总结华为薪酬管理体系.ppt
华为薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策,结合人力资源管理规章,为规范公司薪酬福利管理,特制定本制度。
第二条薪酬管理制度的原则必须贯彻按能力分配、奖勤罚懒和效率优先,兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则而制定。
第三条在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。
第四条本制度所指薪酬均为税前额度，个人所得税属个人工资部分，由公司代扣代缴。
第五条公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用，代扣代缴法定保险等项目。
第二章适用范围第六条公司全体员工第三章基本原则第七条工资定义本制度所指的薪酬福利包括：1．按月发给员工的起薪工资、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、全勤奖金、工龄工资总额；2．根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金；3．法律规定的社会保险及其它；4．公司根据岗位特点及经营情况提供的其它福利。
第八条支付/领取方式1．公司实行银行卡打入帐号以及现金发放两种方式支付工资。
2．领取工资时，必须依照规定的手续，在工资条上签字，以便查核。
第九条扣除额下列各项须从工资中直接扣除：1．个人工资所得税；2．社会保险个人应承担的部分；其他按国家法令、公司有关诸《员工手册》奖惩条例中的违纪扣款、考勤制度扣款、全勤奖金扣款等应予扣除的款项。
第十条工资计算时间及给付日期1．工资计算期间为上月全月，并于本月10日支付月工资。
如遇支付工资日为休假日时，提前或向后顺延至正式上班两个工作日内发放。
2． 公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时，工资主管应提前一日公示或通知各部门。
第十一条 发放流程第十二条归还义务因计算错误或业务过失造成工资超领时，应立即归还超出额。
否则，可以在下月发放工资时直接扣除该超出部分。
第十三条 时效员工对工资产生疑义时，可以提出书面申请，行使工资请求权。
但自发生日起两年内未行使的，则视为弃权。
华为工资职等及薪酬体系
华为员工标准岗位工资明细及分析华为员工对应的标准岗位工资13-C：5500， B：6500， A：750014-C：7500， B：9000， A：1050015-C：10500，B：12500，A：1450016-C：14500，B：17000，A：1950017-C：19500，B：22500，A：2550018-C：25500，B：29000，A：3250019-C：32500，B：36500，A：4050020-C：40500，B：44500，A：4950021-C：49500，B：54500，A：5950022-C：59500，B：？ A：？完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是，暂不胜任的系数是地区差异系数：一级城市1，二级城市,三级城市其它的15级3-4w多期权。
今年每股分红1块多。
还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。
普通工程师A的等级为17C-17A。
高级工程师B的等级18B-19B。
高工A或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B。
A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。
里所说的年收入也因人而异。
如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。
而一个土著18级，他的年收入最少百万。
这个差距是股票和奖金造成的。
拿18A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是30万。
奖金和分红另计。
如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是每个级别的最高工资等级。
工资开价之间），工作六年的可以去应聘15A,B（工资开价之间，如开价16级肯定不会给）。
华为公司薪酬管理制度
华为集团有限公司企业标准Q/OJJT-G-RZ-01-2011薪酬管理制度Array2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布薪酬管理制度管理1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责：3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。
华为薪酬管理制度绩效
华为薪酬管理制度绩效一、绩效管理概述绩效管理是指企业为了提高员工的工作绩效和员工个人成长发展而设置的一系列管理制度和流程。
绩效管理通过制定明确的目标和绩效指标，对员工的工作表现进行评估和激励，以激发员工的工作热情和潜力，实现企业目标的达成。
在华为，绩效管理是企业管理的重要组成部分，也是薪酬管理的重要基础。
二、薪酬管理制度1.基本工资华为的基本工资是员工的固定收入，根据员工的岗位等级和工作经验确定。
基本工资的核算以月为单位，按照员工实际出勤时间计算。
基本工资的调整由人力资源部门和部门主管共同决定，根据员工的工作表现和企业的业绩情况进行调整。
2.绩效工资绩效工资是员工在完成任务目标和绩效指标后获得的额外报酬。
绩效工资的核算以季度为单位，根据员工的绩效评估结果确定。
绩效工资的发放标准和比例由企业设定，通常是员工月工资的一定比例。
绩效工资的发放由人力资源部门负责，透明公正，确保员工的努力和付出得到公正回报。
3.奖金华为设立了多种奖金制度，以激发员工的工作积极性和创新能力。
奖金可以分为项目奖金、提成奖金、季度奖金、年终奖金等。
奖金的发放标准和条件由公司规定，可根据员工的工作表现和贡献程度进行评定。
奖金制度能够激励员工更加努力地工作，提高工作效率和业绩。
4.福利待遇除了薪酬以外，华为还为员工提供丰富的福利待遇，如住房补贴、交通补贴、餐补、带薪休假、健康体检等。
