
和主要内容。
教学目标
02
掌握酒店职业经 理人所需的职业 素质和意识要求。
03
了解并关注酒店 人力资源管理的 发展现状与未来
高级经济师-第八章思维导图
职业生涯
(1)差异性 (2)动态性
特征
(3)阶段性
(4)可规划性
(5)不可逆转性
概念
企业和员工对影响员工职业生涯发展的各种因素综合分析，制定事业发展战略与 实施计划
(1)个性化
(2)可行性
特点
(3)时效性
(4)持续性
(5)开放性
职业生涯规划
类别
员工个人的职业生涯规划 企业对员工的职业生涯规划
目标
企业目标和员工个人目标的结合
第八章 人力资源管理
第一节 战略性人力资源管理
形成 概念 特征
实施
全局性
长期性
人力资源性质
稀有性
增值性
独特性
战略层的人力资源管理
层次
管理层的人力资源管理
操作层的人力战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施
推动企业战略实现
战略性 （最根本特征）
定位于支持、保障企业战略实现的作用和职能 帮助企业培养核心竞争力
胜任力模型
构建
(4)获取数据资料。
关键事件访谈法 根据问卷，将优秀和一般的任职者分为两组访谈
(5)信息整理，建立初步模型。
确认模型中的胜任力特征,是否为驱动任职者达到高绩效的关键因素
3.确认阶段
界定与划分是否准确
是否还有其他重要的素质被遗漏
人力资源盘点，帮助企业更好地选拔、培养、激励
企业角度
集中优势资源用于最急需或对经营影响最大的能力培训和发展
有效配置战略性人力资源
基于企业的战略目标来配置所需的人力资源 根据定员标准对人力资源进行动态调整
实施战略性人力资源开发
对企业现有人力资源进行系统的培养和训练 从质量上保证满足实现企业战略目标的需要
人力资源管理(第八章)
3
标准的性质：在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质。
15
第二节 绩效计划
三、绩效计划的基本流程
（一）准备阶段 绩效计划准备阶段的工作内容包括工作分析、目标
分解以及确定目标及标准。
（二）沟通阶段 在这一阶段，管理者就拟定的绩效指标与目标同员
工进行沟通并达成共识。
（三）确认阶段 在确认阶段，需要获得员工的认可与承诺，并最终形
表8-3 图尺度评价法例表
29
第八章
绩效 管理
第四节 绩效考核
三、绩效考核的主要方法 （二）行为法
2．关键事件法
第八章
绩效 管理
在对员工进行考核时，可以通过收集员工在工作中的表现出来的特别有效的行为和特别 无效的行为的事例来进行评价，这种员工绩效考核方法被称为关键事件法。
图8-4 图尺度评价法的修正举例
3
强制比例法：强制比例法也称为强制分布法。其同样采取的是排
序的形式，只不过是以群体的形式对员工进行排序。
27
第四节 绩效考核
三、绩效考核的主要方法
第八章
绩效 管理
表8-2 配对比较法示例
28
第四节 绩效考核
三、绩效考核的主要方法 （二）行为法
1．图尺度评价法 所谓图尺度评价法，是考核者根
据一系列的个人特征或胜任素质对员 工进行评价。
（三）下级：对管理者进行绩效评 价时，管理者的直接下属员工是一 种特别有价值的考核主体。
26
第四节 绩效考核
三、绩效考核的主要方法
第八章
绩效 管理
个体排序法：个体排序法分为简单排序法和交替排序法两种类型。 1
（
一
） 比 较
2
公共管理学第八章公共部门人力资源管理
1883年 1982-1988年 1853年 1794年的法典 《国家公务员暂行条 《彭德尔顿法》 《普鲁士各邦普通国 《诺斯科特— 例》 家法》 “Pendleton Act ” 特里威廉报告》 1989-2005年 "Prussian state “Northcote-Trevelyan 《国家公务员暂行 common law" Report” 美国公务员制度 条例》 “官员是国家公仆” 现代公务员制度的 基本 2006年以后 的基本法 框架 《公务员法》
• 现代公务员制度最早产 生于19世纪初的英国。 • 公务员制度是“一种政 治，是政治制度的一部 分”。 • 所谓公务员制度是对行 使国家行政权力、执行 国家公务的人员等依法 进行科学管理的一系列 法规体系和管理体制的 总称。
2.公务员制度的起源与发展
The origin and development of civil service systems
内部因素 政治制度，公共部门人力资源管理的方式在一定程
度上反映了国家政治制度的内容与形式，所以，政治制
度是影响公共部门人力资源管理的决定性作用的内在因 素； 行政体制，正是由于公共部门人力资源管理系统的 合理选人、用人，才使得国家行政体制得以维护、稳定
和发展；
政府工作目标，是公共部门人力资源管理的内在的 重要因素。
1989年
1993年
1994年
2006年
我国首次实 施考试录用 制度--《国家 行政机关补 充工作人员 实行考试办 法的通知》
《国家公务 员录用暂行 规定》--标志 着公务员考 试录用制度 正式开始在 全国范围内 推行。
