第八章-人力资源管理ppt课件
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第八章 人力资源管理ppt课件(全)
【案例分析题】
案例二 约翰亚历山大的辞职 讨论： (1) 你们认为约翰为什么要辞职？ (2) 为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职
，组织应如何对付这种情况?
【应用阅读】两只熊喜食蜂蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天 ，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接 触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时， 黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键 在于它们每天采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂 ：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也 设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的 蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接 相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它 们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树 林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
三、人力资源规划的原则 （一）全局性原则 （二）准确性原则 （三）可控性原则 四、人力资源规划的程序 五、人力资源规划编制
人力资源管理课件ppt
人力资源管理课件
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
第八章 人力资源管理《企业管理》PPT课件
三 人力资源管理的含义
人力资源管理是根据心理学、社会学、管理学等所揭示的人的 心理及行为规律，运用现代化的科学方法，对可利用的潜在的 人力资源进行合理的组织、培训、开发、调配，使人力与物力 保持协调，同时对人的思想、心理和行为进行激励、控制，充 分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜， 以取得最大经济效益，实现组织的战略目标。
A
B
C
D
E
五 职务评价
职务评价是确定各个职务在组织中的重要程度，即职位的相对 价值的依据，是绩效评价、薪资分配的重要依据。职务价值是 指各个职务对于组织所具有的价值，也就是各个职务对组织达 到组织的目标所做的贡献的大小。职务评价一般有如下方法：
01
总体 排序法
02
分级法
03
要素加权 评分法
CHAPTER
二 人力资源的招聘
（二）招聘的原则
人力资源的招聘不仅是组织内部的事情，而且是一项经济性、 社会性的工作，在招聘中应注意如下几条原则：
（1） 少而精 原则
（2） 效率优 先原则
（3） 公平竞 争原则
招聘的原则
二 人力资源的招聘
（三）招聘人才的来源
1.内部招聘
内部招聘是指由组织内部的人员来填补组织内 部的职位空缺。内部招聘的方式主要有两种： 一是工作调换，是指职务级别不发生变化，只 是工作岗位的变动，从而填补职位的空缺。二 是提升，是指从组织的内部提拔合适的人员到 更高一级的工作岗位，填补职位的空缺。 内部招聘有如下优点：第一，内部人员对组织 内部的环境和状况比较熟悉，能较快地适应新 的工作；第二，管理者对组织内部的人员比较 了解，招聘到的人员更加可靠，对人才的使用 也更加熟悉；第三，为组织内部的员工提供可 发展的机会，具有较好的激励作用，调动员工 的积极性，增强员工的责任感；第四，可以简 化招聘程序，缩短招聘时间，节约招聘的成本。
人力资源管理课件ppt
故障：指在管理过程中 出现的意外事件或错误 ，需要采取灵活的应对 策略。
灵活性：强调管理策略 和方法的灵活性和适应 性，以应对内外部环境 的变化和挑战。
NFF模型在人力资源管理中的应用
引导员工行为
通过非强制性的管理手段，引导员工的行为 ，激发员工的积极性和创造力。
应对变化与不确定性
能够快速适应内外部环境的变化和不确定性 ，引导员工应对挑战和变革。
人力资源管理的职能与目标
职能
人力资源管理主要包括人力资源 规划、招聘与选拔、培训与开发 、绩效管理、薪酬福利管理、员 工关系管理等职能。
目标
人力资源管理的主要目标是确保 组织的人力资源需求得到满足， 提高员工的工作满意度和绩效， 促进组织的长期发展和成功。
人力资源管理的发展历程与趋势
发展历程
人力资源管理的发展经历了多个阶段 ，包括传统的劳动人事管理、现代的 人力资源管理、战略性人力资源管理 等阶段。
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感谢您的观看
常模在绩效评估中的应用
常模在绩效评估中可以作为评估员工表现的参照标准 。组织可以根据常模制定出优秀、良好、一般和较差 等不同等级的员工表现标准，并根据员工的表现给予 相应的奖励或惩罚。同时，常模还可以帮助组织发现 员工在工作中存在的问题和不足之处，为组织制定针 对性的培训计划提供依据。
07 锦标赛理论在人力资源管 理中的应用
招聘者可以利用认知相符理论来更好地了解应聘者的动机和态度，从而选择更符 合岗位要求的员工。此外，认知相符理论还可以帮助招聘者更好地了解员工的离 职原因，从而采取措施减少员工的流失率。
认知相符理论在员工培训与开发中的应用
在员工培训和开发过程中，认知相符理论可以用来解释员工对培训内容的认知和态度。如果员工认为 培训内容与他们的自我概念或信念不一致，他们可能会抵制培训或忽略其重要性。
第八章公共部门人力资源管理.ppt