福利待遇可以提高员工的生活质量和工作满意度，增加员工的忠诚度和归属感。
5.薪酬管理制度的特点华为的薪酬管理制度具有以下几个特点：（1）以绩效为导向。
华为重视员工的工作表现和贡献，将绩效作为薪酬管理的核心，通过绩效评估和激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
（2）公平公正。
华为的薪酬管理制度公开透明，员工的薪酬和福利待遇在公司内部具有一定的公平性，能够保障员工的权益和利益。
（3）激励创新。
华为鼓励员工勇于创新和积极探索，设立了多种奖金制度和激励机制，以激发员工的创新能力和思维灵活性。
第五章 薪酬结构
绩效薪酬和基本薪酬各 占一定的比例
优点
员工收入波动很小，员工安全感很强
对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖 于其工作绩效的好坏
对员工的既有激励性又 有安全感
缺点
缺乏激励功能，容易导致员工懒惰
员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障
必须制定科学合理的薪 酬系统
5.1.4 薪酬结构设计的影响因素
企业战略对薪酬结构的影响
PART THREE
5.3 薪酬结构的纵向设计
5.3.1 薪酬等级
薪酬等级的定义
薪酬等级是指在同一组织中，由于不同的职位或者技能等级，从而形成的序列关系式的或梯次结 构形式的不同薪酬标准，它主要反映不同职位在薪酬结构中的差别，并将职位价值相近的职位归入 同一个管理等级，且采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。
技术序列职位是指企业内部从事技术研发、设计、操作的职位，完成这些职位的工作需要一定的技术 和技能，企业付薪依据的主要是该职位所具备的技能和技术，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不 排除少量的项目奖金。 年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+工龄工资+技能工资+项目奖金+福利和服务+年度延迟支付工资）
PART TWO
5.2薪酬结构的横向设计
5.2.1 薪酬结构的横向设计内容
薪酬的各个组成部分可以分为长期激励部分与短期激励部分，固定部分与浮动部分等不同的薪酬形式， 合理地组合薪酬的各部分会达到不同的薪酬激励效果。
表5-3 薪酬组成要素的影响作用
对员工的影响 薪酬的组成要素 吸引 基本薪酬 员工福利 特殊津贴 短期激励 高 低 低 中 保留 高 中 中 中 激励 中 低 低 高
华为四位一体的薪酬体系
长效激励的设计要点
• 在一定程度上，利益共同体可以支撑事业共同体。因此，对于企业的核心和骨干而言，长效 激励不可或缺。华为、阿里巴巴、苹果和谷歌，这些国内外优秀企业的长效激励方案虽然不 同，但都取得了很大成效。
• 以华为为例，1996年我进入华为之后，当年就获得了内部股的权益。随着时间的增长和贡献 的增大，我内部股的数额和总收益也逐年提高。1998年业务分红的时候，我当年的内部股收 益就一次性付清了住房按揭贷款，从而更加认同公司“不让雷锋吃亏”的文化，坚定了长期服务 的信心。
长效激励的设计要点
• 然而，长效激励是一把锋利无比的双刃剑，无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股 权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。长期使用下去，最大的弊端就是出现食利者 阶层。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了。
• 很多咨询机构都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此，许多企业只知道传统的股 权激励，但不清楚长期激励的多种变化模式。
• 固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本 上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。因此，薪酬 设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低 位置。
固定薪酬设计的要点
• 企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。 比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗 位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
• 以华为为例，如果你的工作成绩不及格（绩效成绩为D），你不但不能获得奖金，还会面临岗 基线工作目标都 要上浮。举个最简单的例子，如果一位销售员去年销售收入达到100万元有机会获得奖金的话， 在同样情况下，今年的销售收入必须达到110万元才有机会获得奖金。参与各类项目的奖励原 则也是如此。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
华为薪酬管理
华为公司为了吸引、保留和激励优秀员工,同时实现组织目标与个人目标的协调发展,在遵循战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励原则、公平原则、分享原则的基础上实施战略性薪酬体系.华为的薪酬体系与绩效和任职资格紧密结合即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三维一体、互通互联、形成动态的结构.其内外部环境对薪酬战略的影响如下:⑴华为在初创、成长、成熟、衰退等不同发展阶段呈现出巨大的差异。
在创业初期，华为对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主,以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。
而在企业快速发展阶段，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引垄断人才,该薪酬模式适应企业发展的需要,对员工的激励与约束效果不尽相同。
