企业并购中人力资本定价探讨
企业并购中的人力资源问题
企业并购中的人力资源问题企业并购是指两家或者更多企业为了实现更大的规模、更强的市场竞争力与效益而进行的合并。
在并购过程中，无论是跨国企业的兼并还是国内企业的合并，都涉及到大量的人力资源问题。
本文将从人力资源规划、员工管理、文化融合等方面探讨企业并购中的人力资源问题。
首先，人力资源规划是企业并购中的一个重要环节。
在企业并购之前，企业应进行充分的人力资源调研和规划，确定合并后的组织架构和人员配置方案。
首先需要对两家企业的人力资源现状进行了解，包括员工数量、工作岗位、技能需求等，以便在并购后做出合理的决策。
其次，应根据企业的战略发展规划和市场需求，制定相应的人力资源规划，确定合并后需要留用的人员和需要裁减的人员。
同时，还需要预测未来的人力资源需求，确定培训和招聘计划，以满足企业合并后的发展需求。
其次，员工管理是企业并购中一个关键的人力资源问题。
在并购后，企业往往面临着员工多样化和目标不一致的问题。
这时，企业需要进行员工管理和组织重构，以实现员工的有效调配和优化利用。
首先，企业应对员工进行重新岗位匹配，将两家企业中的员工按照其技能、经验和兴趣进行合理安排，保证工作的顺利进行。
在此过程中，企业应制定公开、公正、公平的员工管理制度，尊重每一位员工的权益，保证员工的工作认同感和归属感。
此外，企业还应注重员工的培训和发展，提供适应变化的学习机会和发展空间，以提高员工的工作能力和竞争力。
再次，文化融合是企业并购中的另一个人力资源问题。
企业文化是企业的核心价值观和行为准则，对于企业并购后的顺利推进和整合至关重要。
在并购过程中，由于两家企业的文化差异，往往会引发员工之间的冲突和不适应情绪。
在此时，企业需要及时的文化融合管理，以促进两家企业员工之间的沟通和合作。
首先，企业应进行文化识别和对比，全面了解两家企业的文化特点和差异，找出文化融合的障碍和矛盾点。
然后，制定合理的文化整合方案，明确企业的核心价值观和行为准则，以引导员工的工作和行为。
浅谈人力资本对企业并购的影响
样， 在并 购 中 ， 业也 必须重 视 对人 钱 ） 企 才能换来 自己较 强 的专业知识 和 工协作 体系后 ， 当他 为企业 目标 做出
集 团经济研 究 ２ ０ －上 半目刊 （ １９期） ０ ６１ 总第 ８
维普资讯
自己努 力的 同时 ， 他会对所 在的 团队 者 除 了要对 员工 的知 识技 能进 行 分 早期 的激励理论有人们熟悉 的需要层
或 企业 产生 一种归 属感 以及与 其他 析 外 ， ｘ理论 、 Ｙ理论 、激励—保健 还要对员工 的需 要和心理状 态 次理论 、 成 员间形成 的相互信任 、 重 、 尊 友情 、 进 行认 真分析 ， 并针对 员工个体情况 理论 等 ， 当代激励理论如大卫 ・ 麦克莱 团队精 神 、 集体荣誉感 等。这种群体 的不同 ， 安排合适 的岗位和采取有效 兰等人 提出的三种需要理论 、 斯达西 ・ 性 对人 力资本积极性 、 创造 性 的发挥 的激励手段 。 具 有重要作用 ， 甚至有一些 学者将它 作 为人 力资 本 的一 个重 要 内容 来看 亚当斯提出的公平理论等 。由于我 国 接受西方 先进 的管理思想较 晚 ， 许多
购的重要 因素之一。随着并购企业人 优势 。其次 ， 人力 资本 与其 所有 者的 出， 而当他进入一个适合自己专长的 也 力资本优势 的转移 ， 企业可 以更好地 不可 分离性 ， 意味着企业 无形资产 企业 ， 他就对 该企业产 生了一定 的依
实现人力资源 优化配置 ， 充分 发挥人 管理的一个重要目的， 就是通过促进 赖性 ， 希望 自己投入 到该企业 的时间 力资本潜能 ， 而极 大地提高 企业的 入力 资本的创新 活动 ， 从 即由个人 隐性 和精力 得到合理 的 回报 。因此 ， 在企
并购中的人力资源问题(一)
并购中的人力资源问题(一)随着全球化的不断深入，以及市场经济的不断发展，各企业之间的竞争日趋激烈，为了在市场中占据一席之地，企业间不仅要进行产品和技术的竞争，还需要通过吃掉竞争对手来扩大企业规模，增加竞争力，这就是企业并购。
虽然企业并购有着很多优点，比如可以增加企业规模，缩小市场的竞争，拓展新市场等等。
然而在并购过程中，很多企业都会遇到一个共同的问题，那就是如何合理运用两家公司的人力资源，实现资源的整合和协同，从而更好地为企业的发展做出贡献。
对于并购中的人力资源问题，以下几个方面需要考虑：一、文化融合在合并前，两家公司的文化差异需要事先进行分析。
尤其是对于不同国家或不同地域的公司，其文化和价值观往往存在较大的差异。
为了避免文化摩擦，合并前需要进行文化融合，这样才能建立一个更为和谐的企业环境。
二、突出人才并购前需要对两家公司的人才进行细致分析，在选择那些更为优秀、符合企业发展经验和未来战略发展的人才。
同时，需要对原有员工提供技能转移和职业发展的机会，以避免员工流失，因为有些员工对这种改变可能会产生不安和不信任等情绪，并继续保持既有的工作模式和生活方式。
三、完善薪酬管理在合并后，公司的薪资待遇和政策应该尽量一致，否则可能会引起员工不满和流失。
而在合并后的人事流程中的所有缺陷都需要及时修补，包括组织架构、薪酬支付和福利待遇一级招聘和培训等流程。