3.影响公共部门人力资源管理的因素
外部因素 人口因素，它决定着人力资源的来源与构成， 是影响公共部门人力资源管理的首要因素； 教育因素，教育水平的高低直接影响到人口的 素质，也是影响公共部门人力资源管理的重要因 素； 文化因素，能够在一定程度上对公共部门人力 资源管理产生影响。
3.影响公共部门人力资源管理的因素
没有确定的晋升制度
像私人部门一样，是合同雇佣， 没有终生雇佣
集体协议/个人化工资
集体协议
由政府当局将与工会之间谈判，
• 现代公务员制度最早产 生于19世纪初的英国。
• 公务员制度是“一种政 治，是政治制度的一部 分”。
• 所谓公务员制度是对行 使国家行政权力、执行 国家公务的人员等依法 进行科学管理的一系列 法规体系和管理体制的 总称。
公务员辞退 是指国家机关依据法律规定的条件，通过一
薪水制度 (Salary systems )
退休金制度 (Pension systems )
职业制
1.录用之初只能进入初级职位 2.特定的终身职业需要相应的文 凭和（或）教育背景 3.职业之初，有相应的培训和试 用期
确定的晋升制度
终生雇佣
法定制度
法定制度
职位制
1.录用之初也可进入中级职位 2.特定的终身职业不需要相应的 文凭和（或）教育背景，但是特 定的职位需要具备相应的技能资 格 3.职业之初，没有相应的培训和 试用期
把国家机关（包括立法、司法、行政三大 系统）的工作人员以及公共企事业单位的所有 人员，分为国家和地方公务员（National and local civil servants ）。如日本、法国等。
中国划分公务员的范围
《公务员法》规定：公务员是指“依 法履行公职、纳入国家行政编制、由国 家财政负担工资福利的工作人员”。
人力资源管理课件(定稿)ppt
培训与发展：设计培训课 程，提升员工技能与素质， 为员工发展提供平台。
绩效管理：制定绩效考核 标准，客观评价员工工作 表现，激发员工积极性。
薪酬福利：设计合理的薪 酬体系，提高员工满意度 和忠诚度。
PART 4
招聘与选拔
招聘计划与渠道
制定招聘计划 确定招聘渠道 发布招聘信息 吸引优秀人才
PART 3
人力资源管理体系
人力资源管理概念
定义：对人力资源进行有效开发、 合理配置、充分利用和科学管理 的制度、法令、程序和方法的总 和。
核心：通过提高人的技能和知识 水平，实现组织目标与员工个人 目标的双赢。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目标：获得最大的使用价值，发 挥最大的主观能动性，取得最大 的成本优势。
培训计划与实施
培训需求分析 制定培训计划 实施培训计划 培训效果评估
培训内容与形式
培训内容：根 据企业需求和 员工能力评估
结果确定
培训形式：线 上+线下，课 堂讲授、案例 分析、角色扮
演等
个人发展规划与晋升机制
培训计划与职业规划 晋升路径与晋升标准 培训课程与学习资源 评估与反馈机制
公平性原则：确 保薪酬的公平性
激励性原则：激 发员工的积极性 和创造力
竞争性原则：吸 引和留住优秀人 才
福利政策与实施效果
福利政策：企业 为员工提供的各 种补贴、保险、 假期等福利措施
实施效果：对员 工积极性和工作 满意度的影响， 以及企业在员工 心中的形象和声 誉
福利政策与员工 需求匹配程度： 分析员工的需求 和期望，确保福 利政策符合员工 需求
福利政策的持续 改进：根据员工 反馈和企业发展 状况，不断优化 福利政策，提高 员工满意度和忠 诚度
第八章 人力资源管理 [25页]
![第八章 人力资源管理 [25页]](https://img.taocdn.com/s3/m/a231d4b190c69ec3d4bb7545.png)
《管理学新编》
主讲教师:
第八章 人力资源管理
学习目的： 在学习本章之后，你应该掌握以下内容： 1. 人力资源管理的发展过程及相关概念。 2. 战略性人力资源管理，以及如何实施人才差异化。 3. 人力资源管理职能的内容。 4. 人力资源管理新动向。
请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重 要？如果我们不用4个小时好好地安插一 个职位，找最合适的人来担任，以后就得 花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子， 我可没这么多闲工夫。
这些职位上的员工绩效变动性必须非常高。还具有以下特征： 如果把顶级人才配置在A 类职位上，达成战略目标的可能性会大大增加。 人才难求：很难吸引和留住顶级人才。 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低成本）。
员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收入的机会将给企业造成更大的 潜在损失。
选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重要的是机会成本。 业绩不佳能够很快被看到。
（五）薪酬福利：合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队 伍的稳定与否。
（六）培训开发：培训的种类、形式和内容多样，培训不仅仅是知识的 扩展和技能的提高，更重要的是思想观念的转变，思路的更新和改进。 开发更加侧重于培养和强化企业的核心能力，或者核心竞争力。
（七）职业生源规划和管理：职业生源规划是一个人通过对自身情况和 客观环境进行分析，即对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析 与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗 目标，并为实现这一目标做出的行动计划和行动方案。
萧鸣政则将人力资源管理的目标归纳为以下三个方面：保证组织对人力资 源的需求得到最大限度的满足；最大限度地开发与管理组织内外的人力资 源，促进组织的持续发展；维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到 最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