⑵企业在进行薪酬设计时多考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感.在华为的创业初期,华为通过与员工共担风险,共同体验创业和开发新市场的激情等非货币型的激励构成早期薪酬战略的重要内容。
在进入高速发展阶段之后，华为一直采用有竞争性的薪酬来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬战略,薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪作为第一推动力牵引公司成长。
⑶2005年至今，华为海外市场逐渐超过国内,国籍化发展路线自己明朗，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才，因此华为改变今本人类资源政策，在工资分配上实行机遇能力的职能工资制:奖励的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配依据工作态度的评估结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇.公司薪酬战略与精英战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
⑷在华为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。
华为在分配上有两个特点，一是在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，二是华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具的薪酬模式，确定在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性辩证统一的战略观点。
华为的薪酬管理体系
有分红权），5年一周期，按年递增分红，避免新员工短期离职 • 老员工：采用TUP加虚拟配股，强调稳定性及与企业利益的捆绑 • TUP一般5年后清零，需要重新根据绩效进行分配，鼓励奋斗精
神，避免懈怠
华为的薪酬结构与职业晋升通道
较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才
市场
根据项目管理角 色和类型决定-职 位
职位
时效型
根据项目变量和 绩效 里程碑计划而差
异非常大的报酬
行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争
速率稳定的独裁主义类型
华为薪酬管理
（二）影响报酬制度激励效果的因素：
❖ 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； ❖ 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； ❖ 个人必须感到自己有能力产生这种行为； ❖ 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； ❖ 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
➢ 基本工资：按照学历、工龄等确定
➢ 可变薪金：强调按贡献参与分配，获取分享 • 将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包
管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享” • 奖金包分为产品部门、研发部门、平台部门、职能部门四大条线，
由集团按照5：2：2：1的比例分配，各部门再根据员工岗位实际 贡献程度拆分 • 例如：销售部门多按照业绩分配奖金，研发部门则按照项目总体 考核初配，最后根据内部人员贡献度进行奖金划分
薪酬结构
高层管理 中层管理 专业技术 操作人员
基本工资
40% 50% 60% 90%
可变薪金
华为员工薪酬制度
华为员工薪酬制度企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。
工资分配，实行基于能力的职能工资制在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。
华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致;员工在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至达到薪酬区间的上限。
职位与薪酬管理的16字方针华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用16字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位;第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
华为的薪酬体系介绍
华为的薪酬体系介绍一、整体报酬与薪酬战略员工从企业获得的报酬，绝不仅仅只是工资、奖金和分红。
实际上，员工从企业获得的是一个整体报酬（Total Reward），包含薪资、福利、学习与发展、工作环境四部分。
结合员工的实际需求深入思考整体报酬的组合，我们会发现除了薪酬之外，有更好的吸引、保留、激发员工的方法。
华为的整体薪酬战略包括薪酬构成、竞争性薪酬定位、风险与报酬的关联、绩效指标和标准，如图1所示。
图1：华为整体报酬与整体薪酬战略二、物质激励华为薪酬管理机制的核心是“16字方针”：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
岗级体现了企业从组织角度对岗位的称重，即岗位在企业生产经营活动中贡献价值的大小，按岗级付酬符合企业和员工个体的双重利益。
人岗匹配、易岗易薪反映了灵活的能上能下制度，解决了大多数企业中员工“上得去、下不来”的问题。
华为“16字方针”如图2所示。
图2：华为薪酬管理机制的“16 字方针”华为工资管理理念如下：员工工资的确定基于其所承担的岗位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。
