企业管理组织结构
企业管理中的组织结构和权责划分
企业管理中的组织结构和权责划分企业管理中的组织结构和权责划分是确保企业正常运行和有效管理的关键要素。
组织结构是指企业内部的组织框架和层级关系，而权责划分则是指在组织结构中明确各个职能部门和岗位的权力和责任。
一、组织结构的重要性组织结构决定了企业的工作流程和决策层次。
一个合理的组织结构能够促进信息的传递和沟通，提高工作效率，并且便于监督和管理。
同时，组织结构还能够保持企业的稳定性和发展性，避免决策的混乱和资源的浪费。
在组织结构的设计中，有两个重要的概念需要考虑，即专业化和分权。
专业化是指将不同的职能和工作分配给专门的部门或人员负责，以提高工作效率和质量。
分权是指将决策和权力分散给相应的职能部门或岗位，以便更加迅速和灵活地应对市场变化和客户需求。
二、权责划分的原则权责划分需要根据企业的规模和发展阶段进行合理的安排。
一般来说，权责划分需要遵循以下原则：1. 适度分权：根据企业规模和业务需求，将权力适度分散给各个职能部门和岗位。
这样可以提高决策的效率和灵活性，使企业在迅速变化的市场环境中保持竞争力。
2. 统一决策：在权责划分的基础上，需要确保决策的统一和协调。
企业需要设立一个决策层次清晰、流程明确的机制，以避免决策的冲突和重复。
3. 清晰责任：明确每个职能部门和岗位的责任范围和工作职责，确保每个员工都清楚自己的工作目标和任务。
这样可以提高工作效率和员工满意度，同时也便于管理和评估。
4. 沟通协作：在权责划分的过程中，需要注重部门之间的沟通和协作。
合理的组织结构应该有利于信息的传递和共享，促进各个部门之间的协同工作，以提高企业整体的竞争力。
三、不同类型的组织结构组织结构有多种类型，可以根据企业的性质和发展需求选择合适的形式。
以下介绍几种常见的组织结构：1. 功能型结构：这种结构将企业按照职能划分为各个部门，例如人力资源部、财务部、市场部等。
这种结构适合规模较小的企业，能够实现职能的专业化和高效协调。
2. 事业部型结构：这种结构将企业按照产品线或市场划分为各个事业部，每个事业部相对独立，有独立的决策权和责任。
企业管理中的组织结构和层级管理
企业管理中的组织结构和层级管理在企业的管理中，组织结构和层级管理是至关重要的。
企业的组织结构决定了各个部门的职责和协作方式，层级管理则确保信息的传递和决策的执行。
本文将探讨企业管理中的组织结构和层级管理的重要性，并对其运作方式进行解析。
一、组织结构组织结构是指企业内各部门或团队之间的层次和关系，它决定了企业内部的权力和责任分配。
企业的组织结构有多种形式，包括功能型、分工型、矩阵型等。
不同的组织结构适用于不同的企业类型和规模。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指企业按照各个职能部门来进行分工和组织的形式。
比如人力资源部、市场部、财务部等。
这种组织结构适用于大型企业，能够确保各个部门专注于自身的职能，并实现高效的协作。
2. 分工型组织结构分工型组织结构是指企业按照不同的产品或业务线来进行分工和组织的形式。
比如汽车制造商可以按照轿车、SUV等进行分工。
这种组织结构适用于产品多样化的企业，能够实现产品间的专业化发展。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指企业按照职能和产品两个维度来进行组织的形式。
职能部门负责各自的职责，产品部门负责产品线的发展。
这种组织结构适用于复杂多元的企业，能够实现高度灵活性和协同效率。
二、层级管理层级管理是指企业内部根据职权和职责进行层层划分和管理的方式。
层级管理可以确保信息的传递和决策的执行，同时也可以实现对下属的指导和监督。
1. 合理的层级设置企业管理中的层次划分应当合理，不能过分分散权力，也不能权力过于集中。
合理的层级设置可以实现决策的灵活性和权责的明确性，而过分复杂或过于简单的层级设置都会导致管理效率的降低。
2. 清晰的职权和责任分配层级管理需要明确的职权和责任分配，以确保人员在各个层级内理解并履行自己的职责。
职权和责任的不明确会导致决策的推卸和执行的困难。
3. 有效的沟通和协作层级管理在传递信息和协调各部门间合作方面起到了至关重要的作用。
企业需要建立良好的沟通渠道和协作机制，确保各个层级间的信息流通高效顺畅。
企业管理中的组织结构和权责分配
企业管理中的组织结构和权责分配组织结构和权责分配在企业管理中扮演着重要的角色。
良好的组织结构可以提高企业的效率和竞争力，而权责分配则决定了各级管理层和员工的职责和权力范围。
本文将探讨企业管理中的组织结构和权责分配，并分析其对企业运营的重要性。
一、组织结构的重要性组织结构是企业内部管理的核心，它涉及到企业的层级关系、职能划分和工作流程。
一个合理的组织结构可以使企业的各项工作有序进行，协调各部门之间的合作关系，并提高工作效率。
以下是几种常见的组织结构类型：1.功能型组织结构功能型组织结构是按照不同的职能将企业划分为各个部门，例如人力资源部、市场部和财务部等。
这种结构可以充分发挥每个部门的专长，使得每个部门能够专注于自己的工作，提高效率。