主讲教师:
第八章 人力资源管理
学习目的： 在学习本章之后，你应该掌握以下内容： 1. 人力资源管理的发展过程及相关概念。 2. 战略性人力资源管理，以及如何实施人才差异化。 3. 人力资源管理职能的内容。 4. 人力资源管理新动向。
请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重 要？如果我们不用4个小时好好地安插一 个职位，找最合适的人来担任，以后就得 花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子， 我可没这么多闲工夫。
这些职位上的员工绩效变动性必须非常高。还具有以下特征： 如果把顶级人才配置在A 类职位上，达成战略目标的可能性会大大增加。 人才难求：很难吸引和留住顶级人才。 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低成本）。
员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收入的机会将给企业造成更大的 潜在损失。
选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重要的是机会成本。 业绩不佳能够很快被看到。
（五）薪酬福利：合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队 伍的稳定与否。
（六）培训开发：培训的种类、形式和内容多样，培训不仅仅是知识的 扩展和技能的提高，更重要的是思想观念的转变，思路的更新和改进。 开发更加侧重于培养和强化企业的核心能力，或者核心竞争力。
（七）职业生源规划和管理：职业生源规划是一个人通过对自身情况和 客观环境进行分析，即对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析 与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗 目标，并为实现这一目标做出的行动计划和行动方案。
萧鸣政则将人力资源管理的目标归纳为以下三个方面：保证组织对人力资 源的需求得到最大限度的满足；最大限度地开发与管理组织内外的人力资 源，促进组织的持续发展；维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到 最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
培训计划制定的步骤
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
管理学-第八章-人力资源管理PPT课件
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留住现有的人才和技术
▪ 为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有 技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、 稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的， 可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？ 失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术 损失？
失去这些技术对你有多大危害？要减少这些技术的流失，
管理地位 功能性部门，管理范围狭窄，多是行政 重要的职能部门，涉及全员、产权、创新、文化等各个
性事务
方面
管理模式
● 被动应对型的操作式管理，单纯 强调管理
● 主动开发型的策略式管理，使用与培养并重
管理技术 与手段
● 简单、僵化、技术含量低
● 专门方法与技术，技术含量高
管理者
● 无须特殊专长，谁都可以；单纯 ● 专业性、技术性要求较高；管理者是 HR 职业人
认为是人事部门的事，与其他部门无 员、信息技术人员或第一线管理人员；以知识为依托，
关；注重理论知识（重理论，轻实践）；更强调实践经验；人力资源管理是企业全体人员的责
人事部门是“成本中心”
任，人事部门是“利润中心”
10
人力资源管理对企业发展的意义
▪ 人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 ▪ 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本
● 把人的因素放在第一位，以人为中心，强 调实行民主管理、参与管理，注意加强人力 资 由源 人投 本资 管。 理由
4.传统人事管理与现代人力资源管理
随着人们对人的研究不断发展和管理实践的不断深 入，现代人力资源管理与传统人事管理相比，发生 了根本性的变化。
▪ 课堂讲授 ▪ 远程教学 ▪ 研讨会 ▪ 模拟训练 ▪ 案例分析 ▪ 角色扮演 ▪ 学院、大学学历教育项目
人力资源管理ppt课件
育才：成为部门第一教官
4
培训与开发
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
1.实施成本高,工作量及难度大。2.不能有效地考核个人;3.系统庞大,短期很难体现对战略的推动作用;4. 强调考核的全面性,削弱绩效考核的导向作用。
KPI
把企业战略目标分解为具体目标,提取可量化的关键性指针。
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;2.讲求量化的管理,一切用数字说话,评价标准比较客观,在一定程度上避免了主观随意性;3. 探寻出成功的驱动因素。
1. 指针设计难度较大,考核过程比较复杂,考核成本较高;2.不适合职能性以及绩效周期较长的岗位;3.弹性小,容易误入机械的考核方式。
360
