作业成本法在客户关系管理中的运用

作业成本法在客户关系管理中的运用
作者：陈彤
来源：《管理观察》2015年第05期
摘要：传统的以数量为基础的成本管理方法对产品销后费用分析不足，企业较难真正地对特定客户盈利做出准确判断，不利于做出科学的客户关系决策。

通过对客户盈利进行分析，企业可以更好地进行客户关系管理。

本文探讨了如何运用作业成本法计算和预测客户盈利，计算和预测客户盈利的关键是识别客户作业并计算出客户作业成本。

关键词：作业成本法客户盈利客户关系管理
目前我国大多数企业仍然采用以数量为基础的成本核算和管理方法，对产品销售之后的大量费用分析不够，一般将之简单地归为期间费用处理。

企业较少将与订单处理、发货、仓储、售后服务等客户服务相关的成本费用分配到某个客户（或客户群）头上。

即使分配，一般也只是简单地按照销售收入的比例进行分配。

因此，企业难以真正地对特定客户的盈利性做出准确判断，从而不利于做出科学的客户关系决策。

本文在介绍作业成本法基本原理的基础上，探讨如何运用作业成本法计算和预测客户盈利，从而更好地进行客户关系管理。

1.作业成本法基本原理
作业成本法（ABC），又称为作业成本计算法或作业量基准成本计算法，是以作业为核心和核算对象，根据作业对资源的消耗情况将资源的成本准确地计入作业，然后选择成本动因追踪成本到成本对象的形成和积累过程，从而得出各成本对象的成本的计算方法。

其基本思想是“产出消耗作业，作业消耗资源”。

其包含两个方面的观念：一是作业成本计算的成本分配观，即采用两阶段成本分配将所耗用的资源的成本分配给企业的成本对象（产品、服务、客户等）；二是作业成本计算的过程观，即对企业中所执行作业的详细辨认和描述。

作业分析包括辨认作业、辨认成本动因、引发作业的事件和作业之间的链接关系。

2.作业成本法在客户关系管理中的运用
2.1运用作业成本法进行客户盈利计算
第一，识别与客户服务相关的作业，建立客户作业集。

客户作业集是企业将产品送到客户手中并满足客户的使用、维修等需求所必须完成的一切作业的集合。

客户的需求是不一样的，需要不同的作业集合来满足这种不同的需求。

基于作业成本法的过程管理观，通过仔细考察销售及客户关系管理的全部过程，客户作业集一般包括两个方面的作业：
销售服务作业：这些作业是发生在销售过程本身的作业，它不仅与特定的客户有关，也与某一笔销售有关。

例如在销售前受理订单、按照客户的要求对货物采取特殊包装，销售时发送
货物到客户手中、代理客户保存货物、代理客户办理相关的手续、销售后为客户提供安装、培训、维修、升级服务等等。

客户关系开发与维持作业：企业开发和维持客户关系，需要进行一系列的作业，如与客户代表谈判、招待客户、构建与客户的信息交换平台、维护客户档案、对客户的业绩进行定期评价等等。

第二，对客户作业进行分析，优化客户作业。

现有客户作业集里的作业可能还要较大的优化空间，如果贸然将现有客户作业集所消耗的成本全部分配到某客户（获客户群）头上可能会夸大客户的资源消耗，并可能导致丧失成本降低、改善的机会，甚至导致客户关系决策的失误。

因此，需要对客户作业集中的各项作业进行分析和优化，查看哪些作业是不必要的获不增值的，哪些作业是低效率的或者增值程度有待提高。

基于供应链管理的思想，企业特别是供应链上的核心企业应努力与客户协商、合作，努力消除不增值和不必要的作业。

第三，计算客户作业成本。

在分析客户作业的基础上，可以利用前文所述的作业成本法计算各个客户所对应的客户作业成本。

第四，计算客户盈利。

在计算客户作业成本的基础上，可以进一步计算出客户的盈利（即特定客户为企业带来的利润）：
客户盈利=毛利（销售给该客户的产品销售收入-产品生产成本）-客户作业成本-其他可以直接追溯到该客户的成本
其中，“其他可以直接追溯到该客户的成本”主要包括应收账款的资金占用成本、收账成本等。

2.2运用作业成本法进行客户盈利预测
以上是计算现有客户已发生的客户作业成本，属于历史成本的范畴。

企业为了更好地进行客户关系决策，还应预测现有客户或潜在的客户在未来一段时间内所执行的作业将要消耗的资源。

对于长期或战略性客户，不仅要关注现有客户给企业带来的收入、成本和利润，还需要预测客户（这些客户既包括现有的客户也包括潜在的客户）在未来较长一段时间内将要消耗的企业服务资源及其给企业带来的预期盈利。

这里所述的“未来较长一段时间”一般是指客户关系生命周期，即客户关系从开拓到终止的全过程，客户盈利随客户关系生命周期阶段的发展而变化，客户盈利曲线一般呈倒“u”形。

