标杆四法手册

第一法剪刀思维法一、方法来源剪刀思维法主要是基于原苏联空军的剪刀式侦察术（以“8”字型飞行）以及西点军校的标杆化的工作路径，后被国内现代管理学研究者陈泓冰教授整理为剪刀思维法。

二、基本原理剪刀思维法是指将发散思维（跳跃思维）、逻辑思维、交叉思维（聚合思维）集成的一种新命名的思维方法，有着像剪刀一样张合的工作路径。

即在完成某一项工作时，针对要完成的目标，首先进行发散式构思，然后有逻辑性、目的性的逻辑归纳，不断地沿着要完成的即定目标这样一条主线进行思维延展，逐个梳理清晰问题脉络，并渐次提出行之有效的解决方案，最终达到完成目标的思维方式与工作方式。

三、重要作用1.剪刀思维法明确了要完成一项任务应遵循的工作流程，以及每个流程节点应做的事情，强调的是“事前”和“事中”。

2.剪刀思维法在于培养科学严谨的思维习惯，解决人们普遍存在的工作随意性问题。

3.剪刀思维法适用于工作、学习和生活等各个方面，运用剪刀式思维，能够从思维方式上和行为习惯上保证把每一件事情做对、做好，并逐步趋于完美。

4.运用剪刀思维法可以不断推出管理成果，提炼典型经验，持续提升管理水平。

四、结构搭建基于集发散思维、逻辑思维、交叉思维集成的思维方法形成的工作流程，形象上类似剪刀，称之为剪刀流。

如图：五、具体步骤1.任务——知道“干什么”？说明：明确任务的来源、内容、任务性质、完成任务的各项要求。

2.角色定位——明确我是谁？任务中做什么的？团队中每个人是谁？每个人在任务中是做什么的？说明：就是要完成一项工作任务时，充分考虑完成这项工作所涉及的团队成员及各方面的职能，并按团队成员的组成结构，明确本次任务的领导者、组织者、执行者和监督者等，还包括外协人员和内部协调人员，以及机动人员。

3.确立任务的基准目标——如何确定科学合理的目标？应达到怎样的目标才科学合理？说明：是对任务结果的清晰描述，通过调研和诊断，在分析完成工作目标所涉及各方因素的基础上，寻找实现目标的对标标杆或规范标准，作为本次任务的基准目标。

4.资源计划与工作计划——我需要什么必备条件？我怎样安排工作进度？说明：资源计划是实现工作目标所涉及的“人员、财务、物料、信息、外部配合条件、各方权限”等因素的明确筹划，是制定工作计划的前提，在制定工作计划时，必须要充分考虑所涉及到的各方资源。

工作计划是完成工作目标的任务分解与时间约束。

“资源”在先，“工作”在后，有了详尽的资源计划，工作节点才能明确，才能把工作计划安排的更具体、更科学和更有可行性。

5.职责标准——每个团队成员怎样做才算做到位？如何在执行中不因人员变动而改变效果？说明：以“需求或问题”为导向，排除职能部门之间的“职权”鸿沟，根据阶段性工作目标，确定由谁负责？分多少阶段？用多长时间？如何确保关键点？做到什么标准？也就是将“资源计划和工作计划”聚焦于“事”，而非传统模式的“落实到人”，保证在“达标”的过程中有了明确的标准，做到“有标可达”，确保实现目标。

使任务减少因人的能力、观念、私心等因素而产生致命错误。

6.请示——得到授权和启动指令，请上级为我纠偏并获得行使使命的各项资源说明：确定了资源计划、工作计划并明确了职责标准后，在实施之前必须向上级领导做详细汇报，领导将从大局和整体上出发，对实施计划提出修改意见或决定是否实施。