多角度,综合自评、上级、同级、下级及客户评价。
1. 考核制度的成本较低,容易操作;2.员工高度参与,容易接受考核结果;3.有利于部门之间工作沟通和交流;4.有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
保密协议与竞业禁止风险
保密协议与竞业禁止风险
入职管理的风险主要是：员工职业履历造假、隐瞒个人信息如重大疾病等，或没有解除以前劳动关系或有保密条款等约定回避从事同行业期限内的，这样，劳动关系无效，甚至雇佣方也要承担连带责任。应对措施是：
第八章人力资源管理-PPT精品.ppt
➢ 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵ 有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。
➢ 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁 殖”的现象。
三、管理人员选聘的标准 ➢管理的欲望 ➢正直诚信的品质 ➢冒险的精神 ➢决策的能力 ➢沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。
第八章 人力资源管理
本章主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源计划 员工的招聘与解聘 员工的培训 绩效评估
第一节 人力资源计划
一、人力资源计划的任务
1. 系统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划
二、人力资源计划的过程
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
三、人力资源计划编制的原则
1. 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促 进企业的长期发展
2. 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又 要能为员工的长期发展提供机会
3. 实现人事的动态平衡
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定
➢ 组织现有的规模、机构和岗位 ➢ 管理人员的流动率 ➢ 组织发展的需要
➢ 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 ➢ 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 ➢ 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” ➢ 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 ➢ 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调
整提供了依据
二、绩效评估的程序
①确定特定的绩效评估目标； ②确定考评责任者； ③评价业绩； ④公布考评结果，交流考评意见； ⑤根据考评结论，将结论备案。
➢ 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁 殖”的现象。
三、管理人员选聘的标准 ➢管理的欲望 ➢正直诚信的品质 ➢冒险的精神 ➢决策的能力 ➢沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。
第八章 人力资源管理
本章主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源计划 员工的招聘与解聘 员工的培训 绩效评估
第一节 人力资源计划
一、人力资源计划的任务
1. 系统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划
二、人力资源计划的过程
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
三、人力资源计划编制的原则
1. 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促 进企业的长期发展
2. 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又 要能为员工的长期发展提供机会
3. 实现人事的动态平衡
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定
➢ 组织现有的规模、机构和岗位 ➢ 管理人员的流动率 ➢ 组织发展的需要
➢ 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 ➢ 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 ➢ 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” ➢ 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 ➢ 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调
整提供了依据
二、绩效评估的程序
①确定特定的绩效评估目标； ②确定考评责任者； ③评价业绩； ④公布考评结果，交流考评意见； ⑤根据考评结论，将结论备案。
第八章 员工流动管理 《人力资源管理》 PPT课件
8.2.1员工流动必要性的理论分析
2）卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究 中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调 查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图8-2所示。