然而，这种组织结构可能导致部门之间的沟通不畅，缺乏跨部门的协作。
2.分工型组织结构分工型组织结构是将企业按产品或服务进行划分，每个部门负责独立的产品或服务。
这种结构可以使每个部门独立运作，提高反应速度和适应能力。
然而，分工型组织结构可能导致资源的重复使用和效率的低下。
3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将企业按照功能和产品进行划分，每个员工同时隶属于功能部门和产品部门。
这种结构可以充分发挥员工的多重技能，促进跨部门的合作。
然而，矩阵型组织结构可能导致权责不清晰，决策流程复杂。
以上仅是几种常见的组织结构类型，实际上，每个企业都可以根据自身的特点和需求设计适合自己的组织结构。
一个好的组织结构应该能够充分发挥员工的潜力，提高工作效率，并且保持灵活性以适应市场的变化。
二、权责分配的重要性权责分配是指将管理层和员工之间的权力和责任进行合理的划分。
良好的权责分配可以确保任务的顺利完成，减少工作冲突，并提高员工的工作积极性。
以下是一些权责分配的原则：1.权力与责任相匹配权力和责任应该相互匹配，即拥有某个权力的人也应该对相应的责任负责。
这样可以避免权力滥用和责任推卸的情况发生。
2.权责清晰明确每个管理层和员工的权责应该清晰明确，避免模糊不清导致工作延误或冲突。
企业管理与组织结构
企业管理与组织结构第一章简介企业管理与组织结构是现代企业管理的核心问题，组织结构是企业管理的基础，对企业发展具有重要意义。
企业管理是指以市场为导向，利用资源、技术、人力、物力等各种要素，通过管理手段来达成企业利益最大化的系统过程。
而组织结构则是指企业内各个部门、岗位、职能等之间的关系，以及每个岗位的职责与权责的分配和合作。
企业管理与组织结构是密不可分的。
第二章企业管理的框架企业的组织架构是企业管理的基础，一般分为层级型和平面型两种。
层级型组织架构是指企业内部以等级、职能划分为基础的组织形式，分为分权、集中、分散、全面等类型，其优势在于层级清晰，管理方便，但缺点是决策效率低下，信息交流滞后。
而平面型组织架构则是指企业内部以职能、项目划分为基础的组织形式，分为区域型、产品型、职能型等类型，其优势在于信息流通方便，协作效率高，但缺点是职责模糊，容易出现协调问题。
第三章企业管理的模式企业管理的模式包括传统管理模式和现代管理模式，传统管理模式注重精细化管理，结果导向；而现代管理模式则注重协作、创新，以人为本，强调可持续性。
传统管理模式的特点是规章制度多，流程繁琐，有些企业管理方式已经有些过时，不再符合市场需要，因此企业需要转向现代管理模式。
现代管理模式特点为平等协作、创新，鼓励团队合作来达到企业共同目标。
第四章企业管理的具体方法企业管理的具体方法包括目标管理、绩效管理、流程管理等。
目标管理是指企业利用目标设置工具、目标制定、分解、量化等方法，明确企业、部门、个人的职责、责任和目标，实现对企业目标进行战略和计划的安排。
绩效管理则是指企业利用绩效考核工具，建立合理的考核方式，对人员的工作绩效进行定量化、定期考核和激励，以达到激励员工的目的。
流程管理则是指企业在完成某项业务的整个过程中，按照流程图形式的工作指导程序进行组织，监控完成人员时刻所在程序，保障整个工作程序顺畅进行。
企业管理不断进步，其方法也不断变化，同时也需要不断与时俱进。
企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
企业内部管理中的四种组织结构模式
企业内部管理中的四种组织结构模式一个成功的企业需要一个有效的组织架构。
组织结构可以形成一个有条理的体系，使各部门之间相互协调，并使整个企业朝着共同的目标前进。
因此，一个优秀的组织结构可以促进企业的成长和发展。
在企业内部，有四种主要的组织结构模式。
1. 功能性组织结构功能性组织结构是一种从事特定领域的人员来完成工作的结构模式。
这种结构模式需要将所有的企业任务分配给相应的专业队伍。
例如，销售部门将会有一些负责销售的人员，财务部门将会有一些负责财务的人员，等等。
这种结构模式在具有不同技能和能力的职员之间实现高效的协调和合作。
这种结构模式的优点是：有清晰的职责和责任分工，有更高的效率。
相反，缺点是该方式可以导致大量的内部管理和跨部门协调问题。
2. 事业部组织结构事业部组织结构是将不同的业务领域分离开来，使不同的事业部门更加专业化。
这种结构模式可以帮助企业能够在各个领域中做得更好，提高企业的专业水平，同时也鼓励内部竞争。
这种结构模式的优点是：每个部门可以专注于自己的领域，提高效率。
相反，缺点是可能存在重复或冲突的职责和缺乏协调。
3. 矩阵组织结构矩阵组织结构是企业中不同部门和不同职能之间的一种混合点。
这种结构模式需要在企业内部设立一个交叉功能组，使不同的事业部门能够更好地沟通和协调。
这种结构模式的优点是：它可以更好地利用不同部门之间的协作，从而创造更高的效益和生产力。
相反，缺点是可能存在复杂的沟通和管理问题。
4. 跨部门组织结构跨部门组织结构就是将企业中所有不同领域的人员、部门和活动整合在一起。
