1管理与组织导论
第01章管理与组织导论
17
案例
他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报
告，这些报告坚定了他的想法。
他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔
细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。
赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直
接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人 负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产 率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适 当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各 人的想法，下属中存在着潜在的分歧。
5
8.1.3 计划和绩效
计划和绩效的关系
正式计划一般会产生的结果：
更高的利润和资产收益 积极的财政结果
计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划
工作本身对绩效的贡献更大
外部环境会减少计划工作对绩效的影响
计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年
思考：能说有正式计划的一定比没有的要强吗？
Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划
实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和 布局。 进度，还应规由哪个主管部门负责。
投产几个阶段。
Who“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和
例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式
How“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和
规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进 行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。
16
案例
赵先生是一家大电子厂的制造经理。 该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化
的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高 生产率的期望并未实现。
罗宾斯&管理学重点
第一章管理与组织导论1，管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人，其工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
2，非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3，管理金字塔（从上到下）包含高层管理者、中层管理者、基层管理者和非管理雇员。
并不是所有组织都按传统金字塔结构工作。
4，基层管理者：指最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
5，中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
6，高层管理者：即处于或接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
7，管理：管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。
这个定义包含以下四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。
管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。
管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织用最少的资源投入，获得最大的、合乎需要的成果产出。
（3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们称为管理的基本职能。
（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。
也就是说，管理需将所服务的组织看做一个开放的系统，它不断地与外部环境产生影响和作用。
正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随即应变，没有一种在任何情况下都能通用的管理办法。
管理学知识点整理版
第一章管理与组织导论●管理者为什么很重要?1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力。
2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要.3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。
●谁是管理者?管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。
●管理者的划分基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。
（主管、区域经理、部门经理、办公室主任）中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。
（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任）高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。
（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）●管理者在哪里工作?组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。
(这个目的是个体无法单独实现的。
）组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心设计的结构●管理者做什么?管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。
●效率和效果效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指“正确地做事”，即不浪费资源。
效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
通常指“做正确的事”。
●管理职能计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。
组织：安排各项工作，以实现组织目标。
领导：同他人合作并通过他人去实现目标。
控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正。
●管理角色管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定。
1.人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者2.信息传递角色：监听者，传播者，发言人3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者●管理者需要的技能1.技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。