8.2.1员工流动必要性的理论分析 图8-2 组织寿命曲线
8.5.2影响员工流失的因素分析
1）企业因素 （1）工资水平 （2）职位的工作内容 （3）企业管理模式 （4）企业对员工流失的态度
8.5.2影响员工流失的因素分析 1）与工作相关的个人因素 （1）职位满足程度 （2）职业生涯抱负和预期 （3）对企业的效忠 （4）对寻找其他职位的预期 （5）压力 （6）员工所属的劳动力市场
8.1.2员工流动的前提条件
(1）劳动力具有个人所有权。 (2）劳动力存在就业压力。 (3）职业之间存在各种各样的差异。 (4)劳动能力专业化和劳动力市场需求专业化。
8.1.3员工流动管理的视角
1）员工角度 员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成
的流动。另一种情况是再选择引起的流动。 2）社会角度 （1）员工价值观的转变 （2）外部机构影响力度加大。 （3）政府以立法和行政手段对组织施加影响。
8.2.2员工流动率的确定
这一计算公式主要的缺点在于，它不能反映出员工流动的具体员工。因此按 员工流动的原因将员工流动分为不同的类型是有实际意义的，如将员工流动分 为自愿流动、非自愿流动（由于某些原因而被解雇、辞退、死亡等）。计算员 工流动率可将分母保持不便，分子则根据流动原因的不同有所改变。
8.2.2员工流动率的确定
第8章 员工流动管理
8.1员工流动管理概述 8.1.1员工流动管理的内涵和目标
公共管理学张成福课件
• 人力资源为能动资源 其能动性;核心表现
为人力资源在管理活动中的主导作用 此外; 人力资源是唯一起创造作用的资源;只有高 质量的人力资源才能承担不断创新的任务
第一节 人力资源的特性
• 一 人力资源是高增值性资源 其所产生的
价值与影响 收益的份额远远超过其他资源； 人力资源能在使用过程中不断实现自我补 偿 更新和发展
获取 使用和维护等一切管理的过程和活动; 或者是组织管理中涉及到人力资源的政策 和实践
第三节 人力资源管理的性质 功能和系统
二 人力资源管理的基本功能：
1 人力资源的获取 它涉及人力资源规划 录用和 选拔 人力资源规划是系统评估人力资源需求以保 证获取组织所需的具有专门技能的人才的过程； 招募是吸引足够数量的个人并鼓励他们的应聘和 任职于本组织的过程；而选择是组织从大量的应 聘人员中选择适合组织工作岗位所需要的人员的 过程
• 人力资源管理与生产力
1 人力资源管理成本的控制问题 2 通过科学化的方法与管理;资源管理与政府服务品质的提升 提升
产品和服务的质量是通过全面质量管理实 现的 全面质量管理TQM应用人力资源管理 与发展的方法;针对组织运作的过程加以改 良;致力于组织目标的实现;以及顾客的需 求获取满足
第二节 现代人力资源管理的兴起
4 组织整体经营对人力资源管理的新要求 技术的优势来自于人员在知识和技术上的 不断创新；生产和销售的优势需要良好的 人力资源作为支撑;所以人力资源管理是组 织整体性体系中的一个重要组成部分
第二节 现代人力资源管理的兴起
• 二 现代人力资源管理的兴起的表现
• 1 管理方式的变化——从以事为中心的管
员的知识能力可分为4类35项： 1 技术知能 ：成人学习认知 职业发展理论 和技能 知能确认技术 电脑应用知能 电子 系统操作技能 后勤支援技能 目标调配技 能 绩效观察技能 专业认知 培训理论与技 巧 研究技能
为人力资源在管理活动中的主导作用 此外; 人力资源是唯一起创造作用的资源;只有高 质量的人力资源才能承担不断创新的任务
第一节 人力资源的特性
• 一 人力资源是高增值性资源 其所产生的
价值与影响 收益的份额远远超过其他资源； 人力资源能在使用过程中不断实现自我补 偿 更新和发展
获取 使用和维护等一切管理的过程和活动; 或者是组织管理中涉及到人力资源的政策 和实践
第三节 人力资源管理的性质 功能和系统
二 人力资源管理的基本功能：
1 人力资源的获取 它涉及人力资源规划 录用和 选拔 人力资源规划是系统评估人力资源需求以保 证获取组织所需的具有专门技能的人才的过程； 招募是吸引足够数量的个人并鼓励他们的应聘和 任职于本组织的过程；而选择是组织从大量的应 聘人员中选择适合组织工作岗位所需要的人员的 过程
• 人力资源管理与生产力
1 人力资源管理成本的控制问题 2 通过科学化的方法与管理;资源管理与政府服务品质的提升 提升
产品和服务的质量是通过全面质量管理实 现的 全面质量管理TQM应用人力资源管理 与发展的方法;针对组织运作的过程加以改 良;致力于组织目标的实现;以及顾客的需 求获取满足
第二节 现代人力资源管理的兴起
4 组织整体经营对人力资源管理的新要求 技术的优势来自于人员在知识和技术上的 不断创新；生产和销售的优势需要良好的 人力资源作为支撑;所以人力资源管理是组 织整体性体系中的一个重要组成部分
第二节 现代人力资源管理的兴起
• 二 现代人力资源管理的兴起的表现
• 1 管理方式的变化——从以事为中心的管
员的知识能力可分为4类35项： 1 技术知能 ：成人学习认知 职业发展理论 和技能 知能确认技术 电脑应用知能 电子 系统操作技能 后勤支援技能 目标调配技 能 绩效观察技能 专业认知 培训理论与技 巧 研究技能
管理学第8章人力资源管理课件
优点: 成本低，开发容易，易操作，通用性强。 缺点: 指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一
性，效度和信度较低。
22
8.6 员工的绩效管理
2.工作行为评估法 （1)关键事件法 （2)行为锚定法 （3)行为观察法 3.工作结果评估法---目标管理法 4.360 度评估法
23
8
8.1 人力资源管理概述
三、人力资源管理的原则 2.竞争原则 即引入竞争机制, 公开、公正、平等竞争, 并形成有 力与人才脱颖而出的有效机制。 3.激励原则 即通过人员配备, 最大限度地调动人的积极性和创造 性。 4.开发原则 即在人员配备和使用的过程中, 通过各种形式进行智 力开发, 不断提高人员的素质, 最大限度的发挥人的潜 能, 并要把促进人的全面发展作为组织的重要目标。