初步建立了 公共科目笔 试题库--考试 录用法规也 已基本形成
第8章 人力资源规划与薪酬管理
考点1.人力资源需求与供给预测二、单项选择题1.下列人力资源内部供给预测方法中，（）主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。
A.德尔菲法B.人员核查法C.马尔可夫模型法D.管理人员接续计划法正确答案:D解析:首先可排除A选项，德尔菲法属于人力资源需求预测方法，故错误。
B和C选项属于人力资源内部供给预测，但不是主要用于管理人员和工程技术人员的预测其次，人力资源内部供给预测方法中，管理人员接续计划法主要适用对管理人员和工程技术人员的供给预测，故选D。
2.由企业的各级管理人员，根据自已工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法称为（）。
A.转换比率分析法B.管理人员判断法C.人员核查法D.德尔菲法正确答案:B解析:人力资源需求预测的方法，包括转换比率和管理人员判断法以及德尔菲法，人员核查法属于人力资源供给预测的方法，故C错误。
转换比率分析法：根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。
管理人员判断法：由企业的各级管理人员，根据自己工作经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上的确定未来所需人员的方法。
德尔菲法：由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。
3.企业在考虑外部人力资源供给时,一般需要从（）收集一些关于企业所需人才的信息。
A.职业市场B.政府人事工作报告C.咨询公司报告D.上市公司业绩年报正确答案:A解析:影响企业外部人力资源供给的因素包括:（1）本地区的人口总量与人力资源供给率;（2）本地区的人力资源的总体构成;（3）宏观经济形势和失业率预期;（4）本地区劳动力市场的供求状况;（5）本行业劳动力市场的供求状况;（6）职业市场状况。
其中,职业市场是指企业所需要的人员市场的状况。
企业在收集一些关于企业所需人才的信息一般来自职业市场。
4.某企业每增加500万的销售额，需要增加的总体人数人员为10人，预计1年后销售额增加1000万元，如果在新增人员中管理人员、销售人员、和客服人员的比例是1：5：4，则需要增加客服人员（）人。
高级经济师-工商管理-章节练习-第八章人力资源管理
高级经济师-工商管理-章节练习-第八章人力资源管理[问答题]1.某商场根据过去的经验，在一年中每增加1000万元的销售额，需增加15人。
预计一年后销售额将增加1亿元。
如果管理人员、销售人员和后勤（江南博哥）服务人员的比例是1:5:2,则新增的150人中，管理人员约为19人，销售人员约为94人，后勤服务人员约为37人。
请计算出企业各类人员的需求量。
正确答案：详见解析参考解析：计算方法是：第一步：计算分配率，150/(1+5+2)=150/8第二步：分配，管理人员为1×150/8≈19(人），销售人员为5×150/8≈94(人），后勤服务人员为150-19-94=37(人）。
转换比率分析法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此推断出企业各类人员的需求量。
[问答题]2.某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为2000元，薪酬浮动率为15%，该薪酬等级内部由低到高划分为4个薪酬级别，各薪酬级别之间的差距是等差的，则该企业薪酬区间的最高值、最低值和各薪酬级别的数值分别为多少？正确答案：详见解析参考解析：区间最高值=区间中值×（1＋薪酬浮动率）=2000×（1＋15%）＝2300（元）区间最低值=区间中值×（1－薪酬浮动率）=2000×（1－15%）＝1700（元）该薪酬等级内部第1级别（最低）的薪酬值=区间最低值＝1700（元）第2级别的薪酬值=1700+（2300－1700）÷3＝1900（元）第3级别的薪酬值=1700+2×（2300－1700）÷3＝2100（元）第4级别的薪酬值=区间最高值=2300（元）[问答题]3.请简要分析企业内部招聘的方式有哪些，他的优势和劣势分别是什么？正确答案：详见解析参考解析：内部招聘的形式（1）晋升。
（2）职位转换。
优点：①给员工提供了晋升的机会和空间，不仅有助于调动员工的工作积极性和进取精神，还有助于员工安心工作，防止和减少企业人才的流失。
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人力资源管理内部环境构成
员工
企业文化 的 管理风格
非正式组织
其他部门的 影响
人力资源管理活动
人力资源管理活动包括人力资源规划、
工作分析、个体差异分析、招聘与 选拔、培训与开发、绩效评价、保 持与激励、工资与福利、沟通与交 往等，这些是具体的人力资源管理内 容，
将在下面几节较详细地介绍。
