第02章 生产与运作战略决策
第二章 生产与运作管理
早进早出
• 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。 • 例如，合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的
发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、 成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场承认，可能 会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种 产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应 这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。
第二章 生产与运作战略决策
生产运作战略决策的基本概念 产品战略决策 产品与服务竞争策略 生产运作组织形式 纵向集成
第一节 生产运作战略的基本概念
一、什么是战略？
• 在军事上，指对战争全局的策划和指导，依据国内形势 和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素 来确定。
• 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划，如社会 发展战略、经济发展战略、区域发展战略、科技发展战 略、企业经营战略。
产销量
产品组合、新产品决策的成本-效益分析
六、产品生产进出策略
产品生命周期
金额
投产期
成长期
研发阶段 开始投产
企业的生命周期决定 于：产业的生命周期、 技术的生命周期和产 品生命周期。
成熟期
衰退期 销售收入线
利润线
影响产品生命周期 的因素：市场容量、 产品价格、替代产 品、科学技术、企 业能力等。
停产退出
三、生产运作战略与企业经营战略 企业经营战略
2.事业部级
A事业部战 略
B事业部战略 C事业部战略
3.职能级 营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略
人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
四、职能层战略主要内容
人力资源战略：人力规划，人才储备，人才培训、 定员定岗，劳资管理，提高劳动生产率等。 研发战略：产品市场研究、开发设计等。 生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管 理，设备使用，材料消耗等。 财务战略：融资计划，项目投资、资本运作，资 金结算，经济核算，财务控制等。 营销战略：产品定位、定价、分销、促销，队伍 建设、营销网络管理，销售服务等。
生产管理课件-生产与运作战略决策
產 計畫 各種產品占 每種產品 假定產品
品 產量 產量總數比 銑床組臺 臺時定額
名 （臺）重（%） 時定額
稱
（臺時/臺）
以假定產 品為單位 的生產能 力（臺）
銑床組各 換算係數 種計畫產 Ki 品的生產 能力（臺）
假定產品 計畫產量
Qi→假
① ② ③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③ ⑧=④/98 ⑨=②×⑧
③根據占比重最大的工段（班組）的生產類型 確定基本生產車間生產類型
④根據占比重最大的基本生產車間的生產類型 確定企業生產類型
1
工序數目法
根據工作地承擔工序數目的多少來描述工作地專業 化程度，從而確定工作地生產類型的方法.
工作地生產 類型
大量生產
固定在工作 地上工序數 目
1－2
工作地生產 類型
小批生產
●有效工作時間：
●設備有效工作時間 = 制度工作時間扣除設備修理、停歇時間 後的工作時間數
設備年有效 工作時間
＝
年作制日度數工×每作日小制時度數工×
設備計畫 利用係數
●生產面積有效工作時間＝制度工作時間
1
3 固定資產的生產效率
設備的生產效率
產量定額：單位設備、單位時間生產的產品產量 時間定額：製造單位產品耗用的設備時間
企業內 企業整體經營目標與各部門職能戰略 部因素 企業生產運作能力
1
四 生產運作戰略的內容
企業經營戰略決策
生產運作戰略決策 ●產品戰略決策 ●競爭戰略決策 ●生產運作組織方式決策
生產運作系統設計決策 ●生產系統的合理佈置 ●生產能力 ●生產技術準備與管理
生產運作系統運行決策 ●生產計畫 ●生產作業計畫 ●專案管理 ●品質管理 ●後勤管理
生产与运作战略决策教材(PPT 51页).ppt
§2.1生产与运作战略概述 §2.2生产能力及其核定 §2.3生产与运作类型 §2.4生产与运作组织方式选择