这种结构模式可以帮助企业在内部进行更加紧密的协作和合作，从而实现团队的全面发展和成长。
这种结构模式的优点是：可以形成一个紧密的结合体，促进企业的整体发展。
相反，缺点是可能会存在分歧或处于潜伏状态的内部摩擦。
总的来说，企业内部管理中的四种组织结构模式都有其特定的优缺点，这也说明，在实际应用中，需要有针对性的选择哪种组织结构，以便于企业能够实现更好的生产力和效益，实现企业的全面发展。
企业管理组织结构（井井有条）
企业管理组织结构（井井有条）管理组织机构是对企业中管理⼯作关系的⼀种静态的、形式上的安排，它反映企业中若⼲相互关联的构成要素如管理职位、管理部门和管理层次之间的排列组合⽅式。
企业在⼀定时期的管理组织结构设置，通常可⽤⼀张组织图来加以表⽰。
就像⼈体有其基本⾻架⼀样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。
这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成具有重要的影响。
本内容的基本逻辑结构1. 管理幅度2. 管理层次3. 组织结构4. 集权与分权⼀、管理幅度⼯作能⼒⼯作内容和性质：主管所处的管理层次、下属⼯作的相似性、计划的完善程度、⾮管理事务的多少⼯作条件：助⼿的配备情况、信息⼿段的配备情况、⼯作地点的相似性⼯作环境⼆、管理层次⾼耸式与扁平式组织（⼀）基于纵向层次划分的组织形态1、⾼耸型组织在最⾼层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄⼩，这样在作业⼈员数量⼀定的情况下需要增加许多的基层管理⼈员和中间层次的管理⼈员。
⾼耸型组织的结构特征表现为⾼⽽瘦，所以也有⼈称它为“宝塔式”结构。
在⾼耸型组织中，主管⼈员因所管辖的下属⼈数较少，可以有较充⾜的时间和精⼒对下属进⾏⾯对⾯的深⼊具体指导，并对其⼯作给予严密的监督和控制；主管⼈员同其直属⼈员的联系沟通多，⼯作单位规模⼩，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属⼈员提供较多的晋升机会。
这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。
这主要是，从事管理⼯作的⼈员增多，使管理费⽤升⾼；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制⼯作较为复杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最⾼领导层远离现场，不易全⾯、迅速了解基层的状况。
所以，近年来出现了组织结构向扁平化⽅向发展的趋势。
（⼆）扁平型组织与⾼耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁⽽平，⽽管理幅度⼤，管理层次少。
主要优点是：⾼层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理⼈员减少，结果也使管理费⽤开⽀相对节省；各阶层管理⼈员需领导较多的下属，为减轻其⾃⾝的⼯作负担势必会促成更多地向下属⼈员授权，这不仅有利于激发下属⼈员的⼲劲和热情，也使他们在独挡⼀⾯的⼯作实践中得到锻炼，提⾼管理⾃⼰和他⼈的能⼒；主管⼈员和下属⼈员结成规模较⼤的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。
企业管理中的组织结构设计要点
企业管理中的组织结构设计要点在企业管理中，组织结构的设计是一项至关重要的任务。
一个良好的组织结构可以帮助企业高效运转，提高生产力和员工满意度。
本文将探讨企业管理中的一些关键要点，以协助设计一个能够推动企业发展的合理组织结构。
1. 明确企业目标和战略组织结构的设计应该始于明确的企业目标和战略。
企业的目标和战略会直接影响组织结构的各个方面，例如业务部门的划分、职能与职责的分配、决策层级等。
只有明确企业目标和战略，才能设计出与之一致的组织结构。
2. 职权和责任的合理分配在组织结构设计中，职权和责任的合理分配是至关重要的。
每个职位都应该有明确的职权和责任范围，以避免职责模糊，导致决策不明确和责任逃避的问题。
同时，职权和责任应该根据员工的能力和经验合理分配，以确保工作的高效运行。
3. 协调与合作的促进良好的组织结构应该能够促进不同部门和团队的协调与合作。
在设计组织结构时，应该考虑如何建立跨部门的沟通和协作机制，以解决部门之间的冲突和合作问题。
例如，可以引入跨部门的项目团队来推动不同部门之间的合作和知识共享。
4. 灵活性和适应能力随着市场和环境的变化，企业需要具备灵活性和适应能力。
组织结构的设计应该能够允许企业根据需要进行调整和变革。
在设计组织结构时，应该考虑到未来可能出现的变化，并留出足够的空间和渠道来适应这些变化。
5. 优先事项的明确在设计组织结构时，需要明确企业的优先事项。
优先事项的明确可以帮助企业决策者和员工更好地聚焦在最重要的任务上。