人力资源管理的结果
人力资源管理的结果可以从两个方面来衡 量:一是员工绩效，二是组织绩效。 在评价员工绩效和组织绩效的基础上， 不断调整和完善组织的人力资源管理的计 划和方法:最终达到不断提高员工绩效和组 织绩效的目的。
三、医院人力资源管理
目的：最大限度的满足人群对医 疗服务的客观需要。
复习
资源包括 人力资源的特性 人力资源管理的主要内容 医院人力资源管理的特殊性
人事管理
——组成
规 划
招 聘
甄 选
培 训 与 开 发
薪 酬
绩 效 管 理
员 工 关 系
组织 目标
人力资源管理
——文化管理
——企业文化的概念来自西方，但是中国企业的文化应该是本 土的、也只能是本土的。企业文化可以从我们的传统文化中得到基本 要素
工作职务： 若干相关或相似职位构成的集合。职务与 职位不同，一个职位只有一个员工，一个 职务则可能有若干个员工。比如在一所医 院中，主任医师可以有很多。
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职务调查
职务分析
职务描述
职务调查
一般从两个角度人手，（一）是从职 务的职责要求出发，对职务进行分析 和解释； (二) 是从正在从事这一职务 员工的实际工作入手，对这一职务进 行概括和整理。职务调查的对象可以 用7W表示
金-------法家 水-------兵家 木-------墨家 火-------儒家 土-------道家
佛教——看破放下
易
宗教
道教——自然而然 基督教——相信交给
医院人力资源管理的目标 提高人的能力 激发人的活力 保持员工目标与医院目标的一致
选人
用人
育人
留人
让本医院员工的能力超过竞争对手
医院人力資源目标
工作职责： 医院成员担负工作任务的集合，员工个体 必须完成。比如主治医生看门诊和查房
工作职位： 也可以称为工作岗位，是一个医院成员在 一定时间内所担负的具有相互联系职责的 集合，与医院成员的数量相对应。比如医 院中心血管内科主任医师、主治医师、住 院医师等。一般来讲，有多少职位，就应 该有多少员工。
问题和困惑
我以及我的员工为谁而工作？ 为什么流失的总是优秀员工和关键员工， 而不合格员工又成为我的包袱？ 拿什么来留住我的优秀员工？工资吗？ 靠什么来吸引我需要的优秀人才？ 是吸引优先还是保留优先？ 外部市场竞争日趋激烈，而公司内部员工 为什么却缺乏竞争意识？ 企业要保持一定的员工流动率，多大的流 动率才是合理的？ 职业经理人与我的合作成为了我的麻烦。 激励是永恒的难题。
制定原则
a. 努力做到 规划与医院所处 环境相适应。 b. 要注意与 医院战略的衔接。 C. 医院人力 资源规划要能确 保医院及其员工 的共同发展。
规划分类
按时间分为短 期规划和长期 规划。 <1年 短期规划， >3年长期规划。 按 内容分为总
体规划和具体 规划
(二)医院人力资源规划的制定
1.规划的内容 (1)人员补充计划 (2)培训开发计划 (3)人员配备计划 (4)薪资激励计划 (5)人员晋升计划 (6)员工职业发展计划 劳动关系计划、退休解聘计划等具体的计划
人力资源的外部环境 人力资源的内部环境
人力资源管理的结果
人力资源管理外部环境构成
政治因素
经济因素
外环境
科学技术 社会文化传统
劳动力市场
中国劳动法规与SA8000的比较
条款 中国劳动法规内容 SA8000的规定
劳动者就业不得因民族、 企业在雇用、薪酬、训练机会、升迁、 种族、性别、宗教信仰不同 解雇或退休等事务上，不可从事或支持任 而受歧视 何基于种族、社会阶级、国籍 、宗教、 残疾、性别、性别取向、工会会员资格或 SA8000即“社会责任标准”，是 Social Accountability 8000 政治关系的歧视行为不可允许带有强迫性、 的英文简称，是全球首个道德规范国际标准。其宗旨是确保 威胁性、凌辱性或剥削性的性行为，包括 供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求。 姿势、语言和身体的接触 SA8000标准适用于世界各地，任何行业，不同规模的公司。 劳动者每日工作时间不 企业应该遵守适用法律及行业标准有 其依据与 ISO9000质量管理体系及 ISO14000环境管理体系一样 超过 8小时，平均每周工作时 关工作时间的规定在任何情况下，不可经 皆为一套可被第三方认证机构审核之国际标准。 间不超过 44小时 常要求员工一个星期的工作时间超过48小 用人单位应当保证劳动 时，并且员工在每周周至少休息1日 者每周至少休息1日 所有超时工作应付额外报酬在任何情 加班一般每日不超过1小 况下每周加班不得超过12小时 时，特殊原因每日不超过 3 加班必须是自愿性质的 小时，每月不得超过36小时
外部环境：法律法规
平等 就业
工作 时间
人力资源管理的内部环境
人力资源管理内部环境包含两个层次:一是组 织整体战略与组织结构，二是具体的人力资源 管理活动的主体和影响因素。组织战略、结构 和人力资源管理关系极为密切，人力资源管理 应符合组织战略和组织结构。战略发挥指导作 用，结构发挥支持作用，人力资源管理活动也 反过来影响战略的制定和组织结构的设计。
