组织结构方法和控制管理(ppt 109页)
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管理学-第7讲_组织结构(中山大学)ppt课件
竖直结构 1
2
扁平结构
3
4 5
组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反 比，与组织规模成正比。
扁平结构 1 2 3
6
7
版本：2005
管理学
9
7.4管理幅度与组织层次
组织设计的扁平化趋势 组织层次多的弊端
1.管理费用增加； 2.沟通复杂化； 3.计划与控制工作复杂化； 4.对环境变化的反应速度减慢。 减少管理层次的好处
缺点
1.不适合多元化经营的企业； 2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难； 3.只有高层对利润负责； 4.难以很快适应环境变化； 5.不利于培养管理通才 1.管理通才难找； 2.重复劳动； 3.高层管理监督困难。
区域部门化
顾客部门化
1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力； 2.协调困难； 3.设备和人员得不到充分使用 1.人才问题； 2.重复设置部门； 3.高层控制问题
增加任务数量
职务专业化
同时减少任务 数量和自主权
版本：2005
小 职务深度
管理学 6
7.4管理幅度与组织层次 管理幅度 影响因素 管理层次 法约尔 厄威克 汉密尔顿 戴维斯 孔茨 指一个管理者能够直接管辖的人员数目。 管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。 1.工作能力；2.工作内容与性质；3.工作条件；4.工作环境 指一级管理机构。 工厂中管理幅度最大不会超过8～9人，政治和宗教领袖不会超过10～12人。 对于所有上级来说，理想的下级人数是4人，在基层组织可以是8～12人。 军队的管理幅度应该是3～6人，接近高层是3人，接近基层最好是3～6人。 上层管理幅度应为3～9人，基层管理职务的管理幅度可以多达30人。 不存在固定不变的最佳管理幅度。
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
管理学课件第九章组织结构及其设计
3.组织设计和职位说明书
❖ 组织设计 ❖ 职位说明书
文件名称 岗位名称
公司名称
文件编号
文件版本
人力资源部经理岗位说明书 生效日期
岗位信息
部门结构
人力资源部经理
直属上司 总经理
业务上司
岗位编号 所属部门
人力资源部
本职同级 财务部、市场部
职务级别 薪资等级
经理
直属部属 副总经理、人力资源专员、人事专员
❖ 优点
❖ 缺点
三 组织结构形式的新发展
❖ 1.团体结构
❖ 它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷，又能发挥职 能结构的优势。
景观设计园
经济分析员
旅 游 策 划 员 外部顾问人员
深圳度假 湾策划 有限公司
外部顾问人员 城 市 经 营 员
建设规划员
市场营销员
❖ 深圳度假湾旅游策划有限公司团体结构
❖ 三种形成方式： 1）问题解决团队
人利益
公平对待的
如何区分双赢和一赢一输的情况
无权的
被剥削的
谁是或不是 “我们的人”
如何在不贬低其他团队的情况下增强 自身团队的自豪感
如何对所在团队忠诚而不损害其他团 队的利益
自豪的、忠诚的、 容忍的、不信任 的、侮辱的
第二节 组织结构设计
❖ 一、组织设计的维度 ❖ 二、传统组织设计理论 ❖ 三、组织结构设计的权变观 ❖ 四、组织设计的程序
管理学
张之光
第九章 组织结构及 其设计
第一节 组织结构及其基本类型 第二节 组织结构设计
第一节 组织结构及其基本类型 ❖一、组织结构及组织图 ❖二、传统组织结构的类型 ❖三、组织结构形式的新发展
一 组织结构及组织图
管理__组织结构PPT
11
• 五、扁平结构与直式结构 • 1、 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少 的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离， 密切上下级关系，信息流通速度快；下级有 较大自主性和创造性，有利于锻炼下级；但 上下级协调较差，同级沟通困难。 • 2、直式结构就是管理层次多而管理幅度小的 结构。直式结构具有管理严密，分工细致明 确，上下级易于协调的特点；但层次增多， 需要的管理人员越多，协调工作急剧增加， 互相扯皮；下级积极性受影响。
9
• 2、变量依据法 • 变量依据法通过找出影响中层管理人员管理幅度的六个 关键变量，按照困难程度分级打分，并按重要性加权， 算出总权数，据以提出建议的管理幅度。 • 例题：大唐电信要在销售副总之下设置大区经理，即要 考虑销售副总的有效管理幅度。 • 职能相似性五很不相似，得5分； • 地区相似性四 较远，得4分； • 职能复杂性五 很复杂，得10分； • 指导与控制工作量三 一般，得9分； • 计划工作量很小一，得2分； • 协调工作量较大四，得8分。总权数为38，建议标准 管理幅度为4~6，也就是说，在销售副总之下设立4~6 个大区经理，即把全国划分为4~6个销售大区。 10
5