§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营 环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企 业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向 性和长远性的决策
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
三种不同生产类型的生产管理特点
二 生产类型划分步骤与方法
1 企业生产类型的确定步骤 2 工作地生产类型的确定方法
(1) 工序数目法 (2) 大量系数法 (3) 产量法
1 企业生产类型的确定步骤
①根据工作地的专业化程度确定工作地生产类 型
②根据占比重最大的工作地的生产类型确定班 组（工段）生产类型
Q代1054064893（0台）
3 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产
品
n
t假＝ ti qi i 1
t 假 ： 假定产品的时间定额
t i : i产品的时间定额 q i : i产品的产量比重 n : 产品品种数
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
三 生产能力的种类
设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件 中规定的生产能力
查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投 产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件 发生重大变化时，重新调查核定的生产能力
生产与运作战略决策
生产与运作战略决策概述生产与运作战略决策是指企业在制定和执行生产与运作策略时所做的决策过程。
这些决策对企业的生产过程和产品质量有着重要的影响。
本文将讨论生产与运作战略决策的重要性以及如何制定和执行这些决策。
重要性生产与运作战略决策对企业的竞争力和长期发展至关重要。
通过制定有效的战略决策，企业可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量，从而获得竞争优势。
首先，生产与运作战略决策可以帮助企业提高生产效率。
通过合理安排生产过程、优化生产线布局和采用先进的生产技术，企业可以提高生产效率，实现生产成本的降低。
其次，战略决策还可以帮助企业降低成本。
通过在供应链中寻找更优质、更廉价的原材料供应商，企业可以降低采购成本。
此外，通过优化生产计划和提高生产线的利用率，企业还可以降低生产成本。
最后，战略决策对产品质量的提高也起到了重要作用。
通过引入质量管理体系和实施严格的质量控制措施，企业可以提高产品质量，加强用户满意度，提升品牌形象。
制定生产与运作战略决策的步骤要制定有效的生产与运作战略决策，企业可以按照以下步骤进行：1. 定义目标首先，企业需要明确自己的目标。
目标可以包括提高生产效率、降低成本、提高产品质量等。
明确目标有助于企业在决策制定的过程中有针对性地进行选择。
2. 分析内外环境企业需要对内外环境进行全面的分析。
内部环境包括企业的内部资源、技术水平、人力资源等；外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、法律法规等。
通过对环境的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，找到制定战略决策的切入点。
3. 制定战略根据目标和环境分析的结果，企业可以制定相应的战略。
战略可以包括生产流程的优化、供应链的优化、产品质量管理的改进等。
制定战略时，企业需要考虑各种因素，包括资源的有效利用、成本控制、市场需求等。
4. 实施和监控制定战略后，企业需要进行实施和监控。
实施阶段需要确保各项决策能够顺利执行。
监控阶段需要对决策的执行效果进行评估，及时调整策略以适应变化的环境。
《生产与运作管理》第二章生产与运作战略
环保
14
Production & Operations Management
竞争重点
成本
提供低成本产品和服务的能力
设计质量 一致性质量 交货可靠性 交货及时性
环保 Service 服务 Flexibility 柔性 Delivery 交货
质量
交货
柔性
品种柔性 数量柔性
30
Production & Operations Management
美国西南航空连续33年书写盈利记录
31
Production & Operations Management
业绩记录
“9.11事件”后仍保持着盈利记录
2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录
100%
具备某种竞争优势 的竞争者比例
成本 50%
质量
时间
柔性
服务
订单赢得标 质量