员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
企业工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念，既要有利于吸引和激励优秀骨干员工，也要避免员工工资不随其应负责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作，竞争力下降。
工资管理既要规范化，又要有利于打造高绩效团队，有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。
华为奖金包生成及管理机制如下：针对公司网络设备、终端和软件产业的业务特点，分别制订各自的奖金包生成机制。
奖金包也各自独立预算和核算。
公司各产业及下属部门根据其奖金生成方案计算得到的结果为“奖金分”，而最终的实际分配额度须受公司奖金总包的约束和调节。
奖金分配要打破横向平衡。
打破横向平衡就是要打破产品线和区域之间的平衡、打破产品线和区域内部的平衡、打破人与人之间的平衡。
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。
华为薪酬管理制度
华为薪酬管理制度
1. 薪酬管理目标
华为公司的薪酬管理制度旨在激励员工充分发挥潜力，提高工
作绩效，促进公司的发展和成长。
2. 薪酬结构
华为公司的薪酬结构包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
基本工资作为员工的稳定收入，绩效工资根据员工的工作表现进行
评定，奖金作为对员工优异表现的一种奖励，福利包括各种社会保险、福利待遇以及员工关怀措施。
3. 薪酬管理原则
华为公司的薪酬管理遵循公平、公正、公开的原则，根据员工
的岗位职责、工作成果和市场行情等因素进行评定和调整。
4. 薪酬管理流程
薪酬管理流程包括以下几个步骤：
- 员工绩效评估：通过对员工的工作绩效进行评估，确定其绩
效等级。
- 薪酬调整决策：根据员工的绩效等级和公司的薪酬策略，进
行薪酬调整决策。
- 薪酬发放和管理：将薪酬发放给员工，并做好薪酬管理工作，确保准确和及时。
5. 薪酬管理的意义
薪酬管理对于华为公司具有重要的意义。
通过合理的薪酬结构
和管理制度，可以激励员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力，从而促进公司的发展和竞争
力的提升。
6. 薪酬管理的挑战
薪酬管理也面临一些挑战，例如薪酬福利的公平性和合理性问题，员工绩效评估的客观性和准确性问题，以及市场竞争对薪酬策
略的冲击等。
结论
华为公司的薪酬管理制度旨在激励员工，提高工作绩效，通过
公平公正的薪酬结构和管理流程，实现员工和公司的共同发展目标。
华为薪酬体系.
在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
Байду номын сангаас
华为集团始终关注报酬的三个公平性
• 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
1997年到 2002年
2005年底至 今
华为薪酬体系内容
• 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安 全退休金、医疗保障、股权、红利。薪资 构成如下。
华为薪酬体系组成比例
• 操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占 10%，无股金； • 专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金 15%； • 中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金 20%； • 高层基本工资为40%，奖金20%，股金40% 。
己的年度奖金购买内部股票。
• “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
•
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构
发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要
来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按
时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
福利（补贴、社保基金）
• 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直
接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。
包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣20％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。
华为薪酬体系的整体框架
华为薪酬体系的整体框架华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
1工资总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
华为的薪酬管理
华为的薪酬管理薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。
研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。
如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视!华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。
思科公司CE O钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。
”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。