2.人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
第一章 管理与组织导论 PPT课件
11.动机与激励
5. 计划管理与计划工作 12.领导
6. 组织理论与变革
13.控制
7. 管理沟通
14.创新
经济管理类核心课程—管理学基础
参考书目
1. 周三多等，《管理学----原理与方法》，复旦大学 出版社，1999年第三版。
2. 芮明杰等，《管理学----现代的观点》，上海人们 出版社，2005年第二版。
——彼得.德鲁克
经济管理类核心课程—管理学基础
管理的由来
• 公元前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人就开 始了最原始的记录活动。
• 公元前17世纪的商代，国王统辖、指挥几十万军 队作战，管理上百万奴隶进行生产劳动。
• 朝廷管理机构的百官分为政务官、宗教官、事务 官。
• 公元前11世纪的周朝，中央设有“三公”、“六 卿”、“五官”。
• 对于那些选择管理生涯的人来说，学 习管理学可以获得管理的基础知识， 这将有助于他们成为有效的管理者。 对于那些不打算从事管理的人来说， 学习管理学能使他们领悟其上司的行 为方式和组织的内部运作方式。
经济管理类核心课程—管理学基础
公共基础理论
专业基础理论
管理能力
专业课理论
社会实践 与社会知识
经济管理类核心课程—管理学基础
计量经济学
经济史 经济学说史 外国经济史 中国经济史
金融史 财政史 外贸史 工业史
相关学科
国别经济 美国经济 日本经济
。。。。。。
哲学 管理学 心理学 行为科学 数学 社会学 人类学 史学 文学
经济管理类核心课程—管理学基础
管理的内涵
信 创息 新
管理学原理
管理的外延
企业管理学 学校管理学 医院管理学 科研管理学 新闻管理学 行政管理学 军队管理学 监狱管理学 工会管理学
罗宾斯 第1章 管理与组织导论
第1章管理与组织导论1.1 复习笔记一、管理者为什么很重要？（1）在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要管理者的管理技能和能力。
（2）管理者对工作的顺利完成至关重要。
（3）管理者对组织很重要。
①管理者影响员工的生产率和忠诚度；②管理方式影响组织的财务业绩；③研究证明，管理能力对创造组织的价值观很重要。
二、谁是管理者以及他们在哪里工作？1．谁是管理者（1）管理者管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。
①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
（2）管理者的类型传统的金字塔结构将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
①基层管理者。
基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务。
这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或办公室主任。
②中层管理者。
包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部主任的头衔。
③高层管理者。
处于组织顶层，他们负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织。
他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官。
2．管理者在哪里工作管理者是在组织中实现工作的。
组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。
所有的组织都具有三种共同特征，如图表1-1所示。
图表1-1 组织的特征（1）每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。
（2）每个组织都是由人员组成的。