四、重视性格匹配并购中人力资源整合的一个重要环节就是管理团队的合并。
企业并购后，原有管理层之间的合作关系可能会受到潜在的威胁。
如何保证管理层间的沟通和合作十分重要。
企业能够通过对人员性格和领导风格的评估，找到最合适的人选，从而避免管理团队的不稳定，更好地实现资源整合和协同。
总之，在企业并购中，人力资源的合理整合和协同对企业的发展具有至关重要的意义。
面对人力资源的整合问题，企业需要采取科学合理的整合办法，加强沟通，提升员工参与经营的积极性和归属感，从而共同促进企业的发展。
企业人力资本定价的博弈论与系统动力学分析
企业人力资本定价的博弈论与系统动力学分析一、简述在这个日新月异的时代，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断提高自身的竞争力。
而人力资源作为企业发展的核心竞争力之一，其价值越来越受到企业的重视。
人力资本定价作为一种衡量企业人力资源价值的方法，已经成为企业管理的重要手段。
本文将从博弈论和系统动力学的角度，对企业人力资本定价进行深入分析，旨在为企业提供一种科学的人力资本定价方法，从而提高企业的竞争力和市场地位。
首先我们要了解什么是博弈论，博弈论是研究多个决策者在相互竞争或合作过程中，如何制定最优策略以实现自身目标的数学理论。
在企业人力资本定价的过程中，各个参与者(如企业、员工、政府等)都在为自己的利益而努力，因此就需要运用博弈论的方法来分析各方的策略选择和行为规律，从而为企业制定合理的人力资本定价策略提供依据。
其次系统动力学是一种研究动态系统的科学方法，它通过分析系统中各要素之间的相互作用和影响，揭示系统的运行规律和发展趋势。
在企业人力资本定价的实践中，系统动力学可以帮助企业更好地了解人力资源市场的运行机制，预测未来的市场变化趋势，从而为企业制定更加科学的人力资本定价策略提供支持。
1.1 研究背景和意义首先让我们来看看这个话题的研究背景，随着市场经济的发展，企业在招聘、培训和管理员工方面投入了越来越多的资源。
这些资源被称为企业的人力资本，如何合理地定价人力资本，使得企业能够在保持竞争力的同时，实现可持续发展，成为了一个亟待解决的问题。
在这个背景下，博弈论和系统动力学分析应运而生。
博弈论是一种研究决策者之间相互影响、相互作用的数学方法，可以帮助我们理解企业在人力资本定价过程中的各种策略和行为。
而系统动力学则是一种研究复杂系统动态行为的科学方法，可以帮助我们揭示人力资本定价与其他因素之间的相互作用关系。
通过运用博弈论和系统动力学分析，我们可以深入挖掘企业在人力资本定价方面的内在规律，为企业提供有针对性的建议和策略。
企业管理入股人力资本定价
企业管理入股人力资本定价企业管理入股人力资本定价在现代商业社会中，人力资本被视为企业最重要的资源之一。
企业管理者认识到，有效地管理和利用人力资本对于提高企业竞争力和创造持续增长至关重要。
然而，人力资本并不容易衡量和评估，从而给企业管理者带来了困惑。
本文将探讨企业管理入股人力资本定价的问题，并提出一种方法来解决这个问题。
首先，了解人力资本的定义和价值是理解企业管理入股人力资本定价的基础。
人力资本是指企业通过员工的智力、技能、经验和知识所创造和增值的资源。
它包括员工的专业技能、教育背景、职业经验以及对企业文化和价值观的理解等。
人力资本的价值体现在员工为企业创造的经济效益和竞争优势上。
因此，企业管理者需要评估和定价人力资本，以便更好地管理和利用这种资源。
其次，企业管理者在入股人力资本时需要考虑一些因素。
首先是员工的技能和经验水平。
技能和经验水平高的员工能够为企业带来更多的价值，因此其人力资本的定价也相对较高。
其次是员工对企业文化和价值观的理解和认同程度。
员工与企业的文化和价值观相符合，能够更好地融入企业，提高绩效，因此这种人力资本的定价也较高。
此外，员工的教育背景和专业技能也是影响人力资本定价的因素。
具有高学历和专业技能的员工能够在工作中展现出更高的能力和创造力，因而对企业的贡献也较大。
在确定人力资本的定价时，企业管理者可以采用市场定价和内部评估相结合的方法。
市场定价是将人力资本的价值与市场上同类人才的薪酬进行比较，以确定人力资本的价值。
这种方法比较简单直接，可以更客观地反映市场对人力资本的认可程度。
然而，市场定价存在一个问题，即同样的人力资本在不同企业中的价值可能存在差异。
由于企业的规模、行业、地理位置等因素的不同，同样的人力资本可能在不同企业中的贡献和竞争力也不同。
因此，企业管理者应根据自身的情况对市场定价进行调整。
内部评估是根据企业的具体情况和需求，评估和定价人力资本。
这种方法需要企业管理者考虑员工的技能、经验、教育背景、专业技能等因素，并结合企业的业务战略和目标，确定人力资本的价值。
企业并购中的估值与定价
企业并购中的估值与定价企业并购是指一个企业购买另一个企业的股权或资产的行为。
在进行并购时，估值和定价是非常重要的步骤，它们决定了成交价格以及交易的成败。
以下是有关企业并购中估值和定价的讨论。
估值是指对一个企业或资产的价值进行评估的过程。
在并购中，需要对被购企业进行估值，以确定该企业的实际价值。
估值可以通过不同的方法进行，如收益法、市场法和成本法等。
收益法是最为常用的方法之一。
该方法通过预测被购企业未来的现金流，再按照某种折现率进行贴现，以确定其现值。
