增加创投成功率——论专业化、个性化、精细化发展的新型孵化器

增加创投成功率——论专业化、个性化、精细化发
展的新型孵化器
目录
一、创投的误区 (2)
1.1重融资属性，轻价值属性 (2)
1.2 融资属性的剖析 (3)
二、“筛”——专业化的评估与诊断 (5)
2.1 技术型标的 (5)
2.2 概念型标的 (6)
2.3 管理型标的 (7)
三、“孵”——个性化、精细化的强服务 (7)
3.1 个性化、精细化的强服务 (7)
3.2 个性化强服务的两例 (8)
四、“联”——资源整合、合作共赢是王道 (10)
广义上讲，孵化器就是扶持初生项目团队及企业度过初始阶段的资源匮乏期，使其走上发展壮大道路的地方。

孵化器能够赋予新生企业的要素也不再局限于场地，资金、服务等都成为孵化器创造更大价值的必备手段。

因此，孵化工作正在越来越与创投密不可分，创投的成功关键就是提高投资成功率，而提高成功率的本质就是两个关键词：筛选和培养。

本质上，我们与农民一样，找好的种子，然后悉心培育。

本文仅对创投型的新型孵化器运营思路做以阐述，以下谨代表个人的一些思考。

一、创投的误区
1.1重融资属性，轻价值属性
对于初创企业怎样才算孵化成功？是融到更多的钱，还是其产品或服务受到市场认可？投资本身属于金融领域，于是我们的投资人就不可避免的受到华尔街等一众西方投资大佬的影响，资本运作本身变成了一项可以产生效益的行当。

然而，孵化、创投与纯投资是有本质区别的，孵化与创投除了融资属性，更多是产业属性，是被赋予更高层次意义的。

在经历房地产和互联网泡沫后，中国的投资界出现一股奇怪的风潮，部分投资者或融资者，不再以项目本身的优劣去评判是否有投资价值，而是以其是否具备更大的融资能力作为投资标准。

早年，正值互联网思维被炒的如火如荼的时候，看到一档创业秀节目，某做网络产品的新晋创业红人在节目中演讲，反复向台下投资人宣讲自己已经
赢得多少多少融资，未来五年的计划是融资总额达到多少多少。

整个听下来，不禁好奇，为什么演讲的主题不是自己开发的产品是什么，优势是什么，盈收计划是什么。

时至今日，这种融投资思维仍然为很多人所接受。

诚然，分阶段融资，先投资的人期待所投项目能在后续轮次中获得更多投资者认可，从而让自己全身而退是理所当然的思路。

然而，这不应作为投资的根本出发点，项目本身产生的产品或服务的商品价值才是投资的评判主线，融资价值可作为辅线进行考察，如果本末倒置，去着力将一个商品价值不佳的项目包装成融资明星，那么这就是典型的“庞氏骗局”，我们不应陷入这种“炸弹击鼓传花”式的循环中，既不要自己去搞，也要谨防变成接盘侠。

1.2 融资属性的剖析
重视标的的融资属性本身是没有错的，融资属性是“表”，而价值属性是“里”，就过往经验来看，两者是并非矛盾的存在，反而有很强的关联性。

对于投资者来讲，要想避免陷入误区，就要搞清楚这些融资属性背后的本质是什么，是否与其代表的价值点有实际联系。

目前来讲，主要的融资属性包括：
（1）创业者的背景，如海归学者，大院大所专家，大型企业的资深管理人员等。

价值点：技术能力、管理经验、渠道资源等。

价值背离风险：过往成绩是否名副其实？技术专家是否能囊括标的产品实现的所有核心技术领域？创业者脱离原组织后是否还能有
效调动相关资源？创业者的管理经验在当前创业环境下是否仍适用？
（2）项目本身获得的奖项、声誉、权威期刊论文，权威专家评价等。

价值点：项目的行业认可度。

价值背离风险：学术期刊或学术荣誉与市场价值、产业价值是否存在距离，评价维度有多大差异？权威专家是否是未来目标客户群，是否能够代表主要客户群体的需求，或能够影响主要客户群体的价值取向？
（3）风口项目
价值点：未来市场需求趋势
价值背离风险：同质竞争者有多少？待投标的在赛道中处于何种位置？是否有足够的能力吃到风口红利，风口是否能产生预期红利？有没有应对风口期过后的长期策略？
（4）创业者的“人格”魅力
价值点：创业者的领导能力，创业者吸引资源（包括人才、投资、合作伙伴、市场渠道等）的能力
价值背离风险：是否过于情绪化、情怀化而脱离实际？是否对所从事创业过程的困难点有一定概念？其创业初衷是否真实合理？
在我国市场经济早期，信息、项目、人才极度匮乏的年代，上述融资属性与实际价值在大概率上存在重合，好的融资属性也往往就代表着优质的价值属性。