柔性 成本 质量 时间
服务 成本 质量 时间 柔性
时间
唯有不断创新，才能保持持久的竞争优势
19
Production & Operations Management
竞争重点概念的应用
竞争者行为
运作战略是市场需求和运作资源之间的战略协调
10
Production & Operations Management
公司使命、生产运作功能和部门
公司使命 在一个全球增长和高利润的微波通讯行业中，力求生产产 品和提供服务超过顾客预期。 运作战略 成为全球低成本制造商。 运作各部分的任务 产品设计 公司主要业务所有领域做到研究和工程化能力 领先 ，达到设计、制造和服务一流质量水平， 提升顾客价值。
生产与运作管理的战略与决策
生产与运作管理的战略与决策一、生产运作管理战略与决策定义生产与运作管理是指合理组织生产与运作系统的投入要素，以高效地创造出系统产出（有形的产品与无形的服务）的所有管理活动的总称。
生产与运作管理不但具有普遍适用性、实践性与可操作性，而且还随着生产与运作环境及条件的变化不断地与时俱进。
生产与运作管理战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
二、生产运作管理战略的基本点及内容（一）生产运作的基本点成本：以低价格作为购物的首选标准，如家用消费品制造业会使用家电大战这样的方式增强自己的竞争力等，这主要是低成本原则的细分市场。
质量：又分为全面质量和质量适度，质量适度指的是面对细分目标市场变化，如童车与运动员车等。
时间：包括加快交货速度，从而减少库存和流动资金，做到交货可靠、新产品开发速度快。
柔性：企业为用户提供多样化产品的能力，和产量柔性（二）生产与运作管理战略的内容生产运作管理的基本内容实际上包括三个方面：一是生产运作系统设计；二是生产运作系统的运行；三是生产运作系统的改进。
下面是对生产运作管理中的产品研发设计、生产流程选择、生产运作计划管理等三个方面的问题进行理论分析。
1、以先进的理念和方法指导产品和服务设计，为社会提供满意的产品。
产品和服务的开发设计对一个企业能够实现其目标的程度有战略性的作用。
它是影响顾客满意度、产品质量和产品成本的主要因素。
产品设计具有可制造性，同时设计也会影响成本，即由设计决定的材料成本、劳动力成本和设备成本。
美国波音公司等曾对一般产品整个生命周期费用分布情况进行研究，波音公司的研究报告指出，产品开发的早期概念阶段将决定产品生命周期费用的85％，但该阶段所占费用却低于7％。
福特的研究报告也指出，尽管产品设计只占产品整个生命周期成本的5％，但70％的成本是由设计影响的。
生产与运作战略决策
生产与运作战略决策引言在现代企业中，生产与运作战略决策是一个至关重要的领域。
随着全球市场的竞争日益激烈，企业需要制定和实施有效的生产与运作战略，以提高效率、降低成本，并满足客户需求。
本文将探讨生产与运作战略决策的重要性、影响因素以及决策过程。
重要性生产与运作战略决策对企业的成功具有重要影响。
通过制定合适的战略，企业可以最大化资源利用，提高生产效率，降低成本。
同时，优化供应链、提高产品质量和响应速度也是生产与运作战略决策的目标。
这些因素直接影响企业的盈利能力和市场竞争力。
影响因素生产与运作战略决策受多种因素的影响。
以下是一些主要的影响因素：1. 市场需求市场需求是企业制定生产与运作战略的重要考虑因素。
企业需要了解市场需求的变化趋势，预测客户需求，并根据需求量来安排生产计划。
通过灵活调整产能，企业可以更好地满足市场需求，降低存货风险。
2. 技术创新技术创新在现代生产与运作中扮演着重要角色。
新技术的引入可以提高生产效率、降低生产成本，并带来其他竞争优势。
企业需要关注新技术的发展，并评估其对生产与运作战略的影响。
3. 成本控制成本控制是企业生产与运作战略决策的核心。
企业需要通过优化生产流程、降低物料成本、提高设备利用率等手段来降低成本。
同时，企业还需要平衡成本控制与产品质量、响应速度等要求之间的关系。
4. 风险管理风险管理是企业生产与运作战略决策必须考虑的因素之一。
企业需要评估和管理各种潜在风险，如供应链中断、技术故障、环境变化等。
通过建立风险管理措施，企业可以降低潜在风险对生产与运作的影响。
决策过程制定生产与运作战略决策需要经过以下几个阶段：1. 定义目标企业首先需要明确生产与运作战略的目标。
这些目标可能包括提高生产效率、降低成本、提高产品质量等。
明确的目标可以帮助企业确定决策的方向，指导战略的制定。
2. 数据收集与分析企业需要收集并分析相关的数据，以了解市场需求、技术趋势、成本情况等。
通过数据分析，企业可以了解潜在机会和挑战，并为决策提供支持。
生产与运作战略
第二章生产与运作战略内容提要：企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
