从人力资源管理角度分析中小企业人员的高流失率

从人力资源管理角度分析中小企业人员的高流失率

［摘要］目前，中小企业已经成为我国经济中的重要力量，但其员工的高流失率作为重要原因严重制约了中小企业的发展。本文以X企业为例，根据问卷调查，试图从人力资源管理的角度分析产生人员高流失率的原因，并提出相应对策。

［关键词］中小企业；人力资源管理；人员流失率

改革开放30多年来，我国经济取得快速发展，我国的中小型企业也在良好的政策环境下如雨后春笋般迅速崛起。目前，注册的中小企业已达２０００万家，占全部注册企业的９９．５％，提供了７５％的城镇就业机会，工业总产值和实现利税分别占６０％和４５％。然而在良好的发展态势下也暴露出很多问题。其中，高人员流失率已经成为中小企业发展的重大障碍。本文以Ｘ企业为例，从人力资源管理的角度分析了人员高流失率的原因，进而提出相应对策。

１、Ｘ企业简介

Ｘ企业是一家制造型民营中小企业，其主要业务是为大型汽车公司制造配套的汽车传动轴，编制人员总数为２５０人，其中一线员工为２０９人，管理人员为１９人，办公室及其他人员为２2人。Ｘ企业一线员工平均工资为１５００元左右（不计加班工资），管理层平均工资为４５００元，办公室及其他人员平均工资为２２００元，而同期当地三类人员平均工资分别为１３００元、４２００元、２０００元。然而高工资并没有提高员工的忠诚度和稳定性，２０１０年５-７月间，员工流失率为４４．３％，其中新入职员工一个月内流失率为６８．３％，两个月内流失率为８０．２％，三个月内流失率为８９．３％。高流失率导致企业熟练工人缺乏，进而导致生产效率低下，同时也导致企业大量培训费用的损失。

２、原因分析

２０１０年５-７月，通过对离职人员及企业管理人员发放问卷的形式对员工离职原因进行调查，发现离职原因主要是：职业生涯规划缺乏、培训制度不科学、绩效管理无效率、薪酬管理不合理、员工关系管理缺失（如图１所示）。

２．１职业生涯规划缺乏

职业生涯规划是指当一个人选定职业后，是向专业技术方向发展还是向行政管理方向发展。企业缺乏多样化的晋升渠道，致使员工升迁的唯一途径为职位晋升，然而管理岗位毕竟有限，导致大量员工在一个岗位上干了很久也无法升迁，打击员工积极性。同时技能等级制度的缺乏也会使专业技术人员陷入事业困境，即使这些技术人员在自己的专业领域内非常出色，而他们也希望在自己的专业领域内发展，但是组织为他们设计的晋升路径很短，超过某一层次就必须纳入管理岗位系列，结果导致优秀的专业技术人员可能不愿意也没有足够能力去充当一个优秀的管理人员。对个人会带来离开自己喜欢的工作岗位和接受一个不喜欢的岗位的不满意；对企业则造成失去一个优秀的技术人员和接受一个不合格的管理人员的双重损失。

２．２培训制度不科学

（１）培训规划不合理。企业培训没有规范化的方法，多是由管理层主观臆断，员工本人并不参与培训计划的制订，人力资源部门只是在接到管理层的通知后负责选择培训方式

和组织培训而已，不参与培训计划的制订。导致员工对培训不能有充分的认识，对培训的支持程度不够。然而员工才是培训内容接受的主体，一旦其不能以饱满的热情去接受培训，则培训的效果往往很难达到理想预期。同时，管理人员对培训的专业知识了解有限，在培训的内容及人员上往往采取“一刀切”的做法，使培训很难有针对性。培训效果也不尽人意，不需要培训的人没有动力接受培训，需要培训的人没有机会接受良好的培训，这部分人员会感觉自身的成长和发展受到限制，增加对企业的不满。

（２）入职培训效果差。入职培训是为使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。入职培训不仅关系到新入职员工能否快速为企业带来价值，同时也对员工能否快速融入企业有重大影响。该企业员工的入职培训主要是采用“师傅带徒弟”的形式，其直接上属负责员工的入职培训工作，人力资源部门没有权力对培训方式和内容进行管理，这些直接上属多由基层员工提拔产生，其素质本身就不高，同时，在产量决定一切的考核形式下，各组长更愿意把时间用在对熟练工人的管理上，而很少愿意用太多时间关注员工的培训；同时其培训的方式和技术缺乏科学依据，因此培训效果较差，这也导致这些人员对员工培训的积极性降低。入职培训的低效率导致员工对企业的印象差，同时也使新入职员工不能快速融入企业，其心理成本增加，进而导致了新入职员工的高流失率。

２．３绩效管理无效率

（１）考评指标设置不合理。绩效考评的指标对企业员工行为有重要影响，考评指标会向员工传递企业关注重点的信号。该企业对员工的考评基本以财务指标为主，以其在前考核周期内给企业带来的实际收益为基础，这种以产量为主要考核指标的考评方式助长了企业的短期行为。同时这种考评方式显然不利于新入职员工，由于这类员工刚入职，经验不足，限期内不能给企业带来直接效益，但新员工中不乏有较大发展潜力者，由于其未来价值无法在企业现在的考评体系中体现，新员工的需求自然难以得到满足，其离职率也大大增加。

（２）缺乏有效沟通。考评的目的不仅仅是为惩罚和奖赏寻找依据，惩罚和奖赏都是针对过去的行为，而过去行为的结果已经造成，无法改变。考评的最主要目的是让员工认识到目前的不足，进而在以后加以改正，促进绩效的提高。然后该公司的考评结果产生后却很少与员工进行积极沟通，使员工对考评结果不了解，很难在考评中发现问题，进而获得绩效的提高。

２．４薪酬管理不合理

（１）严格的等级薪资制度的缺陷。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高水平，如果企业中没有岗位空缺，员工就无法晋升到更高岗位同时获得更高的薪酬。而薪酬是员工工作的最直接要求，如果这一要求不能获得很好满足，员工的忠诚度就容易出现问题。

（２）工资结构不合理。该企业工资分为两部分：基本工资和绩效考核工资。其中基本工资占总额的８０％左右，考核工资占总工资的２０％左右。基本工资的考核以上班时间为基础，只要员工按时上下班，不管上班期间有没有投入工作，都会拿到基本工资，而绩效考核工资由于考核受到人际关系的影响，实际考核结果离满分普遍不远，因而员工薪酬普遍与全薪差别不大，这种状况严重打击优秀员工的积极性，会导致企业出现优秀人员离开而一般人员留下的“逆向选择”问题。

２．５员工关系管理缺失

企业中大部分基层管理人员都是从操作工中晋升的，其素质本来就不高，对员工的管理也缺乏技巧，其常认为员工关系管理是人力资源部的事，导致管理者不关心下属的工作状态，不关心员工的生活问题，等到员工关系紧张时往往把事情推给人力资源部。由于缺乏有效的申述机制，员工的想法和要求往往无法得到足够重视和表达，而人力资源部由于不了解情况，只能按企业制度办事，员工常处于劣势地位，导致员工和管理者的关系进入恶性循环，在面