第八章人力资源管理

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爱立信公司对每个职务的薪酬都设立一个最低标准，即下限。当 然，规定下限并非为了限制上限，而是保证其在劳动力市场上的 竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，比较特殊 的职务可能达到100％，而比较容易招聘的职务可能只有40％的差 异。
讨论题： 1. 你认为爱立信公司业绩与员工工资没有多大关系，只与奖金有
• 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。
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三、员工招聘的程序与方法 （一）制定并落实招聘计划 （二）对应聘者进行初选 （三）对初选合格者进行知识和能力的考核
1. 智力和知识测验 2. 竞聘演讲与答辩 3. 案例分析与候选人实际能力考核
处理公文测验、无领导小组讨论
（四）选定录用员工 （五）评价和ຫໍສະໝຸດ 馈招聘效果（一）外部招聘：
• 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和 内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气
• 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作 （时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）； ⑶最大局限性是对内部员工的打击。
（二）内部晋升：
• 优点：⑴有利于调动组织成员的积极性；⑵有利于吸引外部 人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被聘者 迅速展开工作。
二、员工考评的内容
• 贡献考评 • 能力考评
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三、考评的方法 传统方法：
• ①个人自我评价法； • ②小组评议法； • ③工作标准法； • ④业绩表评估法；
现代方法
• 目标管理法 • 360度评价:指由员工自己、上司、直接部属、同仁
同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩 效。
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四、考评的工作程序
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案例：某日营销副总的公司事务处理
公司事务
处理方式及原因
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周绩效评估会议
有时间就开，没有则调整时间
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天津代理商来参观公司
授权给代理商部负责人接待
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新产品新闻发布会
必须本人亲自来做，能带来最大 价值，错过就没机会了
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知名记者专访
要重视，但可以压缩时间或电话 沟通
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杭州大客户到访
大客户能带来大利润，需亲自接 待
第八章 人力资源管理
如果把我的厂房设备、材料全部烧毁， 但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍 将是一个钢铁大王。
——钢铁大王安德鲁·卡内基
第一节 人力资源计划
一、人力资源计划的任务
（一）系统评价组织中人力资源的需求量 （二）选配合适的人员 （三）制定和实施人员培训计划
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二、人力资源计划的过程
（一）评估现有的人力资源状况 （二）评估未来人力资源状况 （三）制定一套相适应的人力资源计划
都崇尚爬到自己能力所不逮的层次。
产生原因：过去的工作成绩和能力 解决方法：临时性的“代理”职务
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第四节 绩效评估
一、绩效评估的作用：
• 为最佳决策提供重要的参考依据 • 为组织发展提供重要的支持 • 为员工提供一面有益的“镜子” • 为确定员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价以及相关的人事调整提供依据
三、人员配备的原则
1. 因事择人的原则 2. 因才器使的原则 3. 人事动态平衡的原则
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第二节 员工的招聘与解聘
一、员工招聘的标准 • 管理的愿望 • 正直诚信的品质 • 勇于创新的精神 • 较高的决策能力 • 良好的沟通技能
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二、员工招聘的来源 广告招聘、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、 其他来源
①确定特定的绩效评估目标 ②确定考评责任者 ③评价业绩，辨析误差 ④公布考评结果，交流考评意见 ⑤根据考评结论，建立企业的人才档案
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案例1：爱立信公司的薪酬制度
爱立信中国公司的员工薪酬与其职位高低成正比。年龄、工龄、学 历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果 有不同学历的人担任，他们之间薪酬的差别可能仅仅在几百元之间。 部分员工有股份。另外，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立 信之前的工作经历也计算在内。 爱立信中国公司员工的薪酬一般 有四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一 般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键人员还会得到一定的股权、 股权，期权、股权的受益者一般为“对公司起关键型作用的人员”， 而不一定是高职务者。工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”。 在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金 有很大关系。爱立信公司员工的奖金与公司的业绩成一定的比例， 但并非成正比例。奖金一般可以达到员工工资的60％，对于成绩显 著的员工，还有其它补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般 有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献。被评为公司最佳员工 者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、突 出改进奖的奖金额度一般不超过其年金的20％。
很大关系的做法可取吗？ 2. 你如何看待爱立信为每个职务设置下限？职务薪酬上下限的差
异定为80％左右高低如何？ 3. 目前有许多企业实行薪酬宽带制度，即较少的等级、较大的薪
酬区间，你认为这种薪酬宽带制度是否适合中国？
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案例2：
A企业是一家网络公司，HR正为销售部经理张伟辞职一事而烦恼不 已。张伟是一位刚升职一年的新干部。张伟在没有任命为销售部经 理之前入公司五年，业务水平中上游的一名销售代表。由于工作中 为人谦逊，思维敏捷，善于分析而深得总经理器重。同年总经理力 排众议，破格将他提升为销售部经理。上任开始，由于其业绩并非 十分突出，引起公司上上下下许多销售员工的非议，他并没有畏缩 不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定吻合 市场需求的策略，并汇同人力资源部的工资和奖金制度采取与销售 业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式，在一年内把原来的销售业绩 猛增近80%。年末张伟与其下属得到公司表扬，他的下属都得到 “价值不菲”的红包，而他本人却仅仅得到一个“不大不小”的红 包，心理不是滋味，在业界来说这般成绩在各方面待遇应达到本公 司的两倍，且可以享有15天有薪假期。
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电话沟通华南工作
可以授权或改日做，根据需要调 整时间
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第三节 员工培训
一、员工培训的目标
（一）补充知识 （二）发展能力 （三）转变观念 （四）交流信息
二、员工培训的方法
• 新员工的培训 • 在职培训 • 离职培训
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三、管理人员的培训方法：
• 工作轮换 • 设置助理职务 • 临时职务与彼得原理
彼得现象：在实行等级制度的组织里，每个人