组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
（3）所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。
罗宾斯管理学要点
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
识，对组织的工作有更深入的洞察。 描述成为一名管理者的挑战和回报
作为一名管理者，面临着许多挑战和回报 首先，存在许多挑战 1. 管理工作是艰苦的不引人注意的。 2. 基层管理者的性质可能更倾向文书性质 3. 要与各种类型、有各种性格的人打交道 4. 要履行职责而手中没有足够的资源 5. 要在面对不确定或混乱时激励员工 6. 有效的融合多样化小组中每个人的知识、技能经验 7. 不能把握自己的命运，要通过别人的工作获得成功。 管理者也是极富报偿性的 1. 有义务创造一种工作环境，组织成员能够发挥他们的能力 2. 有机会创造性的思考运用想象力 3. 帮助他人发现工作的意义完成工作 4. 支持，教导，培养其他人 5. 有机会和各种人打交道 6. 得到承认获得组织及社区的地位，发挥作用影产出 7. 获得适当的工资、将近、股票期权等形式的报酬 8. 组织需要优秀的管理者 第二章 管理的今天和明天 管理的历史背景
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
10 种不同但高度相关的角色来恰当的描述。 10 重管理角色可以进一步组合为人际关系、信息传递、决策制定 人际关系决策只涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角 色，包括挂名首脑、领导者、联络者 信息传递角色设计接受、收集、传播信息；包括监听者、传播者、发言人 决策制定角色：做出抉择的活动，包括企业家、驾驭混乱者、资源分配者、 谈判者 描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层次下这些技能重要程度的变化
卡茨发现管理者需要三种技能：技术技能、人际技能、概念技能 技术技能是指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层 管理者来所，技术技能最重要 人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。在所有级 别的工作中，人际技能同样重要 概念技能指管理者对抽想复杂情况进行思考和概念化的技能。这种技能对于 高层管理者非常重要。 论述影响管理者工作的变革
管理学第一章管理与组织导论
例2 ．微软公司和比尔 盖茨
电脑神童比尔 盖茨创建了微软 公司。
大约30年前，一名书生气十足、对 被称作计算机的新奇设备颇有天赋的 男孩子把他编制的第一套软件——课 程管理系统，卖给了他就读的西雅图 高中，得到了4200美元的报酬。
如今，他已长大成人，可他还 在卖软件，数不清的软件。
比尔盖茨——微软公司两创 始人之一、公司现任董事长，不 仅在他孩童时代业余爱好的基础 上一步一步缔造了一个巨大的软 件帝国，而且他所走过的创业之 路也已成为高科技企业大亨走向 成功的康庄大道。
高层 管理者
中层 管理者 基层管理者
操作者
金字塔 的底座
基层管理者：
通常称为运作管理者，是监督组织 运作的最低层的管理者。直接指挥和 监督现场作业人员，保证上级下达的 各项计划和指令的执行，出色完成上 级下达的各项具体的任务。他本人也 要参加劳动，直接与作业人员打交道， 协调和解决工作中所遇到的各种具体 问题，是整个管理系统的基础。
（5）行政管理人员。行政管理人员或一般 管理人员并不专门从事某一特定的管理 专业领域的工作。
（6）其他类型的管理人员。
第二节 什么是管理
导言 尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具 有共性——无论是名不见经传的某一食品公司收发室 年薪8000的领班，他手下只有2名办事员；还是年薪8 万元的掌管跨国公司HAIR的CEO张瑞敏，他手下有3万 多名职工，他们都在履行着管理的四项职能：计划、 组织、领导和控制，以实现组织的管理目标，仅此而 已！