生产与运作战略是企业的职能战略，是企业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。
重视企业的运作战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。
本章在分析企业战略及其制定的过程基础上，探讨生产运作战略的内容。
第一节生产运作战略概述一、企业战略（一）企业战略的含义企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
（二）企业战略的制定过程制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求，如图2－1所示。
1.外部环境外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件。
政治环境包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。
70年代、80年代和90年代发生的多次石油危机，都与国际形势有关。
20世纪70年代阿拉伯国家的石油禁运，1991年伊拉克入侵科威特，影响了跨国公司的战略制定。
经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。
经济环境影响一国或某地区的需求的规模、结构，从而影响企业资源的投向，进而影响企业的发展方向。
技术环境对企业的产品与服务、生产运作的方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。
随着技术进步的发展，企业的战略乃至生产运作战略必须作相应的调整。
企业在制定战略时必须充分考虑到技术进步的因素。
社会环境包括人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、妇女和少数民族的地位，家庭结构（家庭人口数量、子女数量、消费模式等）。
社会环境在一定程度上影响消费者购买产品和服务的模式、数量、结构，从而影响企业产品和服务的决策。
第二章 生产与运作战略决策(生产运营-北京科技大学,张群 )
竞争力－－是决定一家企业发展壮大．生存或失 败的重要因素，企业之间在很多方面 存在竞争，其中重要的是价格．质量 产品或劳务的差异，柔性，交货期 的差异。
价值 ＝ 绩效／成本＝（质量＋速度＋柔性）／成本 可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来 体现这些不同，这就有了下面的公式： 价值＝（w1×质量＋w2×速度＋w3×柔性）／成本 其中， w1， w2和w3，分别代表质量、速度和柔性的 权数。
2 产品战略决策 产品整顿与产品组合
整顿与组合有三种 多样化 系列化 关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别 同一流水线
产品策略与产品寿命周期的关系
根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可能 销售额和利润，可以按以下几种策略考虑一种产 品的生产还是停产： 1. 早进早出 2. 早进晚出 3. 晚进晚出
战略(Strategy)
它是指运筹帷幄的谋划,统指重大的、 带全局性的决策。基于组织的使命。
目标（Aim）
• 它是指企业组织要达到的预期标准，目标是 使命的体现。 • 例：某公司的目标为：（1）占有市场份额 （2）实现一定的盈利水平
策略
策略是用来完成战略的方法和措施，策 略比战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
生产运作战略与经营战略的关
系
公司经营战略 A事业部战略 B事业部战略 C事业部战略
营销战略
R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略
生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
定性评估准则
内部一致性。用来评估执行策略时各种政策是否一致，并
构成一个有机整体； 与环境保护的一致性。用来评估生产策略中各种政策是否 符合环境保护政策； 对企业资源的适宜性。策略在执行过程中是否充分发挥了 企业特有资源的优势； 可接受的风险性。策略的风险程度是否与政府的风险偏好 一致； 时间水平的适宜性。策略执行上是否有合适的分期目标； 策略是否避开了企业的弱点，如何设法弥补这些弱点； 策略是否力避外界的不利因素。
第二讲 生产与运作战略(修改)
纵向集成与虚拟集成
原材料
零件 制造
部件 制造
部件 装配
产品 装配
批发 配送
零售
售后 服务
向后集成
向前集成
纵向集成
纵向一体化的前向与后向的图示
纵向一体化 生产原料（供应商） 后向一体化 当前生产 前向一体化 最终产品（顾客） 铁矿石 钢 汽车 分销系统 集成电路 电路板