医院职务分析就是在对医院中各种 医院职务分析 职务的工作性质、内容、责任、方式 是医院职务管 及相应人员任职资格等进行详细调查 理的前提 研究的基础上，对具体职务进行系统 准确的描述，为医院职务管理提供客 观的依据。
职务分析的结果：是产生 工作描述和任职说明
案例:汉高祖即位不久，在洛阳南宫开了一个庆功宴会。 他对大臣们说：‚咱们今天欢聚在一起，大家说话用不到 顾忌。你们说说，我是怎么得天下的？项羽又是怎样失天 下的？‛大臣王陵等说：‚皇上派将士打下城池，有封有 赏，所以大家肯为皇上效劳；项羽对有功的和有才能的人 猜疑、妒忌，打了胜仗，不记人家的功劳，所以失去了天 下。‛汉高祖笑了笑说：‚你们只知其一，不知其二。要 知道成功失败，全在用人。坐在帐帷里定计划，算得准千 里以外的胜利，这一点我不如张良：治理国家，安抚百姓， 给前方运送军粮，这一点我比不上萧何；统领百万大军， 开战就打胜仗，攻城就能拿下来，这一点我怎么也赶不上 韩信。这三个人都是当代的豪杰。我能够重用他们，这就 是我得天下的原因。项羽连一个范增都不能用，所以被我 灭了。‛
重点
计划 组织 人事 领导 控制
人力资源管理
重点
是指为了完成管理工作中涉及人或人 事方面的任务所需要掌握的各种概念 和技术，主要包括人力资源规划、员 工的招聘和选拔、考核与绩效评估、 工资报酬、培训与开发、个人职业生 涯发展与组织发展，以及劳资关系等 内容
二、人力资源管理的影响因素
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弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉 四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把 好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里， 由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱 珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派 欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑， 摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
在生产力诸因素中最积极、 最活跃的因素是人
两个含义： 第一， 充分挖掘人 的潜能，不断开发人力 资源，使之为组织的发展服务。 第二，组织通过不断吸收和选拔人员，并 将其融合到组织之中，激励并保持其对组 织的忠诚和热情，以实现组织的目标。
用人之道
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在 他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一 个庙里，而是分别掌管不同的庙。
选人
留人
員工发展
用人
育人
一、医院人力资源规划
医院人力资源规划的任务
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含义
是医院为实现其社 会和经济目标，根 据医院发展的内外 条件和需要，运用 科学的方法，对短 期或长期内医院人 力资源的需求及供 给状况进行分析、 评估后，编制的医 院各项具体人力资 源管理方面的职能 性计划
作用
a确保医院人力资源 满足医院动态发展 的需要。 b.确保医院人力 资源管理有秩序地 开展。 c.是医院制定一 定时期内医院人事 政策的依据。 d.能够使医院合 理地使用人才，更 好地控制人工成本
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工作 内容 工作 主体 工作 时间
what做什么?
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who谁来做? when什么时间开 始和结束？ where在什么地 方做？ how怎样来做? why为什么要做? for whom由谁下 达的工作指令?
工作 地点
工作 方式 工作 原因 工作 来源
职务描述
是指通过进行职务调查，对其结果加以规范性界 定，用以说明工作的范围、任务、责任、权力、 工作关系和工作环境等。 职务描述应该包括： 工作名称及主要任务 工作职责和职权 工作关系 (包括业务关系，人际关系等) 工作的步骤及所需设备 工作环境和工作条件
„„
约束机制 缺失 人的价 值受到 蔑视
做多错多、 做好做坏一个样 做少错少、 不做不错 做多做少一个 样
漠视人的贡献
做与不做一个 样
竞争机 制缺失 摧残 人的 成长
牵引机制 缺失
激励机 制缺失
人力资源的特性
重点 主观能 动性 时效 性 可再生 性