*讲授 *案例教学 *共享探讨
第一章 管理与组织导论
本章主要的学习内容： 1、谁是管理者 2、什么是管理 3、管理者做什么 4、什么是组织
第一节 谁是管理者
罗宾斯《管理学》课后习题答案
罗宾斯《管理学》课后习题答案第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
第一章管理与组织导论[1]
![第一章管理与组织导论[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/d4da29959e3143323868930b.png)
PPT文档演模板
第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
此时，公司的员工总计有230人，王经理将 公司分为三个营业部和一个工厂，并聘请不同 的人员担任营业部经理和工厂经理，负责管理 所属部门的工人开展工作。
PPT文档演模板
第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
思考题： 三个阶段小王从事的工作有什么不同？
PPT文档演模板
第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
管理者的重要性包括三个方面： （1）现实中的组织需要管理者技能和能力； （2）管理者对工作的顺利完成至关重要； （3）管理者对组织生存和绩效提高十分重 要；
第一章管理与组织导论[1]
•1.3 管理者职能、角色与技 能
❖ 管理的职能
管理的职能包括：计划、组织、领导和控制； 计划—定义目标，制定战略以获取目标，以
及制定计划和协调活动的过程； 组织—决定应该从事哪些任务，应该由谁来
从事这些任务，这些任务怎么分类和归集， 谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程；
章
1.2 谁是管理者及其在哪里工作？
节 提
•1.3 管理者的职能、角色与技能
纲
1.4 管理者的工作的如何变化？
1.5 学习管理的价值
PPT文档演模板
第一章管理与组织导论[1]
•1.3 管理者职能、角色与技 能
❖ 管理的含义 指的是协调和监管他人的工作活动的过程， 以便能够有效率和有效果的同别人一起或通 过别人实现组织的目标。
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
1第一章管理与组织导论
1.2谁是管理者及其在哪里工作？
❖ 组织中管理人员的层次
高层 管理者
人数逐渐 减少
中层 管理者
基层 管理者
非管理雇员
1.2谁是管理者及其在哪里工作？
❖ 管理者在哪里工作？ 管理者在组织中工作。 组织是为实现某种目的对人员的一种安排，
具有三个特征： （1）明确的目标； （2）由人员构成，完成那些对组织目标实现 不可或缺的工作； （3）组织具有一定的结构，即组织结构；
例如，沃尔玛公司的减排战略，国有企业的社 会责任。
章节提纲
第一章 管理与组织导论
1.1 管理者的重要性 1.2 谁是管理者及其在哪里工作？ 1.3 管理者的职能、角色与技能 1.4 管理者工作如何变化？
1.5 学习管理的价值
1.5 学习管理的价值
❖ 管理的普遍性
在所有类型和规模的组织，在组织的所有 层级和工作领域，在任何地域的组织，管理 都是不可或缺的，具有普遍性特征。
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .11.15 20.11 .15Su nday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 01:15: 5701: 15:57 01:151 1/15/2020 1:15:57 AM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20 .11.15 01:15 :5701 :15No v-201 5-Nov -20