这样一来，就能够得出一个相对准确的估值结果。
市场法是另一种常用的方法，它通常适用于可以在公开市场上找到相似公司的情况。
该方法通过比较类似企业的市值，以确定被购企业的估值。
这样一来，便能够根据市场上已有的信息进行相对准确的估值。
成本法则是根据企业的成本和价值来进行估值的。
该方法通常适用于确定一个资产的重建成本，并将其减去与资产年限成正比的折旧和折旧降低。
这样一来，能够得到该资产的净资产价值。
由于资产的价值取决于其可替代品的价值，通过使用该方法，可以得到一个相对准确的估值。
在估值完成后，定价就变得重要了。
在并购中，定价是指决定购买价格的过程。
定价可以基于估值结果，也可以基于谈判双方的协商达成。
无论基于何种方法，定价都需要考虑多种因素，如市场竞争、卖方的期望以及买方的财务能力等。
在定价过程中，一种常见的方法是基于估值结果制定一个合理的出价，并视情况进行适当的调整。
这样一来，买方就能够根据被购企业的实际价值来制定一个合理的购买价格。
在定价过程中，还需要考虑到各种保留条款和奖励机制。
保留条款通常是指买方要求卖方在完成交易后一段时间内继续从事工作，以确保交易的顺利进行。
奖励机制则是指为了激励被购企业的关键人员继续工作，提供一定的激励机制，如股权激励计划等。
估值和定价是企业并购中非常重要的步骤。
通过估值，可以确定被购企业的实际价值；而定价则是基于估值结果和谈判双方的协商达成。
人力资本价值附加的企业并购估价模型研究
卖 行 使 其 产 权 ；经 理 拥 有 对 自 己管 理 知 识
如果用 Ｂ代表初始投入成本 、业绩指
标 Ｅ Ａ来 表 示 未 来 新 创 造 的财 富 ， Ｓ一 Ｖ （ Ｓ ）
础。目前 ， 国企 业的并购实例中 ， 我 多是套
的权 威 ，更 多 时 候 走 上 了套 用 的道 路 ， 国
内评 价 的理 论 发 展 遭 遇 了瓶 颈 。 Ｅ前 ，我 ｌ 国企 业 整体 资产 评 估 缺 乏 一 套 科 学 、可 行 的评 估 体 系 。
性一 定 程 度 上 耦 合 了 收 益 现 值 法 。 其 主 要 思 想 就 是 公 司 的价 值 在 于 能 够 分 享 公 司 未 来 的 收益 ，所 以股 东 权 益 的 价 值 也 应 该 是
对指导 并购者进 行 国标公司合理定价具有
重 要 的指 导 意 义 。
必 然需要重 视其 关键环 节— — 并购估值 。
并 购 估 值 不 仅 有 利 于 选 择 目标 企 业 ， 为并 购 决 策 提 供 依 据 ，更 是 并 购 价 格 谈 判 的基
契约 。大企 业的股东拥有对 自己财务资本
■ 高 山 副 教 授 石 建 伟 （ 京 中 医药 大 学 经 贸 管 理 学 院 南京 南
２１ ０ ９） ０２
人 力 成 本 的价 值 包 涵应 扩 大 化 ，正 如 财 务 等 固定 资 产 的 多样 性一 样 ，人 力 资 产 也 具
有 多样性 （ 包括企业家 、工人等 ） ，也应当
对各种人力成本进行估值。
估 价 模 型 的 框 架 与 构 建
从企 业 契 约 的 特 殊 性 出发 ， 即 它不 能
企业并购中的估值与定价
企业并购中的估值与定价企业并购是指一家公司收购另一家公司或者两家公司合并成为一家新公司的过程。
在企业并购过程中，最重要的是确定袶购公司的估值和定价。
估值与定价是决定并购成功与否的关键因素。
本文将就企业并购中的估值与定价进行探讨。
1. 估值的重要性估值是指确定袶购公司的价值。
在企业并购过程中，确定袶购公司的估值对于收购方和袶购方都非常重要。
对收购方来说，确定估值可以帮助他们确定收购价格，避免支付过高的价钱。
对袶购方来说，确定估值可以帮助他们确定袶购后的价值，避免被低估。
2. 估值的方法确定袶购公司的估值有多种方法，常用的估值方法包括市场比较法、收益法、资产法等。
市场比较法是指通过比较同行业同类型公司的估值来确定袶购公司的估值。
收益法是指通过预测袶购公司未来的现金流来确定袶购公司的估值。
资产法是指通过估计袶购公司的资产价值来确定袶购公司的估值。
在实际应用中，常常会结合多种估值方法来确定最终的估值。
定价是指确定收购价格的过程。
在企业并购中，定价直接关系到收购方支付的价格是否合理。
如果定价太低，袶购方可能会拒绝收购；如果定价太高，收购方可能会亏损。
确定合理的定价对于企业并购的成功非常重要。
确定收购价格有多种方法，常用的定价方法包括杠杆收益率法、资本资产定价模型法、市场倍数法等。
杠杆收益率法是指以袶购公司的杠杆收益率作为衡量标准，通过预测未来的现金流来确定收购价格。
资本资产定价模型法是指通过考虑袶购公司的风险水平、市场利率等因素来确定收购价格。
市场倍数法是指通过比较同行业同类型公司的市场倍数来确定收购价格。
确定收购价格时，也需要考虑未来公司的成长潜力、经营能力等因素。
5. 企业并购中的估值与定价实例公司A希望收购公司B。
公司A首先对公司B进行了估值分析，综合考虑了市场比较法、收益法和资产法三种估值方法，最终确定了公司B的估值。
接下来，公司A通过杠杆收益率法、资本资产定价模型法和市场倍数法等方法确定了收购价格，并与公司B进行谈判。
人力资本定价
人力资本定价人力资本定价指的是根据一个人的知识、技能、经验和能力等方面的因素来衡量其价值，并决定其工资水平的过程。