二、人员组合的原理 1.同素异构原理 2.技术匹配原理 3.社会心理相容与互补原理
15
8.4 人员的组合
三、人员组合的综合效应 设: Z为综合效应；X 、Y分别为个体。 最佳效应组合: Z > X + Y 低效效应组合: Z = X + Y 最差效应组合: Z < X + Y
四、实现最佳组合的途径 1．实现最佳知识、技能组合 2.实现最佳年龄组合 3.实现最佳气质、性格组合
棋” “管理是‘解放’, 而不是‘转变’。
6
清•顾嗣
骏马能历险, 力田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟。 舍长以就短, 智者难为谋。 生才贵适用, 慎勿多苛求。
7
▪ 卢茨七侓 ▪ 1.顾客并不总是对的 ▪ 2.做生意的主要目的不是“赚大钱” ▪ 3.如果其他人都在那么做, 那么你就别那么做 ▪ 4.太讲究质量会毁掉你 ▪ 5.财务控制是坏事 ▪ 6.捣蛋分子是财富 ▪ 7.团队协作并非总是好事
性，效度和信度较低。
22
8.6 员工的绩效管理
2.工作行为评估法 （1)关键事件法 （2)行为锚定法 （3)行为观察法 3.工作结果评估法---目标管理法 4.360 度评估法
23
8
8.1 人力资源管理概述
三、人力资源管理的原则 2.竞争原则 即引入竞争机制, 公开、公正、平等竞争, 并形成有 力与人才脱颖而出的有效机制。 3.激励原则 即通过人员配备, 最大限度地调动人的积极性和创造 性。 4.开发原则 即在人员配备和使用的过程中, 通过各种形式进行智 力开发, 不断提高人员的素质, 最大限度的发挥人的潜 能, 并要把促进人的全面发展作为组织的重要目标。
二、人员组合的原理 1.同素异构原理 2.技术匹配原理 3.社会心理相容与互补原理
15
8.4 人员的组合
三、人员组合的综合效应 设: Z为综合效应；X 、Y分别为个体。 最佳效应组合: Z > X + Y 低效效应组合: Z = X + Y 最差效应组合: Z < X + Y
四、实现最佳组合的途径 1．实现最佳知识、技能组合 2.实现最佳年龄组合 3.实现最佳气质、性格组合
棋” “管理是‘解放’, 而不是‘转变’。
6
清•顾嗣
骏马能历险, 力田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟。 舍长以就短, 智者难为谋。 生才贵适用, 慎勿多苛求。
7
▪ 卢茨七侓 ▪ 1.顾客并不总是对的 ▪ 2.做生意的主要目的不是“赚大钱” ▪ 3.如果其他人都在那么做, 那么你就别那么做 ▪ 4.太讲究质量会毁掉你 ▪ 5.财务控制是坏事 ▪ 6.捣蛋分子是财富 ▪ 7.团队协作并非总是好事
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（二）基于考核者出现的问题 1．平均趋势问题 2．考核者的偏见问题 3．近因效应问题 4．晕轮效应问题
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（三）基于绩效结果——奖励员 工方面出现的问题
（四）其他问题 1．对员工的反馈不够 2．沟通方式不当 3．运用考核资料失败
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二、改进绩效考核的建议 （一）采用客观性、可量化的考核标准 （二）合理选择考核方法 （三）慎重选择考核者
一、员工绩效考核容易出现的问题 二、改进绩效考核的建议
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一、员工绩效考核容易出现的问题 （一）基于考核标准出现的问题 （二）基于考核者出现的问题 （三）基于绩效结果——奖励员工方面
出现的问题 （四）其他问题
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（一）基于考核标准出现的问题 1．缺乏标准 2．考核标准不严谨 3．考核标准背离考核目的
精品课件
四、考绩面谈
（一）绩效面谈的重要作用 1．使员工参与到绩效考核中，可以提高员
工对绩效管理制度的满意度 2．使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 3．绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管
理周期的绩效目标和改进点的主要方式 （二）绩效面谈的步骤 1．绩效面谈准备 2．绩效考核面谈过程 3．确定绩效改进计划
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（二）考绩结果的分析 1．工作业绩 2．工作态度 3．工作能力
（三）考绩结果的运用 1．绩效考核结果运用于利益分配（薪酬调
整、奖金分配） 2．绩效考核结果运用职位管理、岗位调配 3．绩效考核结果运用于员工培养 4．绩效考核结果运用于职业发展 5．绩效考核结果运用于绩效改进
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第四节 影响员工考核的主要因素
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五、考绩结果的反馈与运用
（一）考绩结果的反馈
在进行绩效反馈时，应注意以下几种情况：
1．员工同意考绩结果，而且愿意提高自己 的绩效
2．员工对自己低水平的绩效不愿意承担责 任，而且责怪公司的政策和其他员工
3．员工不同意考绩结果，而且提供了确切 的材料来反驳
4．员工一言不发地接受了考核结果，准备 离职
精品课件
ห้องสมุดไป่ตู้
第一节 绩效考核概述
一、绩效与绩效考核 二、绩效考核的目的 三、绩效考核的内容 四、绩效考核的标准
精品课件
一、绩效与绩效考核
（一）绩效与绩效考核的概念
绩效:其含义是“表现”，是个体或群体的工作 表现、直接成绩和最终效益的统一体。
绩效考核:是指对员工在工作过程中表现出来的 工作业绩、工作能力、工作态度及个人品德等 进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否 相称。