计算机 手 表 计算器
纵向一体化例子 硅 农场
几种不同的决策思路
——高度纵向集成
•产品 •设计 原材 料 零部 件 •产品 •组装 •批发 •配送 •零售 •售后 •服务
•战略描述：将尽可能多的业务环节置于企业内部 期 ） •例：“大 而 全 ， 小 而 全 ”•福特（早 ……； •例：ZARA •设计 •面料 •印染 •裁剪
•检验 •包装
•P.3
我的电脑是怎么做出来的？
——托马斯·弗里德曼
旁白： 微处理器来自美国英特尔设在菲律宾
有一个零件无线网卡因质量问题不能使用，组 装被推迟了几天。 4月13日，所有的零部件到齐。一旦零部
或哥斯达黎加、马来西亚或中国的工厂； •， 主板由韩国或台湾在上海开办的工厂 或台湾当地的企业制造； 键盘由日本在天津的工厂生产； 液晶显示器由韩国、日本或台湾制造； 电池来自日本或韩国设在墨西哥的工 厂制造；„„
战略性三位一体组合—确立P/OM战略
环境分析（SWOT分析） 确定企业使命 企业战略
贯彻主导战略并形成各职能区战略
市场营销 战略
财务/会计 战略
生产/运作 战略
战略的实施
不仅要有支持性的P/OM战略 ，还要成功地贯彻这些战略。
成功企业的共同特点
抓住一个竞争优势 坚持其强项
生产与运作战略决策
生产与运作战略决策一、引言在现代企业管理领域中，生产与运作战略决策是企业取得竞争优势的重要组成部分。
本文将探讨生产与运作战略决策的关键要素以及其在企业成功发展中的作用。
二、战略定位1. 企业使命与愿景每个企业都应该明确自己的使命与愿景，以此为基础制定相应的战略方向。
企业的使命是指其存在的根本目标和意义，而愿景则是对未来状态的一种愿望与预期。
明确使命与愿景有助于指导企业的生产与运作决策。
2. 环境分析企业在制定生产与运作战略时需要进行环境分析，了解外部环境的趋势与变化以及内部资源的优势与不足。
这些分析可以通过使用SWOT分析法、PESTEL模型等工具来完成。
三、生产与运作战略要素1. 生产与运作目标生产与运作战略的首要任务是明确生产与运作目标。
这些目标可以是关于生产效率的，例如降低成本、提高生产产能等，也可以是关于产品质量的，例如提高产品的稳定性与可靠性。
2. 生产与运作策略生产与运作策略是实现生产与运作目标的行动方案。
这些策略应该包括生产工艺与流程的选择、物料采购与供应链管理、生产计划与排程、质量控制等方面的内容。
其中，供应链管理在现代企业中的重要性日益凸显，因为它影响着企业的生产能力、库存水平和客户满意度。
3. 生产与运作控制生产与运作决策不仅仅是一次性的，而是需要不断监控和调整的过程。
生产与运作控制涉及到实时的数据收集、绩效评估以及对异常情况的响应与处理。
通过有效的控制，企业可以及时发现问题并采取相应措施，确保生产与运作的顺利进行。
四、生产与运作战略决策的重要性1. 帮助企业实现竞争优势通过科学合理的生产与运作战略决策，企业可以在成本、质量、交货时间等方面取得竞争优势。
例如，通过优化生产流程和提高生产效率，企业可以降低产品成本，从而在市场上以更有竞争力的价格销售产品。
2. 促进资源的优化配置生产与运作战略决策还可以帮助企业更好地配置和管理资源。
通过科学合理地安排生产计划和排程，企业可以充分利用现有的设备和人力资源，提高资源利用率，实现更高效的生产与运作。
生产与运作战略(生产与运作)
第一节 企业战略和战略管理
一、基本概念 (一)战略及企业战略
战略是组织对其发展目标，达成目标的途径、手段等关乎全局的 重大问题的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策 结果，以及组织将采取的重要行动方案。
企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及企业将采取的重要 行动方案，是一种定位，一种观念，是企业在竞争的环境中获得 优势的韬略。
1.A 2.C 3. D 4. B 5. C
(二)多项选择题
1. BCD 2. ABCD 3. ABCD 4. ABCD
5. AD 6. ABD
(三)名词解释 见书。
习
题——参考答案
(四)简答题
1. 包括三个层次：公司战略、业务战略 以及职能战略。公司战略是 企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的 基本途径，它侧重于两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营 范围和领域；二是在各事业部之间进行资源配置。业务战略即企业 的竞争战略，它是企业的各个业务单位如何在公司战略的指导下， 通过自身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。职 能战略是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发 展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。