然而，在当前信息纷繁复杂，社会分工日趋精细和内卷，加之各种经济泡沫造就的浮躁的“包装”、“炒作”文化加
持下，如何剥开表象，看清本质是创投工作的一项艰巨而又不得不面对的挑战。

二、“筛”——专业化的评估与诊断
项目筛选即是通过专业方法客观的评估项目价值与可行性，笔者认为项目评估方式的专业化是孵化器创投工作的必然趋势。

事实上，这在大型跨国公司早已有相应方法体系，如麦肯锡、强生等，在这里不做赘述。

在这里主要阐述评估标的过程中遇到的一个常见问题——标的类型。

有效的区分待投项目的类型可以起到事半功倍的作用。

基于笔者经验，标的类型大致分为技术型、概念型和管理型三大类，而这三种类型有时是穿插交集的，有时是套娃式内外不同，下面就分别论述这三种标的类型。

2.1 技术型标的
顾名思义，技术型标的就是指项目团队以其掌握的某种先进技术作为融资关键价值点。

评价关键：（1）这项技术是否真的具备相当高的技术门槛和应用价值；（2）这项技术的延展性如何？（3）技术团队的开发能力如何？（4）该项技术是否需要大量结合其他技术才能发挥价值，必须结合的技术中，是否有目前团队能力和渠道所不及的领域？
容易含糊的点：很多专家型技术团队由于知道其掌握的技术的抽象性不容易被投资者理解，常常会根据自己对市场的理解，开发了某
种基于这项技术的产品，使整个项目看上去像一个产品概念型的标的，但是由于市场信息的局限性，导致这个产品概念和样机看上去很不完善，市场逻辑也漏洞百出。

投资者一旦错将注意力集中在其表象的产品概念上，基本这个项目的融资就告吹了。

2.2 概念型标的
概念型标的基本上都是由市场终端的使用者或营销人员提出的，基于市场空白，提出的能够解决市场痛点的新型产品概念，并以此来进行融资创业。

评价关键：（1）市场逻辑是否正确（这个就需要前面提到的专业评估方法）；（2）是否存在产品实现上的瓶颈。

容易含糊的点：概念型标的非常多见，尤其在技术门槛不高的领域，一个好的idea很容易就可以实现为一个真实的产品。

然而，在技术门槛较高的高新技术领域，概念到实现过程中具有相当大的不确定性的，这种不确定性并非不可预知，投资者应充分考察其涉及到的技术风险点，通过技术调研、行业咨询等方式，了解其实现难度和所需投入的成本量级与项目团队提供信息是否相符。

另外，很多时候投资者容易将概念型标的错认为是技术型标的，一个重要原因是，产品概念也是能够形成专利的，因为专利审查机构并不负责审核专利的可实现性。

笔者亲历的医疗器械行业投资案例中，就有错把医生提出的产品概念，当作一种产品技术，从而导致投资逻辑偏差，致使后续产品开发工作难以推进。

2.3 管理型标的
管理型标的是由具有丰富行业经验的企业高管等出来创业的标的，也是笔者最青睐的一种标的。

项目团队负责人一般对行业认知充分，了解企业运营方式并有专业的运营规划。

评价关键点：（1）创业规划是否合理，包括产品开发规划，融资轮次规划等；（2）团队领袖的管理理念是否科学合理；价值观是否与投资人相符；（3）团队领袖是否具备领袖素质等；（4）团队向心力。

容易含糊的点：管理型标的关键在于项目团队的领袖，然而，这类型最容易被忽略的就是团队领袖有时并不具备光鲜履历，也就是前面提到的融资属性，那么更应深入考察上述关键点。

三、“孵”——个性化、精细化的强服务
好项目越来越稀缺，这也是一个趋势，“筛”的动作不免让人担心会使本来就稀缺的项目更加难以获得，尤其对于在资金、知名度、区位等方面不占优势的创投单位。

“孵”这个动作就是为了解决这一矛盾而需要开展的工作。

“孵”顾名思义就是培养，客观的来说，早期项目是不存在“完美”项目的，而且大部分是只具备部分核心要素的项目，这就需要创投型孵化器进行个性化、精细化的强服务，为其补齐核心要素，护送其渡过“死亡谷”的关键阶段，实现投资方和被投方的双赢。

3.1 个性化、精细化的强服务
每个创业团队所面临的问题各不相同，如何做到个性化、精细化
服务，这就要依靠前期“筛”的动作，“筛”的过程足够专业和科学时，也就能充分的了解到所投项目的需求，在“筛”的过程中同时实现了“诊”。