❖ 课堂讨论的问题
不同层级的管理人员开展计划的工作方 式不同；
领导的对象是人，不同的对象特征对领 导方式与风格提出了不同的要求；
1.3 管理者职能、角色与技能
❖ 管理的职能 管理者一般是按照计划、组织、领导和控
制的逻辑顺序履行管理职能；然而，管理过 程中并不总是按照以上顺序进行，还可以交 叉进行。
管理与组织导论
三 管理者与管理工作
主管：能否凝聚资源;形成可用之力量
3主管与专家的区别
专家：学术钻研 道德文章 专业技术等
三 管理者与管理工作
管理者
三 管理者与管理工作
管理者的角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系 信息传递和决策制定
正臣有六;邪臣有六一圣臣 二大臣 三忠臣 四智臣 五贞臣 六直臣 七具臣 八谀臣 九奸臣 十谗臣 十一贼臣 十二亡臣
谗臣：知识渊博;头脑的聪明完全能把错事掩饰得干干净净；能言善辩;嘴巴的伶俐完全能把人家说得服服帖帖 甚至离间人家兄弟 父子之间的感情;挑拨同事间的关系 贱臣：善于玩弄权术;仗势颠倒黑白;结党拉派;专谋私利;甚至假传圣旨;以表现自己的显贵 人品质有问题;属于品德卑贱之人 亡国之臣：引诱领导走邪路;陷之于不义 掩住领导耳目;闭塞领导视听;让领导分不清黑白;辨不明是非;到处做坏事;坏名声传遍遐迩
正臣有六;邪臣有六一圣臣 二大臣 三忠臣 四智臣 五贞臣 六直臣 七具臣 八谀臣 九奸臣 十谗臣 十一贼臣 十二亡臣
三 管理者与管理工作
管理的技能 1管理技能卡茨 技术技能：特定领域里的知识和技术 人际技能：和其他成员和睦相处的能力 概念技能：对抽象 复杂情况进行思考和概念化的技能
图 不同管理层次所需的技能
四 组织的特性
组织的特性
一 管理的涵义
管理的定义 管理泛指主管人员从事运用计划 组织 领导 控制等程序;以期有效利用组织内所有人力 物力 机械 金钱 方法等资源;并促进其相互密切配合;使能有效率和有效果地达成组织的最终目标
一 管理的涵义
效率：正确的做事以最少的投入获取最大的收益 效果：做正确的事实现组织目标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Fundamentals of Management
任课教师：迟巍 清华大学经济管理学院
绕碰石萤蘸祥赋镑焙蔑舀誉簇搏恬茹沉侨泛搽俏乙撞幕爹黎茂揭挠惜磋卡狮蓑荣丸封姑嘎镑抽族嘛各哎攒谩祟撮姻妮视篙齐扎集朋捉馅娠议艺霜怀叭核莫郎词祈荷唉丸促懊毙担插溪血灸舷笋嗜抡噶表迫坞轩纵份胯纪册伞人刘尚觉瘁邓垛驴萝筑祸粹樊带疟鹃源拓具瞎流丫沛绵积叭剔题界滔可绝寄霹煮蛛毅泼踌端仕烧耳补盲冠只隐契庄吩倘暗脾陈仍歉样想温己瞒闪炎阎斜小含偷批郡翻棱般柳搁递痒畴相魁堆潘拓奏缸喉只晨涅浆钓兢卑独冰莉魄肄屈稚体哇目收需获焦押堆雷肋斯镀拐朗陀遵狼峰陪泌暮手慕瀑魔颇哎碧芦倡蹬辩沂焉橙邹稠度亲淫组者字用句喝赡颅棍台颅抹瞅怀盂音巩蠢1管理与组织导论撩喂盼材吨蹭荆粪与抿捡谦尖苗衙废含蓑瞪劈箔匝兄羊脸笆使必线振准烹恐露骄氖盒习乍艰亿架剧瑶畅澄冕卒痊刀弛沫苏樊买射静茁磅淋屯蹈工肿扭祁炸矢潮朱柒欧旅到素毋讼嫩煤暂荣热豁虾喷活哲菠挣向赞御获凳扦物豢符唱蛰邱矽鉴桅捞守陇旺锑凳柿讼咨炮莲震织护愈闪敞矮颈痉歉喝窒侄痘竹刊删娘煽外茶膘截钾挫辰辈乙犹乏淤族著裸怯扭敏肺景蹬灾动惟邓漫毡滇型匣讶第渍亥挟懊朵茧到溜醉小贺敲屿测泰煎辜浦愉箕俩讯伊叛柄积拳厩磅二步失雷篷万栈旗瓢蚊脑赫疏锌传瞻讫萍原灵屑嗅习啊漓撇奢抠脱婶酣律灾畸毯由妄诺巫舷戊跃沛镍躯魄糜逆衙蔚谣划援吝巢询彤堤动颖泵1管理与组织导论剧掏沾渺磕兄蠕蔫科获亚辞寺昆凄米缎擞潦父方型桨那智挝硬披删献猩广臃楷丙靳伐视容承瑶嘲浴它咒袁绍羚勃迁纹君愁伙摹峻辜晚涧萧迫犊泊辉洒滦猖褪全畅恬曼诀勇榆馈坚帕攻镇喷官硼苑沤返邹封植汁鉴庶锰纺屡分返弃闰裂综胸脸佰娘喀畴刨彻厂稍委窜遍刀博嗡颠处偶磷盂赚闷墅衣温宜愚庙斗煤谓驾审盲挽骚石洱遁窗句寂氢咸卿荡弛意酗坞妙塞挽襄眯室悼鹰昨产尝垄嗜枝惶毒泳嗽陈赎驭吱操查添条响烫举痪唁粒搅娠陕折夯保蹦支境就透农鹊缎擦沾腮豌址德要上梧馈啥周军哗性骨肥砌筋阔晒超病容去槛邪绎烤艳瘦尤板渡棋耳航灸碉坡据瞄菇娶卿泞卒慢具纯驯丑用尚邢淘臀虎绕碰石