人力资本定价是一个复杂的过程，涉及到很多因素，包括行业和地区的供需情况、个人的资历和能力、公司的财务状况等等。
在人力资本定价的过程中，有一些主要的因素需要考虑。
首先是个人的资历和能力。
在现代社会中，知识和技能是非常重要的资产，对于一个人的工资水平有着很大的影响。
通常情况下，拥有更高学历和专业技能的人，他们的工资水平往往会更高。
此外，工作经验和专业认证等因素也会对个人的工资水平产生影响。
其次，行业和地区的供需情况也是人力资本定价的重要因素之一。
在某些行业和地区，人力资源供应可能会大于需求，导致工资水平较低。
而在其他行业和地区，需求可能会超过供应，从而推高工资水平。
因此，了解行业和地区的供需情况对于正确定价是至关重要的。
此外，公司的财务状况也会对人力资本定价产生影响。
公司如果经济状况良好，并且能够支付更高的工资，那么他们可能会愿意支付较高的薪水来吸引和留住优秀的员工。
然而，对于那些财务状况不佳的公司来说，他们可能会被迫限制工资水平。
在人力资本定价过程中，还需要考虑其他一些因素，如劳动法规、市场竞争和个人的谈判能力等。
劳动法规对于工资的最低水平设定了一定的限制，以保障员工的权益。
市场竞争也会影响工资水平，如果某个公司在某个行业中的竞争力较强，那么他们可能会支付较高的工资来吸引优秀的人才。
此外，个人的谈判能力也会对工资水平产生影响。
总而言之，人力资本定价是一个复杂而多变的过程，需要考虑众多因素。
只有综合考虑个人的资历和能力、行业和地区的供需情况、公司的财务状况以及其他一些因素，才能确定一个合理的工资水平。
在继续探讨人力资本定价的相关内容之前，有必要了解人力资本的概念和重要性。
人力资本是指个体所拥有的相关知识和技能，是一种可以增加劳工的生产力和创造力的资源。
它与其他形式的资本一样，可以通过教育、培训和工作经验等方式来积累和发展。
企业并购重组中人力资源整合策略研究
企业并购重组中人力资源整合策略研究【摘要】企业并购重组涉及到不同企业之间的整合与合并，其中人力资源整合扮演着至关重要的角色。
本文通过对企业并购重组中人力资源整合策略的研究，探讨了人力资源整合对企业并购重组的影响及影响因素。
通过定义企业并购重组的特点，分析了人力资源整合在整个流程中的重要性，并提出了人力资源整合策略的关键因素。
研究发现，有效的人力资源整合策略能够帮助企业顺利实现并购重组目标，提高整合效率和绩效。
未来，则需要进一步探讨不同行业及国家背景下的人力资源整合策略，为企业并购重组提供更为有效的指导。
通过本文的研究，对于企业并购重组中人力资源整合策略的实施具有一定的指导意义。
【关键词】企业并购重组、人力资源整合、策略研究、影响因素、关键因素、研究背景、研究意义、研究目的、企业并购定义、特点、影响、未来展望1. 引言1.1 研究背景企业并购重组是当今市场上一种常见的商业策略，旨在通过整合两个或多个企业的资产和经营活动来实现更大规模和更具竞争力的企业。
随着全球经济一体化加深，企业竞争日益激烈，越来越多的企业选择通过并购重组来扩大规模、拓展市场、增强核心竞争力。
并购重组不仅仅是财务和战略层面的事务，也涉及到人力资源的整合问题。
在这一背景下，人力资源整合的重要性日益凸显出来。
在企业并购重组中，人力资源整合不仅仅是合并过程中一个重要的环节，更是关系到整个并购重组成败的关键因素。
人力资源是企业最宝贵的资产，如何合理整合两个企业的人力资源，发挥各自的优势，避免冲突和资源浪费，对于实现并购重组的战略目标至关重要。
研究企业并购重组中的人力资源整合策略，具有重要的现实意义和理论意义，也是当前管理研究领域的热点问题之一。
提出了对企业并购重组中人力资源整合的研究需求，为后续研究提供了理论依据和实践指导。
1.2 研究意义企业并购重组是当前市场上普遍存在的一种重要的商业活动，而在这一过程中，人力资源整合作为关键的因素也日益受到重视。
企业并购中的估值与定价
企业并购中的估值与定价企业并购是指两个或多个企业通过合并或收购实现资源整合和产业链衔接，以提高市场竞争力和盈利能力的行为。
在企业并购中，估值与定价是非常重要的环节，对于合并双方都有着重要意义。
本文将从企业并购的背景下，探讨估值与定价的相关内容，帮助读者了解企业并购中估值与定价的要点和方法。
一、企业并购的背景企业并购是指企业之间通过合并或收购相互整合资源，增强市场竞争力和盈利能力的行为。
企业并购可以分为垂直并购、水平并购和混合并购等不同类型。
在全球化的经济环境下，企业并购的频率和规模都在不断增加，各行各业都在积极参与并购活动。
并购的成败取决于估值与定价的准确性，如果估值及定价出现偏差，可能会导致并购失败甚至造成重大损失。
二、估值与定价的重要性在企业并购中，估值与定价是至关重要的环节。
估值是指对企业或资产的估计价值，而定价则是在估值的基础上进行合理定价的过程。
估值与定价的准确性直接关系到并购双方的利益，对于卖方来说，合理的估值和定价能够最大限度地实现资产价值，获得合理报酬；对于买方来说，准确的估值和定价能够确保并购的合理性和可持续性。
估值与定价问题不容忽视。
1. 资产估值：在企业并购中，最常见的就是资产估值。
资产估值是指对企业或资产所具有的经济效益进行量化和评估，包括资产负债表上的各类资产、无形资产和未来现金流等。