• 因而组织结构系统应由下列子系统构成， 这些子系统构成组织结构设计的基本内容： • 1、决策子系统：决策权的分布与配置； • 2、指挥子系统：决策命令统一指挥层层下 达； • 3、参谋子系统：向各级决策者指挥者提建 议意见； • 4、执行子系统：贯彻落实决策命令实现组 织目标； • 5、监督和反馈子系统：监督检查反馈发现 偏差纠正偏差，确保计划目• 集权与分权是相对的概念。集权是指组织的决策权 在较高管理层的集中；分权指组织的决策权在较低 管理层的分散。在组织管理中，一定程度的集权和 一定程度的分权者是必要的。 • 影响分权的主要因素有： • 1、组织的成长; • 2. 组织的规模； • 3. 决策的代价； • 4. 高层管理者的个性和观念； • 5. 管理人才的数量和素质； • 6. 职能领域； • 7. 控制的可能性。
• 五、扁平结构与直式结构 • 1、 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少 的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离， 密切上下级关系，信息流通速度快；下级有 较大自主性和创造性，有利于锻炼下级；但 上下级协调较差，同级沟通困难。 • 2、直式结构就是管理层次多而管理幅度小的 结构。直式结构具有管理严密，分工细致明 确，上下级易于协调的特点；但层次增多， 需要的管理人员越多，协调工作急剧增加， 互相扯皮；下级积极性受影响。
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• 2、变量依据法 • 变量依据法通过找出影响中层管理人员管理幅度的六个 关键变量，按照困难程度分级打分，并按重要性加权， 算出总权数，据以提出建议的管理幅度。 • 例题：大唐电信要在销售副总之下设置大区经理，即要 考虑销售副总的有效管理幅度。 • 职能相似性五很不相似，得5分； • 地区相似性四 较远，得4分； • 职能复杂性五 很复杂，得10分； • 指导与控制工作量三 一般，得9分； • 计划工作量很小一，得2分； • 协调工作量较大四，得8分。总权数为38，建议标准 管理幅度为4~6，也就是说，在销售副总之下设立4~6 个大区经理，即把全国划分为4~6个销售大区。 10
5
• 因而组织结构系统应由下列子系统构成， 这些子系统构成组织结构设计的基本内容： • 1、决策子系统：决策权的分布与配置； • 2、指挥子系统：决策命令统一指挥层层下 达； • 3、参谋子系统：向各级决策者指挥者提建 议意见； • 4、执行子系统：贯彻落实决策命令实现组 织目标； • 5、监督和反馈子系统：监督检查反馈发现 偏差纠正偏差，确保计划目• 集权与分权是相对的概念。集权是指组织的决策权 在较高管理层的集中；分权指组织的决策权在较低 管理层的分散。在组织管理中，一定程度的集权和 一定程度的分权者是必要的。 • 影响分权的主要因素有： • 1、组织的成长; • 2. 组织的规模； • 3. 决策的代价； • 4. 高层管理者的个性和观念； • 5. 管理人才的数量和素质； • 6. 职能领域； • 7. 控制的可能性。
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明ppt课件
为什么要思考和回答这个问题？
这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运 转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这 些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：
第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活 力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单 元的基础。
第二，是否实现1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？ 要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独 自无法获取的资源和支持。
为什么要思考和回答这个问题？
管控模式、组织结构存在的理由，就在 于要尽可能有效地组织各种资源，并使 之产生最大的协同效应，支撑企业发展 战略的实现。也就是说，每一个组织单 元都需要完成对于战略实现有意义的事 情！要搞清楚管控模式来确立组织结构， 先得搞清楚组织战略！
企业愿景：成为全球化工建材供应基地。 企业使命：为每个家庭提供安全实惠的管道。 核心价值观：市场第一 合作共赢 务实勤俭
3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性 独立，实现集权和分权的静态和动态平衡；
4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明 晰集团、子公司和基地的职责和职能；
集团管控模式设计原则（续）
6、坚持在年度计划基础上的全面预算管理， 以计划和预算作为事前控制的关键，设立 计划和预算外支出的控制流程和关键控制 点；
▪相关型或单一产 业领域内的 发展
康泰现状 操作管理型（U型)
▪通过总部业务管理 部门对下属企业的日 常经营运作进行管理
▪下属公司经营行为 的统一与优化
▪公司整体协调成长 ▪对行业成功因素的 集中控制与管理
▪财务控制 ▪营销/销售 ▪网络/技术 ▪新业务开 发
▪人力资源
▪单一产业领 域内的运作， 但有地域 局限性
内部控制应用指引《组织架构》ppt课件
（2）是否以发展目标为导向；
（3）是否满足专业化的分工和协作，有助于 企业提高劳动生产率；
（4）是否明确界定各机构和岗位的权利和责 任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而 没有相对应的责任和义务的情况运行
2.内部机构运行的高效性 （1）内部各机构的职责分工效率
2020/6/12
.