这个环节另一个重要意义，还在于决定实施这项任务的主要责任将由实施者转移到决策者。

这是不可缺少的、严谨的工作程序。

7.调整——任务的执行方案的修改说明：按照领导审核的意见，调整资源计划和工作计划，准备开始实施并作工作部署。

8.对标执行与过程监督——过程如何管理？说明：在实施的过程中，执行与监督是对立统一的两个方面。

执行是对照目标及过程中的“标杆”按计划去实施，但实施过程总会因为“人”的因素而不断出现偏离标准的地方；监督则是及时纠正执行过程中出现的偏差，保证按确定的标准实施，通过保证阶段小目标的正确性，最终实现总体目标。

9.自我考核——任务结果是否确认正确？说明：自我考核是对照确定的目标和职责标准进行自我评价，看看是否“达标”，自我纠偏校正，自己保证结果正确而不能让上级确认。

10.立即报告——避免影响其他工作的开展说明：立即汇报是让上级第一时间知晓已完成任务的信息，一是便于上级根据此项任务完成的情况对其他相关联的工作进行部署，二是及时得到上级关于自身下一步工作的具体指示。

11.分析总结和能效评价——我的偏差在哪里？人员工作是否胜任？有何经验教训？说明：分析总结是对“事”，是对事物的机理、概念、业务流程和经验体会的总结；能效评价是对“人”的，是对做事的理念、方法、态度和绩效的评价。

分析总结和能效评价必须在完成任务的第一时间进行，否则难以保证效果和应用价值。

12.创标建模——经验如何保存？教训如何避免？说明：创标建模是标杆管理的核心，每完成一件事，都要把成功的做法或管理流程总结出来，形成标准模板，创建新的“标杆”，为以后持续改善工作奠定良好的基础。

如果完成的任务是重复性事务，应结合标准化建设制订或完善技术标准、管理标准和工作标准。

13.横向改善和纵向传播——类似工作的改善、经验方法的举一反三，员工的培训掌握和为扩大改善范围而向上级的请援说明：横向改善主要是针对事务性的标准而言，包括三个层面的内容：第一个层面是与本工作相关或类似的其它工作标准进行综合分析，补充完善；第二个层面是与其他部门在流程制定、时间周期安排等方面进行合理调整，使工作配合更加合理，效率更高；第三个层面是成果共享，使本岗位、本部门的创标建模在横向上发挥更大的效能。

纵向传播是针对人而言，包括两个层面的内容：第一个层面是向下属传播,包括采取培训、指导、激励、监督和考核等措施，保证创标建模取得的成果得以迅速传播；第二个层面是向上级传播，主要是利用领导的力量，最大范围地推动横向改善和纵向传播，使标杆的作用最大化。

14.任务结束后的持续改进——持续不断的完善说明：持续改进是标杆管理新一阶段的开始，当下一次做同样性质的工作的时候，所立的标杆应该是经过前一次经验和教训的沉淀而产生的新的更科学的目标。

六、注意事项1.剪刀思维的关键结构为：主线、框架、要点（如下图，项目起点与目标连接成为主线）。

2.主线中的关键点拆分为多个不同而相关联的框架，每个框架内的主线具体又展开为多个要点。

3.发散和集中是共生的，每个要点几乎都可以发散、汇合。

4.执行与监督是剪刀的两面，缺一不可，没有监督的执行是难以保证正确完成任务的。

5.目标确定，即可以是一个大目标也可以是小目标，一个目标完成的过程会有多次的剪刀流应用（如下图）。

6.树立随时随地应用剪刀思维的意识，让剪刀式思维贯穿于每个工作任务。

七、应用结论通过剪刀思维法可以全方位、高效率、最优化地解决问题。

通过剪刀式思维不断地立标、对标、达标、创标，找到差距，提出解决方案，实现标杆管理常态化，最终实现管理精益化。

八、应用示例8第二法责任层级法一、方法来源第二次世界大战中后期，苏联“空军战术之父”波克雷什金制定了垂直护航战术，即“一域多层”战术。

陈泓冰教授结合管理学理论，将“一域多层”战术方法应用在日常管理工作中，归纳总结为“一域多层分析法”，用于解决日常管理中出现的各种问题，习惯称之为“责任层级法”，即：在问题发生后，按照组织中各层级人员的职责来分析问题、处理问题，分析各层级人员在工作中的不足和应承担的责任。