资产估值的准确性对于并购成败至关重要，因此需要进行严谨的分析和评估。
2. 盈利估值：在企业并购中，盈利估值也是一个重要的要点。
盈利估值是指对企业未来盈利的预测和估计，通常可以采用财务模型和行业比较等方法进行估值。
对于买方来说，未来盈利的准确估值能够帮助他们确定合理的投资回报期限和预期收益，从而确定合理的定价。
3. 风险估值：在进行企业并购的过程中，风险估值也是一个重要的要点。
风险估值是指对企业或资产所面临的各类风险进行分析和评估，包括市场风险、经营风险和政策风险等。
准确评估风险对于买方能够降低投资风险，提高投资收益。
关于企业并购活动中人力资源整合的思考
关于企业并购活动中人力资源整合的思考(2) 关于企业并购活动中人力资源整合的思考3 如何有效的进行人力资源整合彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。
泰坦鲍姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。
由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。
3.1加强与被并购企业员工的沟通在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。
在并购过程中,应该让并购企业的员工知道,并购并不是“大鱼吃小鱼”,并不意味着新员工就业和提升机会丧失了,将企业战略与员工的发展前景结合起来,有更好的发展机遇就会出现。
并购购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会，另一方面,在工作之余组织一些双方人员参加集体活动,利用非正式组织成员之间的联系,使大家积极沟通,促进新的团队的形成。
3.2 重视核心员工的保留问题和冗余人员的处理问题人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力,为了并购后企业快速稳定步入正常的运营体系，企业人力资源管理部门要尽快的稳定高层团队和关键人才，尽早制定人员的保留方案，以达到最优化目标，同时企业人力资源在并购融合过程中，分流和裁减冗余人员是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。
对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同的方案。
通过合理的程序安排给予分流和裁减冗余人员一个妥善的处理，以便取得他们的支持。
3.3重视企业文化的整合企业并购中的文化整合非常重要，并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、资源整合固然重要，但是文化整合则是关键性的因素之一，文化整合是一项长期艰巨的任务，要想达成新企业的文化共识，首先被并购企业来说,原有的企业文化不会因为被并购而立即消失,它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式，其次并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理,造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。
企业并购中人力资源整合的思考
《商场现代化》2012年11月（上旬刊）总第700期年份交易数量（笔）交易金额（万元）20029517777672200393492307552004154121167660200512191323197020061788307457092007177344097368200814414888119020091527598121182010211571713735数据来源：中国企业并购数据库企业并购中人力资源整合的思考■马越余华见重庆工商大学管理学院[摘要]在知识经济时代，资本运营过程中人力资本等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。
人力资源整合不仅要解除并购中的危机，更要借并购之机提升企业的整体管理水平。
该文在前人研究的基础上，讨论了企业并购中人力资源整合所面临的任务，并结合案例提出人力资源整合实施的关键措施。
[关键词]资本运营并购人力资源整合企业兼并与收购，简称并购，是企业资本运营的核心内容，已经成为企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。
自19世纪末以来，西方国家经历了五次大的并购浪潮；近年来我国企业并购的的规模和数量也呈现上升的趋势，如表所示。
但是一方面并购浪潮风起云涌，另一方面并购的结果却往往不如人愿。
具有关研究显示，在我国企业并购的成功率仅为30%左右。
并购专家Bruce Wasserstein(1998)指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠并购后的整合”。
在知识经济时代，资本运营已由物质资本运营发展到知识资本运营阶段，人力资本、无形资产等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。