6
（三）治理结构层面的风险判别
6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并 且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地 履行职责；
7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控 制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价 其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并 督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
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.
8
（四）内部机构层面的风险判别
5.关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识， 有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关 键岗位员工轮换制度和强制休假制度；
6.企业是否对董事、监事、高级管理人员及全 体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况 是否有正式的记录；
7.企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说 明，是否存在不相容职务未分离的情况；
2020/6/12
.
10
四、企业治理结构的设计
1.企业治理结构设计一般要求
治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事 会和经理层。
企业应当根据国家有关法律法规的规定，按 照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、 权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监 事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规 则和工作程序等。
制。
2020/6/12
.
2
一、关于组织架构指引的现实和长远意义 第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企
（3）是否满足专业化的分工和协作，有助于 企业提高劳动生产率；
（4）是否明确界定各机构和岗位的权利和责 任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而 没有相对应的责任和义务的情况运行
2.内部机构运行的高效性 （1）内部各机构的职责分工效率
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（三）治理结构层面的风险判别
6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并 且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地 履行职责；
7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控 制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价 其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并 督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
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（四）内部机构层面的风险判别
5.关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识， 有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关 键岗位员工轮换制度和强制休假制度；
6.企业是否对董事、监事、高级管理人员及全 体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况 是否有正式的记录；
7.企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说 明，是否存在不相容职务未分离的情况；
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四、企业治理结构的设计
1.企业治理结构设计一般要求
治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事 会和经理层。
企业应当根据国家有关法律法规的规定，按 照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、 权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监 事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规 则和工作程序等。
制。
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一、关于组织架构指引的现实和长远意义 第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企
组织结构和团队管理PPT课件
第22页/共56页
缺点