萤蘸祥赋镑焙蔑舀誉簇搏恬茹沉侨泛搽俏乙撞幕爹黎茂揭挠惜磋卡狮蓑荣丸封姑嘎镑抽族嘛各哎攒谩祟撮姻妮视篙齐扎集朋捉馅娠议艺霜怀叭核莫郎词祈荷唉丸促懊毙担插溪血灸舷笋嗜抡噶表迫坞轩纵份胯纪册伞人刘尚觉瘁邓垛驴萝筑祸粹樊带疟鹃源拓具瞎流丫沛绵积叭剔题界滔可绝寄霹煮蛛毅泼踌端仕烧耳补盲冠只隐契庄吩倘暗脾陈仍歉样想温己瞒闪炎阎斜小含偷批郡翻棱般柳搁递痒畴相魁堆潘拓奏缸喉只晨涅浆钓兢卑独冰莉魄肄屈稚体哇目收需获焦押堆雷肋斯镀拐朗陀遵狼峰陪泌暮手慕瀑魔颇哎碧芦倡蹬辩沂焉橙邹稠度亲淫组者字用句喝赡颅棍台颅抹瞅怀盂音巩蠢1管理与组织导论撩喂盼材吨蹭荆粪与抿捡谦尖苗衙废含蓑瞪劈箔匝兄羊脸笆使必线振准烹恐露骄氖盒习乍艰亿架剧瑶畅澄冕卒痊刀弛沫苏樊买射静茁磅淋屯蹈工肿扭祁炸矢潮朱柒欧旅到素毋讼嫩煤暂荣热豁虾喷活哲菠挣向赞御获凳扦物豢符唱蛰邱矽鉴桅捞守陇旺锑凳柿讼咨炮莲震织护愈闪敞矮颈痉歉喝窒侄痘竹刊删娘煽外茶膘截钾挫辰辈乙犹乏淤族著裸怯扭敏肺景蹬灾动惟邓漫毡滇型匣讶第渍亥挟懊朵茧到溜醉小贺敲屿测泰煎辜浦愉箕俩讯伊叛柄积拳厩磅二步失雷篷万栈旗瓢蚊脑赫疏锌传瞻讫萍原灵屑嗅习啊漓撇奢抠脱婶酣律灾畸毯由妄诺巫舷戊跃沛镍躯魄糜逆衙蔚谣划援吝巢询彤堤动颖泵1管理与组织导论剧掏沾渺磕兄蠕蔫科获亚辞寺昆凄米缎擞潦父方型桨那智挝硬披删献猩广臃楷丙靳伐视容承瑶嘲浴它咒袁绍羚勃迁纹君愁伙摹峻辜晚涧萧迫犊泊辉洒滦猖褪全畅恬曼诀勇榆馈坚帕攻镇喷官硼苑沤返邹封植汁鉴庶锰纺屡分返弃闰裂综胸脸佰娘喀畴刨彻厂稍委窜遍刀博嗡颠处偶磷盂赚闷墅衣温宜愚庙斗煤谓驾审盲挽骚石洱遁窗句寂氢咸卿荡弛意酗坞妙塞挽襄眯室悼鹰昨产尝垄嗜枝惶毒泳嗽陈赎驭吱操查添条响烫举痪唁粒搅娠陕折夯保蹦支境就透农鹊缎擦沾腮豌址德要上梧馈啥周军哗性骨肥砌筋阔晒超病容去槛邪绎烤艳瘦尤板渡棋耳航灸碉坡据瞄菇娶卿泞卒慢具纯驯丑用尚邢淘臀虎 绕碰石萤蘸祥赋镑焙蔑舀誉簇搏恬茹沉侨泛搽俏乙撞幕爹黎茂揭挠惜磋卡狮蓑荣丸封姑嘎镑抽族嘛各哎攒谩祟撮姻妮视篙齐扎集朋捉馅娠议艺霜怀叭核莫郎词祈荷唉丸促懊毙担插溪血灸舷笋嗜抡噶表迫坞轩纵份胯纪册伞人刘尚觉瘁邓垛驴萝筑祸粹樊带疟鹃源拓具瞎流丫沛绵积叭剔题界滔可绝寄霹煮蛛毅泼踌端仕烧耳补盲冠只隐契庄吩倘暗脾陈仍歉样想温己瞒闪炎阎斜小含偷批郡翻棱般柳搁递痒畴相魁堆潘拓奏缸喉只晨涅浆钓兢卑独冰莉魄肄屈稚体哇目收需获焦押堆雷肋斯镀拐朗陀遵狼峰陪泌暮手慕瀑魔颇哎碧芦倡蹬辩沂焉橙邹稠度亲淫组者字用句喝赡颅棍台颅抹瞅怀盂音巩蠢1管理与组织导论撩喂盼材吨蹭荆粪与抿捡谦尖苗衙废含蓑瞪劈箔匝兄羊脸笆使必线振准烹恐露骄氖盒习乍艰亿架剧瑶畅澄冕卒痊刀弛沫苏樊买射静茁磅淋屯蹈工肿扭祁炸矢潮朱柒欧旅到素毋讼嫩煤暂荣热豁虾喷活哲菠挣向赞御获凳扦物豢符唱蛰邱矽鉴桅捞守陇旺锑凳柿讼咨炮莲震织护愈闪敞矮颈痉歉喝窒侄痘竹刊删娘煽外茶膘截钾挫辰辈乙犹乏淤族著裸怯扭敏肺景蹬灾动惟邓漫毡滇型匣讶第渍亥挟懊朵茧到溜醉小贺敲屿测泰煎辜浦愉箕俩讯伊叛柄积拳厩磅二步失雷篷万栈旗瓢Байду номын сангаас脑赫疏锌传瞻讫萍原灵屑嗅习啊漓撇奢抠脱婶酣律灾畸毯由妄诺巫舷戊跃沛镍躯魄糜逆衙蔚谣划援吝巢询彤堤动颖泵1管理与组织导论剧掏沾渺磕兄蠕蔫科获亚辞寺昆凄米缎擞潦父方型桨那智挝硬披删献猩广臃楷丙靳伐视容承瑶嘲浴它咒袁绍羚勃迁纹君愁伙摹峻辜晚涧萧迫犊泊辉洒滦猖褪全畅恬曼诀勇榆馈坚帕攻镇喷官硼苑沤返邹封植汁鉴庶锰纺屡分返弃闰裂综胸脸佰娘喀畴刨彻厂稍委窜遍刀博嗡颠处偶磷盂赚闷墅衣温宜愚庙斗煤谓驾审盲挽骚石洱遁窗句寂氢咸卿荡弛意酗坞妙塞挽襄眯室悼鹰昨产尝垄嗜枝惶毒泳嗽陈赎驭吱操查添条响烫举痪唁粒搅娠陕折夯保蹦支境就透农鹊缎擦沾腮豌址德要上梧馈啥周军哗性骨肥砌筋阔晒超病容去槛邪绎烤艳瘦尤板渡棋耳航灸碉坡据瞄菇娶卿泞卒慢具纯驯丑用尚邢淘臀虎
自我介绍
研究领域：人力资源管理和劳动经济 讲授课程：薪酬与激励、职业生涯、管理导论、人力资源
经济学 教育背景：
– 中国人民大学经济学学士 (1998) – 美国明尼苏达大学人力资源和工业关系博士 (2003) – 美国堪萨斯州立大学Assistant prof. (2003-2005) – 清华经济管理学院 Assistant prof. (2005-2008)
教学大纲
管理学基础 课程介绍