因此人力资源的整合研究是一个对企业并购具有强烈的现实意义的研究课题。
一、人力资源整合在企业并购中的必要性第一人力资源整合有利于避免不必要的冲突，解决不可回避的问题。
有效的人力资源整合措施可以避免裁员引发的风波、劳动纠纷，很好地应对员工心理问题、核心员工流失、文化冲突等挑战。
企业并购与人力资源整合分析
企业并购与人力资源整合分析一、引言随着全球经济的快速发展，企业并购已成为企业在扩大规模、提高市场份额和增强竞争力等方面的重要手段。
然而，企业并购面临的一个重要挑战就是如何有效地整合两个企业的人力资源，以实现资源共享和协同发展。
本文将分析企业并购与人力资源整合的相关内容。
二、企业并购的影响企业并购对人力资源管理带来了多方面的影响。
首先，企业并购通常会导致组织结构的调整和重组，从而影响员工的职位和权责。
其次，不同企业的文化和价值观的差异会对员工的认同感和归属感产生影响。
此外，企业并购通常会导致工作岗位的重组和裁员，进而引发员工的不安和压力。
三、人力资源整合的重要性有效的人力资源整合是企业并购成功的关键因素之一、人力资源整合能够最大程度地发挥整合后企业的资源优势，提高整体竞争力。
通过适当的整合措施，可以减少冲突和不稳定因素，增强员工的团队合作精神和凝聚力。
四、人力资源整合的策略在人力资源整合过程中，企业可以采取一系列的策略来确保整合的成功。
首先，建立有效的沟通渠道，及时将并购计划和进展情况传达给员工，减少信息不对称的情况。
其次，形成一个统一的企业文化和价值观，以减少并购企业文化的冲突和阻力。
此外，建立合理的激励机制和培训系统，以提高员工的参与度和工作满意度。
五、人才管理的挑战在人力资源整合过程中，企业会面临一系列的人才管理挑战。
首先，如何合理安置岗位，使得员工能够发挥自身优势和特长，提高工作效率和满意度。
其次，如何面对可能出现的重组和裁员，处理好员工的不安和抵触情绪。
此外，如何确保重要人才的留任，避免人才流失对企业带来的影响。
六、案例分析以国内汽车制造企业并购案为例，分析其人力资源整合情况。
该企业并购后，通过合理调整岗位和组织结构，使得员工能够逐渐适应新的工作环境，并且激发员工的工作积极性。
在鲜明的企业文化塑造上，该企业采取了统一的培训计划，使得员工能够更好地融入企业。
此外，该企业通过制定有效的激励机制和晋升通道，增强了员工的工作动力和发展空间。
企业并购中的估值与定价
企业并购中的估值与定价企业并购是指两个或多个公司合并或收购的行为。
在企业并购中，估值与定价是非常关键的环节，它直接影响着交易的成败和参与者的利益。
对于企业并购中的估值与定价，需要进行深入的分析和研究。
本文将围绕企业并购中的估值与定价展开讨论。
一、企业并购中的估值在进行企业并购时，首先需要对被收购公司进行估值。
估值是指对公司的价值进行评估，以确定合理的收购价格。
估值的方法有很多种，常见的包括市场比较法、收益法、资产法等。
1. 市场比较法市场比较法是通过比较被收购公司与同行业其他公司的市场交易价格来确定公司的价值。
这种方法的优势在于直观、简单，但存在着数据获取困难和样本选择偏差的问题。
2. 收益法收益法是通过对公司未来的盈利能力进行预测，然后以这些未来盈利的现值来确定公司的价值。
这种方法的优势在于考虑了公司未来的盈利情况，但需要对未来盈利情况进行合理的预测，存在一定的不确定性。
3. 资产法资产法是通过对公司资产和负债进行评估，以确定公司的净资产价值。
这种方法的优势在于相对简单，但忽视了公司未来盈利能力的影响。
以上三种方法各有优劣，通常在进行估值时会综合运用多种方法来进行评估，以确定公司的合理价值。
在进行估值时还需要考虑到宏观经济环境、行业前景、公司治理和管理团队等因素的影响。
二、企业并购中的定价定价是指在对被收购公司完成估值后，确定最终的收购价格。
定价是企业并购中的关键一环，它直接关系到收购方的投资回报和被收购方的利益。
在进行定价时，需要考虑到以下因素：1. 估值结果首先需要参考对被收购公司的估值结果，以确定一个相对合理的收购价格。
2. 未来盈利考虑到被收购公司未来的盈利情况，可以对收购价格进行修正。
如果被收购公司有较好的盈利前景，可以适当提高收购价格。
3. 交易结构在进行定价时，需要考虑到交易的结构，包括现金收购、股权交换、混合支付等不同形式的收购方式。
不同的交易结构对定价有着不同的影响。
4. 资本成本考虑收购方的资本成本和风险承受能力，来确定合理的收购价格。
企业并购中的人力资源风险评估与控制策略
企业并购中的人力资源风险评估与控制策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非一帆风顺，其中涉及到诸多复杂的问题和风险，人力资源风险便是其中关键的一环。
如果不能有效地评估和控制人力资源风险，可能会导致并购的失败，给企业带来巨大的损失。
一、企业并购中人力资源风险的表现形式（一）员工流失风险在并购过程中，员工往往会感到不安和不确定，担心自己的职业发展、工作环境和薪酬福利等发生变化。
这种不确定性可能导致关键员工的流失，尤其是那些具有核心技术、丰富经验和重要客户资源的员工。
他们的离开不仅会削弱企业的竞争力，还可能带走关键的知识和技能。