这可以通过设置明确的目标、制定关键绩效指标以及分配资源来实现。
6. 员工发展和激励组织结构的设计应该关注员工的发展和激励机制。
尽管组织结构是由职位和部门构成的，但是真正推动企业发展的是员工。
因此，组织结构应该为员工提供发展的空间和机会，并激励他们持续提高自身的能力和贡献。
7. 沟通和信息流动有效的沟通和信息流动对组织的运转至关重要。
组织结构的设计应当为沟通和信息流动提供支持和保障。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1-14
2、事业部型组织，亦称“M型”组织 事业部型组织，亦称“
在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层 在事业部型组织设计中， 次作出，因此，与职能型组织相比较， 次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一 种分权的方式来开展管理工作。（图见下页） 。（图见下页 种分权的方式来开展管理工作。（图见下页）
1-1
企业管理组织结构
(海量营销管理培训资料下载)
1-2
管理组织机构是对企业中管理工作关系的 一种静态的、形式上的安排， 一种静态的、形式上的安排，它反映企业中若 干相互关联的构成要素如管理职位、 干相互关联的构成要素如管理职位、管理部门 和管理层次之间的排列组合方式。 和管理层次之间的排列组合方式。 企业在一定时期的管理组织结构设置， 企业在一定时期的管理组织结构设置，通 常可用一张组织图来加以表示。 常可用一张组织图来加以表示。就像人体有其 基本骨架一样， 基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要 有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合 这种架构安排是否合理， 。这种架构安排是否合理，对于组织任务的完 成具有重要的影响。 成具有重要的影响。
(海量营销管理培训资料下载)
1-7
在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人数较少，可 在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人数较少， 以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导， 以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导， 并对其工作给予严密的监督和控制； 并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的 联系沟通多，工作单位规模小， 联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时 间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多， 间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属人 员提供较多的晋升机会。 员提供较多的晋升机会。 这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。 这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。 这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高； 这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高； 层次间和部门间的协调任务重， 层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂 信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真； ；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最 高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。 高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所 近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。 以，近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。
(海量营销管理培训资料下载)
1-18
集权与分权
• 集权 • 集权产生原因：组织的历史、领导的个 性、政策的统一与行政的效率 • 过分集权的弊端：降低决策的质量、降 低组织的适应能力、降低组织成员的工 作热情
(海量营销管理培训资料下载)