• 不适用于工业研究 , 特别是发展性研究 。 目前 , 世界主 要工业发达国家在工业研究方面 , 都已把有利于迅速完 成新产品开发的组织形式放在更重要的地位上 来考 虑 , 在工 业研究 中呈 现了一 种广 泛采用按产品、按项目的 组织结构的趋势。
• 这 种组 织结构 往往 局限于 把科 研前沿推向某个专业 领域。仅仅是相同学科的技术人员聚合在一个组织单位 里 , 对于发挥集体创造性也不利。
第18页/共56页
• 确立基本研究与发 第三节 展单位的组织结构必研须究考虑与的几发个因展素：的基本组织结 构 • 1、考虑科技人员与专职人员的长远发展
• 2、有利于组内组外科技信息的迅速沟通 • 3、集权与分权 • 4、适合本组研究性质 • 5、有利于科技人员发挥创造性 • 6、营造良好工作气氛
第29页/共56页
第四节 矩阵式组织形式
• 研究与发展单位 • 的矩阵组织形式 • 是将学科与项目 • 交叉组织起来的 • 一种组织形式。
第30页/共56页
矩阵式组织结构
• 在这种矩阵式组织系统里 , 一个科学技术人员同时接受两个上 级的领导 : 学科组织负责人的领导和项目负责人的领导。项目 负责人负责整个项目 ( 课题 ) 的进度和质量 , 因而他更多地关 心科技人员任务的完成情况 , 经常对他们进行这方面的领导并
以整合或进行集中的管理？ • 3、如何通过组织变革以缩短新产品开发周期？ • 4、是否要在研究与发展部门中建立市场研究的能力？ • 5、如何在地域上布置研究与发展力量？这里的地域
分布不限于国内，包括在全球范围内的部署。
第4页/共56页
以上组织问题主要与以下战略问题相 关
• 1、研究与发展是否适应企业经营的需要？ • 2、研究与发展是否适应企业的战略目标？ • 3、研究与发展能否在组织内、外进行有效的沟通与联系？ • 4、研究与发展能否吸引到顶尖科技人才？ • 5、研究与发展中能否有效利用资源？
缺点
• 不适用于工业研究 , 特别是发展性研究 。 目前 , 世界主 要工业发达国家在工业研究方面 , 都已把有利于迅速完 成新产品开发的组织形式放在更重要的地位上 来考 虑 , 在工 业研究 中呈 现了一 种广 泛采用按产品、按项目的 组织结构的趋势。
• 这 种组 织结构 往往 局限于 把科 研前沿推向某个专业 领域。仅仅是相同学科的技术人员聚合在一个组织单位 里 , 对于发挥集体创造性也不利。
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• 确立基本研究与发 第三节 展单位的组织结构必研须究考虑与的几发个因展素：的基本组织结 构 • 1、考虑科技人员与专职人员的长远发展
• 2、有利于组内组外科技信息的迅速沟通 • 3、集权与分权 • 4、适合本组研究性质 • 5、有利于科技人员发挥创造性 • 6、营造良好工作气氛
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第四节 矩阵式组织形式
• 研究与发展单位 • 的矩阵组织形式 • 是将学科与项目 • 交叉组织起来的 • 一种组织形式。
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矩阵式组织结构
• 在这种矩阵式组织系统里 , 一个科学技术人员同时接受两个上 级的领导 : 学科组织负责人的领导和项目负责人的领导。项目 负责人负责整个项目 ( 课题 ) 的进度和质量 , 因而他更多地关 心科技人员任务的完成情况 , 经常对他们进行这方面的领导并
以整合或进行集中的管理？ • 3、如何通过组织变革以缩短新产品开发周期？ • 4、是否要在研究与发展部门中建立市场研究的能力？ • 5、如何在地域上布置研究与发展力量？这里的地域
分布不限于国内，包括在全球范围内的部署。
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以上组织问题主要与以下战略问题相 关
• 1、研究与发展是否适应企业经营的需要？ • 2、研究与发展是否适应企业的战略目标？ • 3、研究与发展能否在组织内、外进行有效的沟通与联系？ • 4、研究与发展能否吸引到顶尖科技人才？ • 5、研究与发展中能否有效利用资源？
章9组织结构管理(PPT)
组织规模越大，越倾向于机械
文化价值观： 中〔民主(mínzhǔ)参与，机械式〕，日
〔团队〕，法〔官僚机构〕。
第十三页，共六十二页。
目录
组织 结构设计的过程 (zǔzhī)
职务 设计
(zhíwù)
部门划分
职权配置
人员配备
第十四页，共六十二页。
目录
职务 设计 (zhíwù)
无固定模式，但要防止简单化。
B2B电子商务网络的理念就是，高度标 准化的交易能降低整个行业本钱。
第四十页，共六十二页。
目录
马格纳国际 公司 (guójì) 黑皮P278
从经济景气到经济萧条 的组织结构转变
(xiāotiáo)
第四十一页，共六十二页。
目录
当今的趋势 组织扁平化 (qūshì)
指挥链最小化〔组织结构扁平化〕 压缩管理人员开支，加快信息(xìnxī)
通常首层按产品或市场〔顾客〕划分
第二层那么根据具体情况，由该分部管理者 确定组织结构〔产品团队结构，地域结构， 直线制，职能结构等。〕
第三十八页，共六十二页。
塔基特公司 的混合结 目录 (ɡōnɡ sī)
构
公司管理层
塔吉特（中）
Marshall（高）
西部地区 中部地区 东部地区
•第一层市场分部结构〔集中决策〕
集权化
第七页，共六十二页。
目录
机械 和有机 (jīxiè)
机械型组织结构(jiégòu)：严格的上下级 关系，固定的职责，高度的正规化， 正式的沟通渠道，集权的决策。
优点：稳定，高效，可控性好。 缺点：组织僵化，反映迟钝。
适用场合：稳定或简单的组织环境
第八页，共六十二页。
目录
文化价值观： 中〔民主(mínzhǔ)参与，机械式〕，日
〔团队〕，法〔官僚机构〕。
第十三页，共六十二页。
目录
组织 结构设计的过程 (zǔzhī)
职务 设计
(zhíwù)
部门划分
职权配置
人员配备