二、基本原理责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良影响出发，按照“事后—事中—事前”的逆序路径来组织当事人团队进行分析。

首先做到“认清恶果，对改进达成一致意见”，再把“不良的人和事”剖析出来，然后再把“应当怎么做”分析出来。

在当事人团队提出应当怎么做之后，再由主管层面进行归纳总结、职责分配、创标建模、横向改善和纵向传播，最后由领导层面给予支持、协调和确认，指导开展机制建立和文化升级等工作，实现治标更治本的目的。

三、重要作用1.责任层级法是系统解决问题的一种科学方法，它以当事人、主管人和领导人层面的责任为主线，明确了各层面在问题发生后应做的事情，从而达到“标本兼治”的目的。

2.责任层级法强调的是“事后”分析，按照“事后—事中—事前”的逆序方式，组织当事人团队进行分析，寻找解决问题的办法。

3.责任层级法可以解决组织中的所有不良问题，可以快速、有效地制定解决方法，持续改进工作，提升管理水平。

四、责任层级法结构以全员责任为主线：（泓冰四法）标杆第二法——责任层级法五、具体步骤对事件的分析按当事人部门全员、中层管理者、领导团队三个层面进行分析。

当事人层面该做的三件事：当事人层面负责人或主管人应当组织当事人团队对已发生的不良事件，运用“头脑风暴”法，按照“事后—事中—事前”的逆序路径进行分析。

首先做到“认清恶果，对改善达成一致意见”，再把“不良的人和事”剖析出来，最后再把“应当怎么做”分析出来。

第一步：后果分析组织当事人对不良事件导致的恶果进行讨论，讨论的结果必然会聚焦到“恶果是什么”，也就是组织利益和个人利益受到哪些损失？明确了利害关系，也就对必须解决这一问题统一了思想认识。

第二步：事中评价事中评价主要是设想在事发当时或整个事件中，怎样的状态才是最理想的？有哪些人和哪些事不到位呢？也就是研究这件事“本应该怎样”和“不应该怎样”。

围绕这个焦点问题，启发每个人尽情发挥想象力，提出自己的观点，相互讨论、辩论，甚至是争论才好。

经过这一过程，其实每个人已经清楚问题出在哪里。

第三步：事前条件（资源）在清楚问题出在哪里后，继续往前推想。

假设可以回到从前，应该做好哪些工作？也就是要正确地完成这项工作，需要哪些资源条件？围绕这个焦点问题，再组织大家发散思考，提出建议。

以上是针对发生不良事件后，作为当事人层面应该做的事情，在责任层级法中，它是不可缺少的最重要的基础工作。

但按照管理职能定位，当事人层面只能是分析问题或解决自身职责内的问题，涉及到管理层面或上级组织的问题，他们是无能为力的，如何解决主要靠管理人层面。

管理人层面该做的三件事：管理人层面负责人应组织管理人针对当事人层面提出的“应当怎么做”的建议开展讨论，形成一致意见后，逐一制定并落实整改措施。

第一步：归纳总结及职责分配管理人层面应以“职责分配”为导向，对当事人团队提出的建议进行精心分类，如哪些属于制度不健全？哪些属于职责不清晰？哪些属于标准流程不完善？哪些属于人员责任心不够？哪些属于技能不足？哪些属于环境条件不具备？等等。

分类清楚了，那么应由谁来承担责任或担负起改善的任务就清楚了，从而也就找到了主管部门的不到位之处。

第二步：创标建模明确了问题的责任归属，由责任部门组织，按照“要素建模法”，逐一制定整改措施，创标建模。

第三步：横向改善与纵向传播横向改善：一是在本部门中查找是否还有类似流程、标准、职责不健全的问题；二是其他平级部门是否具有类似问题，一并进行排查，分析解决，创标建模。