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四、绩效考核的标准 （一）绩效考核标准的概念 （二）制定绩效考核标准的原则 （三）合理的绩效考核标准的特征 （四）绩效考核标准书参考模式
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第二节 绩效考核的方法
一、绩效考核方法的类型 二、绩效考核的基本方法 三、工作绩效评价周期
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一、绩效考核方法的类型
（一）品质导向型考核 （二）行为导向型考核 （三）效果导向型考核 （四）综合型考核
人力资源管理概论
第八章
绩效 考核
精品课件
学习目标
（一）知识目标
了解绩效的含义及特性； 理解绩效考核的概念、内容、方法和程序； 掌握绩效考核方法的优缺点和适用范围； 了解绩效考核实施中的影响反馈结果的因素和解
决对策。
（二）技能目标
能够根据实际情况，选择运用合适的绩效考核方 法；
能够根据实际分析、处理绩效考核中出现的问题， 并提出改进建议。
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二、考核资料与情报收集
（一）资料与情报收集的程序 （二）绩效指标数据的收集方式 1．生产纪录法 2．定期抽查法 3．考勤记录法 4．项目评定法 5．减分抽查法 6．限度事例法
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三、考核结果的审核与协调
通常情况下，职能部门或相关业务部门负责 业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最 后将审定后数据报人力资源部。
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二、绩效考核的基本方法
（一）品质导向型考核方法 1．排队法 2．强迫分配法 3．对偶比较法 （二）行为导向型考核方法 1．关键事件记录法 2．评级量表法 3．行为锚定等级评价法
精品课件
（三）结果导向型考核方法 1．目标管理法 2．成果记录法 （四）综合考核方法 1．360度绩效考核法 2．关键绩效指标考核法（KPI考核法）
（二）绩效公式
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二、绩效考核的目的
（一）绩效考核为员工任用提供依据 （二）绩效考核为公司制定员工晋升、调
遣、辞退决策提供依据 （三）绩效考核为员工培训提供依据 （四）绩效考核为员工薪酬确定提供依据 （五）绩效考核是对员工进行激励的有效
手段
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三、绩效考核的内容
（一）绩效考核主要因素 1．德、能、勤、绩、体五因素 2．工作能力、工作业绩、工作态度三因素 （二）关注过程和关注结果的绩效考核 1．关注过程的绩效考核 2．关注结果的绩效考核
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三、工作绩效评价周期
要充分考虑到以下因素： （1）职位的性质。 （2）标准的性质。 （3）指标的性质。
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第三节 绩效考核的实施
一、考核者的选择与培训 二、考核资料与情报收集 三、考核结果的审核与协调 四、考绩面谈 五、考绩结果的反馈与运用
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一、考核者的选择与培训
（一）绩效考核者的选择 1．员工的直接上司 2．高层管理者及相关部门管理者 3．员工的同事 4．员工的下级人员 5．员工的自我评价 6．组织外部人员 （二）绩效考核者培训
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（二）基于考核者出现的问题 1．平均趋势问题 2．考核者的偏见问题 3．近因效应问题 4．晕轮效应问题
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（三）基于绩效结果——奖励员 工方面出现的问题
（四）其他问题 1．对员工的反馈不够 2．沟通方式不当 3．运用考核资料失败
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二、改进绩效考核的建议 （一）采用客观性、可量化的考核标准 （二）合理选择考核方法 （三）慎重选择考核者
一、员工绩效考核容易出现的问题 二、改进绩效考核的建议
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一、员工绩效考核容易出现的问题 （一）基于考核标准出现的问题 （二）基于考核者出现的问题 （三）基于绩效结果——奖励员工方面
出现的问题 （四）其他问题
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（一）基于考核标准出现的问题 1．缺乏标准 2．考核标准不严谨 3．考核标准背离考核目的
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四、考绩面谈
（一）绩效面谈的重要作用 1．使员工参与到绩效考核中，可以提高员
工对绩效管理制度的满意度 2．使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 3．绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管
理周期的绩效目标和改进点的主要方式 （二）绩效面谈的步骤 1．绩效面谈准备 2．绩效考核面谈过程 3．确定绩效改进计划