第十四页，共六十二页。
目录
职务 设计 (zhíwù)
无固定模式，但要防止简单化。
B2B电子商务网络的理念就是，高度标 准化的交易能降低整个行业本钱。
第四十页，共六十二页。
目录
马格纳国际 公司 (guójì) 黑皮P278
从经济景气到经济萧条 的组织结构转变
(xiāotiáo)
第四十一页，共六十二页。
目录
当今的趋势 组织扁平化 (qūshì)
指挥链最小化〔组织结构扁平化〕 压缩管理人员开支，加快信息(xìnxī)
通常首层按产品或市场〔顾客〕划分
第二层那么根据具体情况，由该分部管理者 确定组织结构〔产品团队结构，地域结构， 直线制，职能结构等。〕
第三十八页，共六十二页。
塔基特公司 的混合结 目录 (ɡōnɡ sī)
构
公司管理层
塔吉特（中）
Marshall（高）
西部地区 中部地区 东部地区
•第一层市场分部结构〔集中决策〕
集权化
第七页，共六十二页。
目录
机械 和有机 (jīxiè)
机械型组织结构(jiégòu)：严格的上下级 关系，固定的职责，高度的正规化， 正式的沟通渠道，集权的决策。
优点：稳定，高效，可控性好。 缺点：组织僵化，反映迟钝。
适用场合：稳定或简单的组织环境
第八页，共六十二页。
目录
管理学第九讲-组织结构及其计PPT课件
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
一个组织通常应包含的组织机构 总经理 参谋部门
综合管理部门 职能管理部门 综合服务部门
业务管理部门 业务服务部门 业务部门
部门职能说明书基本要素
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
一个组织通常应包含的组织机构 总经理 参谋部门
综合管理部门 职能管理部门 综合服务部门
业务管理部门 业务服务部门 业务部门
部门职能说明书基本要素
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多分部结构设计时的要点
多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 * 行政主义的 或 非行政主义
随着时间迁移， 平衡各种因素
多分部结构设计时的要点
多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 * 行政主义的 或 非行政主义
随着时间迁移， 平衡各种因素
结构也会随着时间演化 : * 战略的变化
职能部门领导向首席执行官报告， 后者从 全公司的范围出发整合决策和行动
风险来自于职能经理之间的冲突
职能结构
首席执行官
公司研究 与开发
公司财务
战略计划
公司营销
公司人力 资源
财务
生产
工程
会计
销售 & 营销
人力 资源
多分部结构
首席执行官
公司研究 与开发
公司财务
战略计划
公司营销
公司人力 资源
财务
生产
工程
竞争型 多分部结构
非相关
结构特点 战略类别 集权程度
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构
相关限制型
SBU型 多分部结构
相关联系 或非相关
竞争型 多分部结构
非相关
结构特点 战略类别 集权程度
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构
相关限制型
SBU型 多分部结构
相关联系 或非相关
由公司总部 集权
竞争型 多分部结构
经理同时使用战略控制控制和财务控制手段
经理必须在下列方面寻求平衡：
各分部竞争争夺资金资源 为了发展分部之间的综合效益创造合作机会
最终目标是使整个企业的绩效最大化。
多分部结构设计时的要点
多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的
多分部结构设计时的要点
多分部结构中经理的决策，可以是:
* 集权的 或 放权的 * 行政主义的 或 非行政主义
会计
销售 & 营销
人力 资源
多分部结构
首席执行官
公司研究 与开发
公司财务
战略计划
公司营销
公司人力 资源
分部
分部
分部
分部
财务
生产
工程
会计
销售 & 营销
人力 资源
多分部结构
多分部结构有三种不同的组合形式
多分部形式
合作型结构 战略经营单位 (SBU) 结构
竞争型结构
战略类别 相关限制型 相关联系型 非相关/控股公司
首席执行官 公司总部 (职员)
战略经营 单位 A
战略经营 单位 B
战略经营 单位 C
战略经营 单位 D
分部
分部
分部
战略经营单位 (SBUs) 将相关的经营单位组织成相应 的群体实现战略发展
多分部结构
选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略
多分部结构
选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略
多分部结构的演进
首席执行官 公司总部 (职员)
产品 A
产品 B
多分部结构的演进
首席执行官 公司总部(职员)
产品 A
产品 B
财务
生产
工程
会计
销售 & 营销
人力 资源
多分部结构的演进
首席执行官 公司总部(职员)
产品 A
产品 B
财务 财务
生产
工程
生产
工程
会计
销售 & 营销
人力 资源
会计
销售 & 营销
* 财务
* 会计
* 人力 资源
克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造 成的信息处理的局限性
职能部门领导向首席执行官报告， 后者从 全公司的范围出发整合决策和行动
职能结构
从简单结构过渡的第一阶段
适合单一或单一主业经营的企业
任务专业化分工
* 生产
* 工程
* 销售与营销
* 财务
* 会计
* 人力 资源
克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造 成的信息处理的局限性
财务
生产
研究与 开发
.... .