一个好的孵化器、创投者，在这个基础上就可以以服务者、合作者的身份，展现自己的专业面，从而赢得项目团队的信任，实现双赢。

早期项目所需的强服务大致包括：核心人员招聘、商业计划书撰写、专业化厂房实验室规划和建设、相关资质的申请、供应链渠道构建、销售渠道铺设等，这些应按不同项目情况，进行相应的强服务，服务过程中应充分尊重服务对象的意图。

3.2 个性化强服务的两例
案例一：产品开发陷入瓶颈的创业公司
在笔者经手的案例中，有这样一例，非常特殊，接手时该项目公司已经举步维艰。

在“筛”的过程中，发现其属于产品概念型标的，市场前景良好，技术实现难度中等偏上，但内部管理、产品开发规划、成本控制、人员配置都存在大量问题，按理说，这绝不是一个优质的标的，但作为专业的“服务方”，经过诊断，我方认为项目核心仍具有较好的价值，导致其难以推进的是各种管理问题综合的因素，包括： 项目开发计划不合理； 部分核心技术攻关困难；●关键供应商管理不善，导致部分关键合同难以执行，同时缺乏优质供应商渠道。

于是，经沟通，我方团队仍决定投资，作为“投资条件”之一，我方也向其提供： 研发项目管理咨询和优化； 联络外部技术专家协助技术攻关；●采购渠道优化与再谈判。

一套组合拳下来，该项目在历时半年后重新回归正轨，并攻克技术难关，目前将很快进入临床阶段。

在这个案例中，我们在这里并没有投入太大精力，主要工作仍靠原公司团队实现，但我们的“强服务”介入的前后，整个项目团队的精神面貌、工作方式都发生了肉眼可见的变化。

因此，基于对被投项目的精准评估和诊断，在关键方面给予个性化、精细化的服务，就能使一个原本不被看好的项目焕发生机。

案例二：儒雅的海归专家
这一案例是一位海归专家（以下化名“王博士”）归国创业做一个技术服务机构。

王博士在这一行业经验丰富，客户人脉和核心业务团队都比较完整，但是在前期沟通过程中，发现王博士对国内的工程建设，资质申请，以及关键设备采购等不甚了解。

因此，经与王博士沟通，我方给予 实验室硬件辅助规划，工程承包商联络，招投标，工程建设监控等实验室构建工作； 启动期人员招聘（主要是财务、人力、行政等运营必备岗位）；●关键设备协助采购；❍政府资金申请，人才认定申报。

这些工作虽然不是这家创业公司的核心工作，但是在启动期间实实在在地起到了雪中送炭的作用，尤其是对于王博士不擅长打交道的工程建设人员、国内供应商销售人员，启动期针对性服务，使得该公司快速的实现了实验室的建设和人才梯队的搭建。

目前，历时一年多，该公司已经快速成长为一家盈利能力强、专业素质高，并获得业内认可的新兴企业。

四、“联”——资源整合、合作共赢是王道
中国经济的发展与世界格局的变化，本质上是国际分工的变化，“中等收入陷阱”的阴云正在我们头上凝集。

我们正在面对什么？传统产业转型升级，产业舒适区红利萎缩，高科技高附加值产业配套发育不良，优秀企业遭受打压，这都是我们正在面对的问题。

孵化与创投工作中，高技术、新概念是我们不得不面对的“机遇”，这个机遇背后是什么？是陌生、高风险、资源缺乏、信息不对等，在早先的几年，我们还可以安慰自己，风险高的事情我们可以选择不做，我们可以选择低风险的事情，然而目前形势下，一个可以确定的趋势是，这种低风险舒适区会越来越少，内卷将严重加剧，而高技术新领域的壁垒也会愈发提高。

在这种不进则退的激流中，我们将很难再用“我不懂，我不会”来劝慰自己不去涉足新事物，加之孵化与创投工作本身就是孕育新事物的一种行当。

一方面我们需要不断接触和孵育新技术新领域，一方面又要面对越来越高风险。

这个矛盾怎么去调和呢？答案就是“联”，联合行业先进企业，联合技术领域专家，联合终端销售渠道，联合产业链上一切可以联合的力量，互通有无，合作共赢，这与党的“统一战线”思想不谋而合。

我们在争取资源联合的过程中，必须充分了解要争取的资源方的需求，既不能保守的怕被人占了便宜，也不能主观臆断的向合作方强推人家不需要的东西。

我们秉持的行事方式是，在充分了解彼此的情况后，确立共同目标，然后提出“我能为您做什么”，这既是一种合作诚意，也是一种核心能力的展示。

关于“联”字，我们也是这方面
的小学生，热切的希望与更多志同道合的同仁、专家加深了解，扩大“朋友圈”，加强资源互通，实现共赢。