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（二）考绩结果的分析 1．工作业绩 2．工作态度 3．工作能力
（三）考绩结果的运用 1．绩效考核结果运用于利益分配（薪酬调
整、奖金分配） 2．绩效考核结果运用职位管理、岗位调配 3．绩效考核结果运用于员工培养 4．绩效考核结果运用于职业发展 5．绩效考核结果运用于绩效改进
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第四节 影响员工考核的主要因素
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五、考绩结果的反馈与运用
（一）考绩结果的反馈
在进行绩效反馈时，应注意以下几种情况：
1．员工同意考绩结果，而且愿意提高自己 的绩效
2．员工对自己低水平的绩效不愿意承担责 任，而且责怪公司的政策和其他员工
3．员工不同意考绩结果，而且提供了确切 的材料来反驳
4．员工一言不发地接受了考核结果，准备 离职
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第一节 绩效考核概述
一、绩效与绩效考核 二、绩效考核的目的 三、绩效考核的内容 四、绩效考核的标准
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一、绩效与绩效考核
（一）绩效与绩效考核的概念
绩效:其含义是“表现”，是个体或群体的工作 表现、直接成绩和最终效益的统一体。
绩效考核:是指对员工在工作过程中表现出来的 工作业绩、工作能力、工作态度及个人品德等 进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否 相称。
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四、绩效考核的标准 （一）绩效考核标准的概念 （二）制定绩效考核标准的原则 （三）合理的绩效考核标准的特征 （四）绩效考核标准书参考模式
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第二节 绩效考核的方法
一、绩效考核方法的类型 二、绩效考核的基本方法 三、工作绩效评价周期
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一、绩效考核方法的类型
（一）品质导向型考核 （二）行为导向型考核 （三）效果导向型考核 （四）综合型考核
人力资源管理概论
第八章
绩效 考核
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学习目标
（一）知识目标
了解绩效的含义及特性； 理解绩效考核的概念、内容、方法和程序； 掌握绩效考核方法的优缺点和适用范围； 了解绩效考核实施中的影响反馈结果的因素和解
决对策。
（二）技能目标
能够根据实际情况，选择运用合适的绩效考核方 法；
能够根据实际分析、处理绩效考核中出现的问题， 并提出改进建议。
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二、考核资料与情报收集
（一）资料与情报收集的程序 （二）绩效指标数据的收集方式 1．生产纪录法 2．定期抽查法 3．考勤记录法 4．项目评定法 5．减分抽查法 6．限度事例法
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三、考核结果的审核与协调
通常情况下，职能部门或相关业务部门负责 业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最 后将审定后数据报人力资源部。
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二、绩效考核的基本方法
（一）品质导向型考核方法 1．排队法 2．强迫分配法 3．对偶比较法 （二）行为导向型考核方法 1．关键事件记录法 2．评级量表法 3．行为锚定等级评价法
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（三）结果导向型考核方法 1．目标管理法 2．成果记录法 （四）综合考核方法 1．360度绩效考核法 2．关键绩效指标考核法（KPI考核法）
（二）绩效公式
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二、绩效考核的目的
（一）绩效考核为员工任用提供依据 （二）绩效考核为公司制定员工晋升、调
遣、辞退决策提供依据 （三）绩效考核为员工培训提供依据 （四）绩效考核为员工薪酬确定提供依据 （五）绩效考核是对员工进行激励的有效
手段
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三、绩效考核的内容
（一）绩效考核主要因素 1．德、能、勤、绩、体五因素 2．工作能力、工作业绩、工作态度三因素 （二）关注过程和关注结果的绩效考核 1．关注过程的绩效考核 2．关注结果的绩效考核
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三、工作绩效评价周期
要充分考虑到以下因素： （1）职位的性质。 （2）标准的性质。 （3）指标的性质。
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第三节 绩效考核的实施
一、考核者的选择与培训 二、考核资料与情报收集 三、考核结果的审核与协调 四、考绩面谈 五、考绩结果的反馈与运用
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一、考核者的选择与培训
（一）绩效考核者的选择 1．员工的直接上司 2．高层管理者及相关部门管理者 3．员工的同事 4．员工的下级人员 5．员工的自我评价 6．组织外部人员 （二）绩效考核者培训