会计
销售 & 营销
人力 资源
职能结构
首席执行官
低成本的经营战略通常 采用中央集权的结构， 并强调工艺流程的研究 与开发 和生产效率。
差异取胜的经营战略 通 常采用放权的结构， 并
强调对产品的研究与开 发 和销售与营销活动。
财务
生产
研究与 开发
会计
销售 & 营销
人力 资源
经理同时使用战略控制控制和财务控制手段
合作型的多分部 结构
每个分部独立经营经营 适合相关多元化经营 公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益
经理同时使用战略控制控制和财务控制手段
经理必须在下列方面寻求平衡：
各分部竞争争夺资金资源 为了发展分部之间的综合效益创造合作机会
合作型的多分部 结构
每个分部独立经营经营 适合相关多元化经营 公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益
非相关
结构特点 战略类别 集权程度
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构 相关限制型
由公司总部 集权
SBU型 多分部结构
相关联系 或非相关
在战略单位 层面集权
竞争型 多分部结构
非相关
结构特点 战略类别 集权程度
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构 相关限制型
由公司总部 集权
SBU型 多分部结构
相关联系 或非相关
差异取胜 成本领先
放权 集权
复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同 的战略可能同时包含集权和放权两种形式
多分部结构的企业必须组合使用: 战略控制 财务控制
控股公司结构
适合非常分散的多元化企业在没有相关联系 的业务范围里经营
控股公司结构
适合非常分散的多元化企业在没有相关联系 的业务范围里经营 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争取得公司资源
在战略单位 层面集权
竞争型 多分部结构
非相关
向分部放权
结构特点 战略类别 集权程度 使用整合机制
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构 相关限制型
由公司总部 集权
SBU型 多分部结构
相关联系 或非相关
在战略单位 层面集权
竞争型 多分部结构
非相关
向分部放权
结构特点 战略类别 集权程度 使用整合机制
不同结构形式的特征
公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解
对于自行进行多元化投资的投资者来说， 上述形 式没有带来明显的利益。
结构特点
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构
SBU型 多分部结构
竞争型 多分部结构
结构特点 战略类别
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构
SBU型 多分部结构
竞争型 多分部结构
结构特点 战略类别
合作型 多分部结构 相关限制型
由公司总部 集权
广泛追求 综合效益
SBU型 多分部结构
相关联系 或非相关
在战略单位 层面集权
竞争型 多分部结构
非相关
向分部放权
结构特点 战略类别 集权程度 使用整合机制
简单结构
所有者 / 经理
所有者/经理直接进行所有主要决策并 监督所有活动 当企业变大和变得更加复杂时， 这种结构 便无法维持
职能结构
首席执行官
职能 结构
首席执行官
财务
生产
研究与 开发
会计
销售 & 营销
人力 资源
职能 结构
首席执行官
低成本的经营战略通常 采用中央集权的结构， 并强调工艺流程的研究 与开发 和生产效率。
所有的组织都需要某种形式的组织结构实施 和管理它们的战略 企业经常改变其结构以适应规模增长和 活动日益复杂的要求
.... .
组织结构类型
所有的组织都需要某种形式的组织结构实施 和管理它们的战略
企业经常改变其结构以适应规模增长和 活动日益复杂的要求
三种基本结构类型:
简单型结构 职能型结构 多分部结构 (M-形式)
组织结构和控制
投入
战略
Chapter 2 外部 环境
Chapter 3 内部 环境
战略 意向 战略 宗旨
战略制订
Chapter 4 经营-级别
战略
Chapter 7 收购 & 重组
Chapter 5 竞争
动态
Chapter 8 国际化
战略
Chapter 6 公司-级别
战略
Chapter 9 合作
战略
差异取胜
放权
多分部结构
选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略
差异取胜 成本领先
放权 集权
多分部结构
选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略
差异取胜 成本领先
放权 集权
复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同 的战略可能同时包含集权和放权两种形式
多分部结构
选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构
相关限制型
SBU型 多分部结构
竞争型 多分部结构
结构特点 战略类别
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构
相关限制型
SBU型 多分部结构
相关联系 或非相关
竞争型 多分部结构
结构特点 战略类别
不同结构形式的特征
合作型 多分部结构
相关限制型
SBU型 多分部结构