企业客户关系管理部门应对市场和客户进行详细的调查研究，利用作业成本法估计出客户关系生命周期内的客户作业成本和客户盈利，其基本步骤如下：
第一步，分析客户在客户关系生命周期内需要企业执行哪些作业，确定模拟的客户作业集。

客户作业集中的作业仍然可以大体划分为销售服务作业和客户关系开发与维持作业。

第二步，进一步对模拟客户作业集中的作业进行分析，查看各项作业是否需要优化，如有必要则对模拟作业集进行优化设计。

第三步，预测某个客户在整个客户关系生命周期内的购买数量、可接受价格（净价）、产品生产成本、客户作业成本。

因为是预测，所以可不考虑销售政策成本等可追溯到特定客户上的成本（这些成本往往数额不大，并且也很难预测）。

第四步，在此基础上预测客户在整个客户生命周期内的盈利。

客户的盈利=预计毛利（预计销售收入-预计产品生产成本）-预计客户作业成本
2.3基于客户盈利分析的客户关系管理
在客户盈利计算和预测的基础上，我们比较容易看到哪些客户给企业带来盈利，哪些客户给企业带来亏损。

但是在企业实务中，并不能简单根据盈利的多少来决定客户关系的维持与否以及客户关系管理的重点，尚需要作进一步分析。

波特教授在其早期著作《竞争战略》一书中曾提出选择客户的四个广义标准：相对于公司能力的购买需求；增长潜力；结构地位（固有砍价实力和运用这种砍价实力要求压低价格的意向）；服务成本。

以这四个广义标准作为指导，企业需要通过预测客户关系生命周期内的成本和盈利，为客户关系决策尤其是下游战略性合作伙伴的选择提供一个重要的标准。

一般来说，企业应该选择在整个客户关系生命周期内盈利性较高或增长潜力较大的购买商作为合作伙伴。

当然，也不能轻易放弃盈利水平较低甚至不盈利的客户。

原因有两点：首先，如果轻易放弃这些客户，直接的后果是给竞争对手制造了销售机会，这样就有可能弱化企业的竞争地位；其次，对于盈利较小甚至不盈利的客户，如果能够采取可能的措施，如改变销售政策，调整或优化相关的客户作业，则这些客户仍有可能给企业带来盈利或是一些诸如声誉、知名度等等的无形价值。

通过作业成本法对客户盈利的计算和预测，可以改进一个客户关系管理中所常用的客户盈利分析二维图形，如图1所示。

图中纵轴表示从向客户销售的产品中获得的预计销售毛利（预计销售收入一预计产品生产成本），横轴表示预计客户作业成本。

图的对角线上方的客户盈利为正，对角线下方的客户盈利为负。

各个象限的客户具有不同的盈利特征，企业要以不同的方式对不同盈利特征的客户进行管理。

象限一的客户具有较高的毛利但同时也要消耗较多的服务资源，这一部分的客户非常值得企业关注。

因为企业只要采取一定的措施将客户作业成本降下来，则这部分客户资源将会给企业带来较高的盈利。

企业要分析具体是哪些作业消耗了较多的企业资源，企业与这些客户建立合作关系后能否对这些作业的成本进行有效的控制和持续改善。

象限二的客户预计能产生高毛利且只需消耗较少的客户作业成本，这一类客户是企业建立合作伙伴关系的对象。

企业可以采取一些措施，如与其在产品设计、销售物流、报废回收等方面开展合作，降低双方的成本。

象限三的客户消耗较少的客户作业成本，但他们同时也只能提供较低的毛利。

一般来说，针对这些客户，企业一方面要积极调整销售策略，如对价格不甚敏感的客户适当提高销售单价，从而提高毛利和销售利润率。

另一方面也要考察是否因为客户服务不到位，导致了这部分客户购买需求较弱，适当的时候可以考虑提高服务水平，增加客户作业成本（如提高广告宣传费用、增加附加服务等），从而大幅度的提供其毛利，最终增加其盈利能力。

象限四的客户耗费了企业很多资源，却只能提供较低的毛利。

企业可通过考察客户作业集中的所有作业，来改进同这些客户的关系，使他们向对角线上方移动，以实现盈亏相抵并获利。

例如，客户作业集显示较高的客户作业成本是由订单造成的，如订单不确定性、变化过于频繁、定做产品、不标准的交货要求等。

公司可以把这些信息提供给客户，揭示出这些行为所带来的成本，鼓励客户同企业合作，改变昂贵的需求方式，共同寻求成本降低的机会。

例如水泥生产企业通过与建筑施工企业协商，向其提供散装水泥而非普通的袋装水泥，这样不仅降低了水泥生产企业的成本，同时也使施工企业省去了拆袋等作业的成本。

3.结束语
运用作业成本法进行客户盈利性分析，能够指导企业对客户盈利性和自身盈利状况进行深层次分析，在正确区分盈利客户和非盈利客户的基础上确定客户组合，从而为客户关系管理决策提供了有力支持。