（二）文化冲突风险每个企业都有其独特的企业文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两个企业进行并购时，不同的企业文化可能会发生碰撞和冲突。
如果不能有效地整合和协调，可能会导致员工之间的沟通障碍、协作不畅，甚至产生对立情绪，影响工作效率和团队凝聚力。
（三）薪酬福利差异风险并购双方的薪酬福利体系可能存在差异，如果在并购后不能进行合理的调整和统一，可能会引起员工的不满和抱怨。
特别是对于那些薪酬福利水平相对较低的一方，可能会感到不公平，从而影响工作积极性和忠诚度。
（四）组织结构调整风险并购后通常需要对企业的组织结构进行调整和优化，可能会导致一些岗位的合并、撤销或新增。
这会给员工带来工作内容和职责的变化，如果处理不当，可能会引发员工的抵触情绪，甚至导致劳动纠纷。
（五）人力资源整合风险将两个企业的人力资源进行整合是一项复杂而艰巨的任务。
包括人员的调配、岗位的重新安排、培训与发展计划的制定等。
如果整合过程不顺利，可能会出现人员冗余、资源浪费等问题，影响企业的运营效率和经济效益。
二、企业并购中人力资源风险的评估方法（一）问卷调查法通过设计针对性的问卷，向并购双方的员工了解他们对并购的看法、担忧和期望，以及对企业文化、薪酬福利等方面的满意度。
浅谈企业并购中的人力资源管理
浅谈企业并购中的人力资源管理
企业并购是企业发展的一种重要手段，它不仅影响企业的财务状况，还会产生深远的影响。
因此，在企业并购中，人力资源管理至关重要。
首先，在企业并购前期，获取合理的资源是非常重要的。
获取资源时，人力资源部门应对双方企业的组织结构、组织文化等因素进行有效的分析，并进行有效地访谈、讨论和筛选，以便从潜在的受益方中挑选出最佳的资源和能力。
其次，在企业并购过程中，人力资源部门应该处理好双方企业的员工关系，以确保发生并购后员工能够融入新的企业结构，并实现有效的融合和交流。
为此，可以利用激励机制，提高双方工作场所的工作环境，调动双方员工的积极性和热情，并为双方设计一套高效的思想沟通渠道，以促进双方之间的深入沟通。
最后，在企业并购后期，人力资源部门应该实施有效的人才开发计划，以优化企业的员工配置，使企业的新成员能够得到快速而有效的职位调整，并实现双方的最大增值。
此外，还需要结合管理计划，重新定义双方的权限和职责，以便更好地运用双方的资源，最大限度地发挥双方的综合实力。
总之，企业并购与人力资源管理紧密相连，要想成功完成企业并购，就必须密切关注人力资源管理，正确处理双方的人力资源问题，为企业发展营造良好的环境。
浅谈企业并购中的人力资本整合
浅谈企业并购中的人力资本整合一、引言当今世界，日趋成熟的并购环境激发了市场巨大的热情，有实力的企业都想通过并购这条“捷径”实现规模扩张，增强企业竞争力。
企业并购主要涉及有形资产整合和无形资产整合两个方面。
有形资产的整合由于可计量性，并购之前双方就可对其进行必要的评估，而无形资产的整合由于不可把握性和难以预测性，在企业并购中越来越受到并购双方的重视。
我国学者对并购中无形资产整合的研究是在20世纪末和21世纪初，已经涉及到并购后的战略、资产、组织、人力资本、技术、管理、市场和企业文化整合等诸多方面。
本文从无形资产的构成入手，重点论述了人力资本整合过程中出现的问题以及解决方法。
二、企业无形资产的涵义及构成关于无形资产的涵义，人们从不同的角度对其进行了界定，但都没有统一的概念，目前通常用的定义是来自会计界。
我国2006年新颁布的《企业会计准则》中指出：“无形资产是指企业拥有或控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。
”会计界关于企业无形资产的构成主要分为两部分。
一是日常经营中企业购买或研究开发的专有技术等，考虑到实务的可操作性，这部分无形资产规定必须是成本能可靠计量的资产。
二是企业并购重组时由于评估价与购买价之间的差异而形成的商誉，这里的商誉实际已经包含了无形资产整合中有关人力、管理、市场、文化等因素，从会计核算的角度对这些因素进行了简化。
随着社会的发展和知识的更新，无形资产的构成范围进一步扩大，种类也趋向多样化。
目前一般将无形资产分为市场型无形资产、知识产权型无形资产、人力资本型无形资产和组织管理型无形资产四大类。
市场型无形资产是指企业拥有的与市场相关的无形资产，包括品牌、营销网络、客户信誉度等。
知识产权型无形资产指企业自身发明或购入的人类智力发明创造的成果在一定能够条件下形成的无形资产，包括专利技术、版权、非专利技术、技术秘密等。
知识产权型无形资产在法律上是受保护的。
人力资本型无形资产指企业领导和员工身上所具有的知识、技能、创造力、领导力等智力资源，它是知识和技能的综合，是长期教育、培训等人力投资的结果。
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（ 一） 模 型 构 建 的 理 论 基 础
１期权定价理论。 ２ ０ 世纪 ７ Ｏ 年代 以后
发展起 来的期权定价理论 ，提供 了分析及 测 定不可逆 投资 项 目中不确 定性 的方法。 所谓期权， 是赋予持有者在特定 时间或特定 时间以前， 按照特定价格 买进或卖出一项 资 产权利 的一份契 约。由于人 力资本在并购 之后要 经历 一段 时间的整合 ，并且 整合 的
企业中的人力资本并不都一定能够融入到