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人岗匹配
2
优选
任职资格价值
尺子
任职资格代表了组织对 员工任职能力的评价与 认可
镜子
任职资格使员工对自身 任职能力有一个清晰的 认识
驾照
任职资格为员工获得 上一级岗位提供机会
梯子
任职资格为员工提供 专业发展路径和成长 空间
3
优选
任职资格通道
任职资格
管理通道
专业技术通道 任职资格
管理五级
管理四级/专业 技术三级以上
任职资格
和任职资格脱钩
六级 五级 四级 三级 二级 一级
岗位
领域专家
主任工程师A 主任工程师B 高级工程师B 高级工程师B
工程师A 工程师B 助理工程师
职级
20及以上
19 18 17 16 15 14 13
9
优选
人岗匹配内容
• 看贡献，看能力 导 向
• 向艰苦地区倾斜
• 晋升幅度 • 晋升节奏 • 晋升空间（岗位职级） • 任职资格
管理三级/专业 技术三级以上
领导者 管理者 监督者
资深专家 专家
核心骨干
专业技术六级 专业技术五级 专业技术四级
骨干 基层业务人员
专业技术三级
专业技术二级 专业技术一级
4
优选
任职资格层级
六级 五级 四级 三级
专家
骨干
职业等 普通等 基础等 预备等
二级
基层业务人员
一级
1.技术任职资格分为6个级别：1级-6级； 2.营销任职资格分为6个级别：1级-6级； 3.专业任职资格分为5个级别：1级-5级； 4.管理任职资格分为3个级别：3级-5级； 5.每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等;
• 时间 • 比例 • 年限（任职年限、人岗年限） • 发起 • 支付能力
备 • 人岗匹配应例行审视 注 • 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例
• 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR
• 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理
10
优选
人岗匹配规则
现人岗 15级及以下 16级-18级
法 内流 服行 客
务 控程 务政 户
质
&
接
量 商待
与务
职位类 第二层
分委会 (对应职位类)
职位子类 第三层
专业组 (对应职位子类)
解
客
决
户
方
销 案 ……
售
销
售
投
设 计
标 与 网
络
是否设置专业组，要依照 组织的实际运作情况，如 组织规模等，由专委会讨 论确定
6
优选
任职资格层级与职级的关系
任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。
11
优选
人岗匹配操作
技术类员工
新任命技术岗位职级
➢距上次人岗满6个月 有支撑晋升的任职资格
任命对应技术岗位
➢15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等
➢16升17、17升18需完成
青训班
获得新任职资格
员工现有任职资格
新岗位职级>个人职级
人岗匹配
岗位职级>个人职级
窄对应（技术人员）：任职与职级一对一
职级
任职资格级
20
19
六级
18
五级
17 四级
16
三级
15 二级
14 一级
13
宽对应（专业人员）：任职与职级一对多
职级
任职资格级
20
五级
19
18
四级
17
16
三级
15
14
二级
13
1. 层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层
5
优选
职位体系
目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层）， 共14个职位族。任职资格体系分别针对此14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级 分别设置相应的任职资格评审组织。
职位族 第一层
技 营 销 服 供采
术 销 售 务 应购
专委会
链
(对应职位族)
职位族
项公人财 目共力经 管关资 理系源
级覆盖的范围。
7
Page 7
优选
任职资格与职级关系（HR示例）
任职资格
和任职资格脱钩 五级 四级
三级
二级 一级
岗位
领域专家 资深专家 高级专家
专家 资深人力资源经理
高级人力资源经理 人力资源经理 高级专员 专员 助理
职级
22及以上 21 20 19 18
17 16 15 14 13及以下
8
优选
任职资格与职级关系（软件工程师）
主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视
12
优选
易岗易薪
在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视
薪酬框架 职级
绩效
13
优选
华为的资、岗、级、薪
以资定岗
易岗易薪
以岗定级
人岗匹配
以级定薪
1
优选
任职资格定义
任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求）， 任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的 对应关系。
当前的绩效贡献 关键能力准备度
任职资格
岗位空缺
上岗（任命）
业务判断
绩效贡献
19级及以上
例行晋升幅度 不得超过3等 不得超过2等
不得超过2等
嘉奖和提名破格
名嘉 奖 破 格 高 管 提
/
备注
• 后备干部项目管理与经营培训：个人职级为16和17级的管理者和员工， 如未通过后备干部项目管理与经营培训，原则上不允许人岗晋级
• 角色认知与实践：新上岗的个人职级17级及以下的基层管理者，需完成 “角色认知与实践检职级 转正或升职管理岗位
新岗位任命 管理者现任岗位
➢人岗&任命满6个月且岗 位职级支撑晋升
➢15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等； 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等
➢16升17、17升18级需完 成青训班
➢18级及以上需完成高研 班
➢首次任命基层管理者需完 成后备干部项目管理与经 营培训（个人职级17级 及以下）