第八章 人力资源管理

二、员工招聘的来源与方法 （一） 员工招聘的来源 获取必要的人力资源的渠道： （1）广告应聘聘者 （2）员工或关联人员推荐 （3）职业介绍机构推荐 （4）其他渠道，如同业相互推荐适用人员、
校园招聘大学生、人才交流活动等。
1、外部招聘 优势： （1）具备难得的“外部竞争优势” （2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 （3）能够为组织输送新鲜血液 局限性： （1）外聘者对组织缺乏深入了解 （2）组织对外聘者缺乏深入了解 （3）对内部员工积极性造成打击
第八章 源自文库力资源管理
学习目标
1．描述人员配备的工作内容； 2．解释在进行人员配备工作中应遵循的原则； 3．阐述内部招聘和外部招聘的优缺点； 4．解释为什么既要考评管理人员的贡献也要考
评其能力； 5．说明对管理人员进行培训的方法。
本章主要阐述了人力资源管理的过程内容，要 求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评 估和职业发展等内容。
中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝 身上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统 心态的体现。张瑞敏认为：“伯乐相马”在封建社会可以， 在市场经济条件下，“相马”作为一种人才制度，不规范， 不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制出人才的效率是 很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限 度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公 平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度， 它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
2、内部招聘 优点： （1）有利于调动员工的积极性 （2）有利于吸引外部人才 （3）有利于保证选聘工作的正确性 （4）有利于被聘者迅速展开工作 缺点： （1）可能导致组织内部近亲繁殖 （2）可能易引起同时之间的矛盾 （3）供应有限，不可能增加受保护团体中的员工比例
（二）员工招聘的程序和方法 1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对出选合格者进行知识与能力的考核 （1）智力与知识测试 （2）竞聘演讲与答辩 （3）案例分析与候选人事迹能力考核 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果
赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤； 二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工 制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工” 是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者 为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福 利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养 等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗” 的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出 新的活力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不 努力，明天努力找工作。”
（三）选聘工作的有效性分析
管理者需采取一些方法对申请者进行甄 别，以确保最合适的候选人得到短缺的 职位，即称为甄选过程。
1、甄选的基础
甄选是一种预测行为，它没法预见聘用 哪一位申请者会确保工作成功：按照组 织用以评价人员业绩达到标准衡量，能 把工作做好。
要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平 竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是， 想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示 才能。在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞 敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇 等看法，他说：我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是 怎么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的 枪，能不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无非是 三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此 外 人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要，素质 比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。
方案。
管理过程中的人力资源管理
组织战略
外部环境
控制
组织计划
领导
人员需求 人员储备
人员需 求分析
外部获取 内部选拔
招聘挑 选员工
绩效评价 培训
三、人员配备原则 1、因事择人原则 2、因材起用原则 3、用人所长原则 4、人事动态原则
第二节 员工的招聘
一、员工招聘的标准 1、管理的愿望 2、良好的品德 3、勇于创新的精神 4、较高的决策能力
第一节 人力资源计划
一、人力资源计划的任务 1、系统评价组织中人力资源的需求量 依据组织中职务的数量和类型来确定。其中：
职务数量，指每种类型的职务需要多少人；职 务类型，指出组织需要什么技能的人。 2、选配合适的人员。 从基本知识和技能出发，对组织内外的候选人 进行筛选。 3、制定和实施人员培训计划
问题导引
如何实现人与工作的最佳匹配？ 如何为组织寻找合适的员工？ 人为什么会表现出某种行为？ 如何使员工保持工作的积极性？
二、人力资源计划的过程
1、人力资源管理过程
人力资源规划 有能力的员工 业生涯的发展
招聘 筛选 确定和选聘 职前引导 培训员工 职 长期留用杰出人员
2、人力资源规划的过程 三个步骤： （1）评价现有的人力资源； （2）预估将来需要的人力资源； （3）制定满足未来人力资源需要的行动
海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。从1992年10月开始 对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人 等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。大学生第一次不受 专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以直接 与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自 己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。
本章重点:1.人力资源管理的过程 2.人员培训 3. 职业计划与发展
本章难点:1.人员培训 2.绩效评估
“海尔”的用人机制
海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，缺的是出 人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。 海尔用平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一 个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。