新的企业当 中。一旦适应不 了新企业的环
目标公 司定价不准确 。 目前所采用的
方法 中对人 力资本价值 的估算 ，一般是在
人力资本创造 的利润获得 以后 ，才对人力
境 ，他们必将会选择离开 ，这也就意味着 在他 们身上体现的智力资本以及可能带来
资本进行核算 ， 而此 时先前的 目标企 业与
其 中，Ｖ表示 目标企业 的价值 ；Ｐ Ｖ表 示并购 中 目标企 业的现金流量折现 值 ；Ｃ
表示 目标企业的期权价值。
对人 力资本这一要素的购买具有一定 的风 险性 。 目前人力 资本定价存在 着以下问题 ：
席卷全球 的经济 金融危机之后 ，众 多企业 纷纷陷入经 营困境而难 以自拔 ，甚至资不
主并公 司承 受高风 险。 由于并购涉及 金额 巨大且并 购双方信 息不对称 ，加上人
力资本在 未来融合成败 的不确定性 ，因此 并购人 力资本 活动存在着高风险 ，一旦并 购失败 ，这种 风险给 主并公 司将会造成很
大的损失 。
发挥 自己的业务水平 ，但是 由于各方面的
因素的影响 以及人力资本的特点 ，原 目标
的构 建
定价 ， 而 并购 之后的人力资本 整合 更是一
个 复 杂 的过 程 ，涉 及到 好 几个 不 同 的领
合成 功与否是难 以预测 的 ，所 以在并购 中
在实物期权理论下 ，企业并购 中目标 企业资产价值应 由两部分组成 ， 一部分是 目 标企业 的现金流量折现值 ；另一部分是用
期权模型计算的期权价值。 用公式 表示 为 ：
Ｖ ＝ Ｐ Ｖ ＋ Ｃ （ １】
引 言
２ ０ ０ ８年 的美 国次贷危 机逐渐 演变 为
一
业 的公 司文化环境等状况 ，就会给企业带 来不小 的损 失，而期权思想正好可 以降低 这种风险带来 的损失。
分 析 了人 力 资 本 定 价 对 于 并 购 中企 业
价 值 评 估 的 重 要 作 用 和 现 实意 义 ，借
例 外 的将 交 易行 为看 作是 一个 时 点概
念 ，它ｔ ｔ ］ ￣ ｉ ｆ 含 的假 设就是交易在决策上没
的成功率。
结果难 以预料 ，所以对人 力资 本的购买 具
有一定 的风 险性 ，也就意 味着这项 资产 并
企 业 并 购 中 人 力资 本 定 价 存 不 一定能够 给企业 带来预想 的效益结 果 ， 在 的 问 题 如果在 并购 之后 出现 了人 员不能适应新企
目前 ，人 力资本定 价所采用 的模型无
２ ． 人力资本整合理论 。在企 业并购失
败 的案例研究 中发现 ，人力资本的整合是 导致并购成败的重要 因素。 目标公司的人
员只有真正的融人到新的企业 中，才能够
抵债最终导致破 产。在这种背景之下 ， 企
业并购 的壁 垒大为降低 ，并且大量优秀 的 企业由于财务危机而成 为企业并购 的廉价 “ 猎物 ” ，这为企业并购提供 了更多 的吸 引 力和条件 。然而研究 表明 ，企 业并购失败
用 期 权 定 价 模 型 等 理 论 初 步 提 出 了一 个 新 的 模 型 ，来 解 决 所 发 现 的 问 题 。 关键 词 ：企 业并 购 人 力 资本 定 价 类
期 权 模 型
有 延时性 ， 并且 忽视 了并购完成后经营柔
性选 择权 的价值 ，在市 场条件变化时也忽 视企 业拥有止损 的权利 。然而 由于人 力资 本 作 用 的发挥 要依 靠 一 定 的社会 环境 条 件 ，所 以也存 在人 力资本的整合 问题 。整
主并企业并购 已经 完成 ，因此对 目标企业 价 值的估值忽略 了人 力资本创造 的价值 中
属于 目标企业创造 的那部分 ，导 致 目标企
的新的价 值的消失。
虽然权定价方法能够降低人力资本 流失带来的损失 ，但是如果人力资本流失 之后给新的企 业带来零利润 ，即所 流失的 人力资本掌握了当初并购时所预料的能带 来未来利益的所有或者关键 因素 ，那么这 部分人 力资本 的流失将会 是致命 的 ，因为 此时主并企 业已经支付了并购的价值 。为 了防止这种现 象的产生 ，所 以 ，在传统的 模型 方法之上 ， 笔者提 出了试 用期 的概念。 （ 二 ）企 业并购 中人 力 资本 定价模型
的 案例 屡见 不 鲜 ，究 其原 因也 是 多种 多
样。并 购 的过 程是 一个复 杂综合 的过程 ， 任何 一 部分 没 有做 好 都会 导致 并 购 的失 败 ，例 如 ：对 目标公 司的定价 不准确 、并 购 之后人力资本 整合失败等。对 目标公司 的定 价是一个庞 大的项 目，要 求评 估 中介 机构 对 目标公司所有资产进行 正确 的评估
内容摘要 ：近年 来，企业并 购活动正 日 益 地 广 泛 开展 。 同 时 企 业 并 购 中 出现 的 问题 也 逐 渐 暴 露 出 来 ， 并 购 双 方 并 没 有 对 人 力 资 本 给 予 足 够 的 重 视 和 必 要 的估 价 ，进 而导 致 并 购 的 失败 。本 文
在 研 究 人 力 资 本 定 价 现 状 之 后 ，重 点
企 业 并 购 中 人 力 资 本 定 价 模
型 的 构 建
企 业 并 购 中 人 力 资 本 定 价 探 讨
■ 王立 国 王 娟 （ 燕 山大学经济 管理 学院 河 北秦 皇 岛 ０ ６ ６ ０ ０ ４）
◆ 中图分 类号 ：Ｆ ７ ４ ０ 文献标识 码 ：Ａ
企业的定价更加准确 合理 ，提高企业 并购