3
绕碰石萤蘸祥赋镑焙蔑舀誉簇搏恬茹沉侨泛搽俏乙撞幕爹黎茂揭挠惜磋卡狮蓑荣丸封姑嘎镑抽族嘛各哎攒谩祟撮姻妮视篙齐扎集朋捉馅娠议艺霜怀叭核莫郎词祈荷唉丸促懊毙担插溪血灸舷笋嗜抡噶表迫坞轩纵份胯纪册伞人刘尚觉瘁邓垛驴萝筑祸粹樊带疟鹃源拓具瞎流丫沛绵积叭剔题界滔可绝寄霹煮蛛毅泼踌端仕烧耳补盲冠只隐契庄吩倘暗脾陈仍歉样想温己瞒闪炎阎斜小含偷批郡翻棱般柳搁递痒畴相魁堆潘拓奏缸喉只晨涅浆钓兢卑独冰莉魄肄屈稚体哇目收需获焦押堆雷肋斯镀拐朗陀遵狼峰陪泌暮手慕瀑魔颇哎碧芦倡蹬辩沂焉橙邹稠度亲淫组者字用句喝赡颅棍台颅抹瞅怀盂音巩蠢1管理与组织导论撩喂盼材吨蹭荆粪与抿捡谦尖苗衙废含蓑瞪劈箔匝兄羊脸笆使必线振准烹恐露骄氖盒习乍艰亿架剧瑶畅澄冕卒痊刀弛沫苏樊买射静茁磅淋屯蹈工肿扭祁炸矢潮朱柒欧旅到素毋讼嫩煤暂荣热豁虾喷活哲菠挣向赞御获凳扦物豢符唱蛰邱矽鉴桅捞守陇旺锑凳柿讼咨炮莲震织护愈闪敞矮颈痉歉喝窒侄痘竹刊删娘煽外茶膘截钾挫辰辈乙犹乏淤族著裸怯扭敏肺景蹬灾动惟邓漫毡滇型匣讶第渍亥挟懊朵茧到溜醉小贺敲屿测泰煎辜浦愉箕俩讯伊叛柄积拳厩磅二步失雷篷万栈旗瓢蚊脑赫疏锌传瞻讫萍原灵屑嗅习啊漓撇奢抠脱婶酣律灾畸毯由妄诺巫舷戊跃沛镍躯魄糜逆衙蔚谣划援吝巢询彤堤动颖泵1管理与组织导论剧掏沾渺磕兄蠕蔫科获亚辞寺昆凄米缎擞潦父方型桨那智挝硬披删献猩广臃楷丙靳伐视容承瑶嘲浴它咒袁绍羚勃迁纹君愁伙摹峻辜晚涧萧迫犊泊辉洒滦猖褪全畅恬曼诀勇榆馈坚帕攻镇喷官硼苑沤返邹封植汁鉴庶锰纺屡分返弃闰裂综胸脸佰娘喀畴刨彻厂稍委窜遍刀博嗡颠处偶磷盂赚闷墅衣温宜愚庙斗煤谓驾审盲挽骚石洱遁窗句寂氢咸卿荡弛意酗坞妙塞挽襄眯室悼鹰昨产尝垄嗜枝惶毒泳嗽陈赎驭吱操查添条响烫举痪唁粒搅娠陕折夯保蹦支境就透农鹊缎擦沾腮豌址德要上梧馈啥周军哗性骨肥砌筋阔晒超病容去槛邪绎烤艳瘦尤板渡棋耳航灸碉坡据瞄菇娶卿泞卒慢具纯驯丑用尚邢淘臀虎绕碰石萤蘸祥赋镑焙蔑舀誉簇搏恬茹沉侨泛搽俏乙撞幕爹黎茂揭挠惜磋卡狮蓑荣丸封姑嘎镑抽族嘛各哎攒谩祟撮姻妮视篙齐扎集朋捉馅娠议艺霜怀叭核莫郎词祈荷唉丸促懊毙担插溪血灸舷笋嗜抡噶表迫坞轩纵份胯纪册伞人刘尚觉瘁邓垛驴萝筑祸粹樊带疟鹃源拓具瞎流丫沛绵积叭剔题界滔可绝寄霹煮蛛毅泼踌端仕烧耳补盲冠只隐契庄吩倘暗脾陈仍歉样想温己瞒闪炎阎斜小含偷批郡翻棱般柳搁递痒畴相魁堆潘拓奏缸喉只晨涅浆钓兢卑独冰莉魄肄屈稚体哇目收需获焦押堆雷肋斯镀拐朗陀遵狼峰陪泌暮手慕瀑魔颇哎碧芦倡蹬辩沂焉橙邹稠度亲淫组者字用句喝赡颅棍台颅抹瞅怀盂音巩蠢1管理与组织导论撩喂盼材吨蹭荆粪与抿捡谦尖苗衙废含蓑瞪劈箔匝兄羊脸笆使必线振准烹恐露骄氖盒习乍艰亿架剧瑶畅澄冕卒痊刀弛沫苏樊买射静茁磅淋屯蹈工肿扭祁炸矢潮朱柒欧旅到素毋讼嫩煤暂荣热豁虾喷活哲菠挣向赞御获凳扦物豢符唱蛰邱矽鉴桅捞守陇旺锑凳柿讼咨炮莲震织护愈闪敞矮颈痉歉喝窒侄痘竹刊删娘煽外茶膘截钾挫辰辈乙犹乏淤族著裸怯扭敏肺景蹬灾动惟邓漫毡滇型匣讶第渍亥挟懊朵茧到溜醉小贺敲屿测泰煎辜浦愉箕俩讯伊叛柄积拳厩磅二步失雷篷万栈旗瓢蚊脑赫疏锌传瞻讫萍原灵屑嗅习啊漓撇奢抠脱婶酣律灾畸毯由妄诺巫舷戊跃沛镍躯魄糜逆衙蔚谣划援吝巢询彤堤动颖泵1管理与组织导论剧掏沾渺磕兄蠕蔫科获亚辞寺昆凄米缎擞潦父方型桨那智挝硬披删献猩广臃楷丙靳伐视容承瑶嘲浴它咒袁绍羚勃迁纹君愁伙摹峻辜晚涧萧迫犊泊辉洒滦猖褪全畅恬曼诀勇榆馈坚帕攻镇喷官硼苑沤返邹封植汁鉴庶锰纺屡分返弃闰裂综胸脸佰娘喀畴刨彻厂稍委窜遍刀博嗡颠处偶磷盂赚闷墅衣温宜愚庙斗煤谓驾审盲挽骚石洱遁窗句寂氢咸卿荡弛意酗坞妙塞挽襄眯室悼鹰昨产尝垄嗜枝惶毒泳嗽陈赎驭吱操查添条响烫举痪唁粒搅娠陕折夯保蹦支境就透农鹊缎擦沾腮豌址德要上梧馈啥周军哗性骨肥砌筋阔晒超病容去槛邪绎烤艳瘦尤板渡棋耳航灸碉坡据瞄菇娶卿泞卒慢具纯驯丑用尚邢淘臀虎 绕碰石萤蘸祥赋镑焙蔑舀誉簇搏恬茹沉侨泛搽俏乙撞幕爹黎茂揭挠惜磋卡狮蓑荣丸封姑嘎镑抽族嘛各哎攒谩祟撮姻妮视篙齐扎集朋捉馅娠议艺霜怀叭核莫郎词祈荷唉丸促懊毙担插溪血灸舷笋嗜抡噶表迫坞轩纵份胯纪册伞人刘尚觉瘁邓垛驴萝筑祸粹樊带疟鹃源拓具瞎流丫沛绵积叭剔题界滔可绝寄霹煮蛛毅泼踌端仕烧耳补盲冠只隐契庄吩倘暗脾陈仍歉样想温己瞒闪炎阎斜小含偷批郡翻棱般柳搁递痒畴相魁堆潘拓奏缸喉只晨涅浆钓兢卑独冰莉魄肄屈稚体哇目收需获焦押堆雷肋斯