(海量营销管理培训资料下载)
1-17
矩阵型组织设计的积极作用是， 矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾 客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性； 客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它 允许员工经常更换工作小组， 允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的 工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才 工作任务，从而可以提供满足感； 能方面具有很大的灵活性。 能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要 在资源管理方面存在复杂性， 是：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关 系的混乱和冲突， 系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳 定性和效率性。 定性和效率性。
最高管理者
研究开发部门
人事部门
生产部门
销售部门
财务部门
(海量营销管理培训资料下载)
1-13
职能型组织设计的有利之处是： 职能型组织设计的有利之处是： 职能部门任务专业化， 职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资 源的重复配置；便于发挥职能专长， 源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多 职能人员颇有激发力；可以降低管理费用， 职能人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主 要来自于各项职能的规模经济效益。 要来自于各项职能的规模经济效益。 职能型组织设计的主要不足是： 职能型组织设计的主要不足是： 狭窄的职能眼光， 狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾 客需要； 客需要；一部门难以理解另一部门的目标和要求 职能部门之间的协调性差； ；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍 中培养全面的管理人才， 中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专 业的纵深方向发展自己。 业的纵深方向发展自己。
(海量营销管理培训资料下载)
1-8
（二）扁平型组织
与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平， 与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，而管理幅度 管理层次少。 大，管理层次少。 主要优点是：高层领导可以较容易了解到基层的情况； 主要优点是：高层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠 道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真； 道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理人员 减少，结果也使管理费用开支相对节省； 减少，结果也使管理费用开支相对节省；各阶层管理人员需领导较多的 下属，为减轻其自身的工作负担势必会促成更多地向下属人员授权， 下属，为减轻其自身的工作负担势必会促成更多地向下属人员授权，这 不仅有利于激发下属人员的干劲和热情， 不仅有利于激发下属人员的干劲和热情，也使他们在独挡一面的工作实 践中得到锻炼，提高管理自己和他人的能力； 践中得到锻炼，提高管理自己和他人的能力；主管人员和下属人员结成 规模较大的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。 规模较大的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。
高耸型 (海量营销管理培训资料下载)
扁平型
1-9
扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工 扁平型组织主要的不足之处是： 作负荷重，精力分散， 作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指 对各级管理人员的素质要求相对较高， 导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因 管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格； 管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属 人员需要自动、自发、自律， 人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控 的危险； 的危险；各级管理人员的工作方式需要从监督和 控制为主，转向主要提供建议和协助， 控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下 属人员解决问题， 属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领 导者的转变。 导者的转变。
(海量营销管理培训资料下载)1-5二、管理层次
• 高耸式与扁平式组织
(海量营销管理培训资料下载)
1-6
（一）基于纵向层次划分的组织形态
1、高耸型组织在最高层与作业层之间具有 、 为数众多的管理层次， 为数众多的管理层次，每个层次的管理幅 度均较窄小， 度均较窄小，这样在作业人员数量一定的 情况下需要增加许多的基层管理人员和中 间层次的管理人员。 间层次的管理人员。高耸型组织的结构特 征表现为高而瘦，所以也有人称它为“宝 征表现为高而瘦，所以也有人称它为“ 塔式”结构。 塔式”结构。
(海量营销管理培训资料下载)
1-3
本内容的基本逻辑结构
管理幅度 管理层次 组织结构 集权与分权
(海量营销管理培训资料下载)
1-4
一、管理幅度
• 工作能力 • 工作内容和性质：主管所处的管理层次 、下属工作的相似性、计划的完善程度 、非管理事务的多少 • 工作条件：助手的配备情况、信息手段 的配备情况、工作地点的相似性 • 工作环境
(海量营销管理培训资料下载)
1-15
最高管理者
A人事部
研 究 开 发 部 门 研 究 开 发 部 门
B人事部
人 事 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
财 务 部 门
人 事 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
财 务 部 门
(海量营销管理培训资料下载)
1-11
三、组织结构设计
• • • • 组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 命令统一原则
(海量营销管理培训资料下载)
1-12
（一）管理组织结构的基本形态
基于横向部门划分的组织形态 1. 职能型组织，亦称“U型”组织 职能型组织，亦称“
1-19
分权
• 分权的标志：决策的频率、决策的幅度 、决策的重要性、对决策的控制程度 • 促进分权的因素：组织的规模、活动的 分散性、培训管理的需要 • 不利于分权的因素：政策的统一性、缺 乏受过良好训练的管理人员
(海量营销管理培训资料下载)
(海量营销管理培训资料下载)
1-10
三、组织结构设计
• 组织结构设计的依据： • 公司战略 • 环境：对职务和部门设计的影响、对各 部门关系的影响、对组织结构总体特征 的影响 • 技术：规模与组织所处的发展阶段
(海量营销管理培训资料下载)
1-16
3、矩阵型组织
这是将按职能划分部门和按产品（或项目） 这是将按职能划分部门和按产品（或项目） 组合业务活动两种方式结合起来运用而形成 的一种组织设计。 的一种组织设计。 最高管理者
研究开发部门 生产部门 销售部门 财务部门
A产品（项目）经理 产品（项目） 产品
B产品（项目）经理 产品（项目） 产品 C产品（项目）经理 产品（项目） 产品
事业部型组织一般适于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布 的企业中采用。 的企业中采用。 优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能， 优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能， 以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、 以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意 的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。 的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。 再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难， 再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间 容易出现于整个企业不利的相互竞争行为， 容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，并给分部管理人员带来 一定的心理压力。 一定的心理压力。