确定工作程序
第三节 生产与运作战略内容
一、生产运作的总体战略 产品（服务）的选择战略 自制或外购战略 生产与运作方式选择战略
第三节 生产与运作战略内容
二、产品开发与设计
技术领先者或技术追随者 自主开发或联合开发 外购技术或专利 基础研究或应用研究
三、生产运作系统的设计与维护
第一节 企业战略和战略管理
三、企业战略的发展历程
60、70年代的 战略管理理论
生产与运作战略决策培训讲义
金
亏损 S(x)
额
利润
亏损
x1 x
x2
产销量
金额
亏损
利润
C（x） 亏损
S（x）
x1 x
x2
曲线描述
产销量
– 销售收入：S(x)=Ax+Bx2
– 总 成 本 ：C(x)=a+bx+cx2+dx3
– 利 润：P(x)=S(x)-C(x)
求解
二、多品种生产的产品产量决策
线性规划方法求解
– 线性规划数学模型的建立（变量、约束条件、目标 函数）
解:
方案1：不接受订货 2.125>2 (蚀本生意) 方案2:接受 边际收入=2元；边际成本=1.5元 则：边际贡献=2-1.5=0.5（元） 总边际贡献=0.5*20000=10000 （元） 利润计算：
利润计算:
销售收入（160000*2.4) ( 20000*2)
变动成本(180000*1.5) 边际总贡献 固定成本 利润
销售收入增量
– MR=(⊿S-⊿V)/⊿Q
– =P-CV –
变动成本增量 边际成本
产量增量
边际成本
– 例2-2
例：某企业生产能力为200000单位，目前只生产和销售
160000单位，每单位售价2.4元，固定成本100000元，
单位变动成本1.5元，它的收益情况如下表：
--------------------------------------------------------
+384000 +40000 -270000 154000 -100000 54000
第5节 产品生产方式决策
制造业生产类型的划分及其特点 服务业运作类型的划分及特点 生产与运作组织方式的选择⊕
第二章生产与运作战略
• 产品战略：
•
产品组合战略
•
生产进出战略
•
• 竞争战略：
•
本钱领先战略
•
差异化战略
•
集中战略
产品组合战略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
多样化
？ 突出什么特点？
系列化 关联性
如何进行产品组合？
需要考虑哪些方
？ 面的条件？
市场条件 生产运作条件 财务条件
• 主要实施措施：供给链管理(SCM)、敏捷 制造(AM)。
基于效劳的生产运作战略
• 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为 目标,针对不同的顾客需求,快速响应并提 供高质量、价格适宜的个性化的产品和效 劳,以提高企业的信誉竞争优势的一系列决 策规划、程序与方法。
• 主要实施措施：顾客定制化生产。
基于环保的生产运作战略
• 基于本钱的生产运作战略 • 基于质量的生产运作战略 • 基于效劳的生产运作战略 • 基于柔性的生产运作战略 • 基于时间的生产运作战略 • 基于环保的生产运作战略
基于本钱的生产运作战略
• 基于本钱的生产运作战略,是企业为赢得竞争优 势,以降低本钱为目标,通过发挥生产运作系统的 规模经济与范围经济优势,以及实行设计和生产 的标准化,使得产品/效劳的本钱大大低于竞争对 手的同类产品/效劳,从而获得价格竞争优势的一 系列决策规划、程序与方法。
成本？ 质量？ •高设计质量 •稳定的质量
时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品 柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
02第二章 生产与运作战略决策
生产与运作战略概念
生产运作战略
在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、 外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所 进行的决策 。 即在经营目标一定的情况下，采取什么样的指导思想和决策原 则（实现策略）来实现预定的经营目标 如选择什么产品来实现、又如何组织各种资源要素、竞争重点 在哪里等；
22
企业生产能力确定
基本生产部门之间的能力平衡
基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡
M: 生产面积生产能力（台产品/年） F制: 计划期制度工时(小时/年) A: 生产面积(m2) F制 A M a: 单位产品占用生产面积(m2/台) a t t: 单位产品占用时间(小时/台) = F制×A×q q: 单位时间、单位面积的产量定额
台/（小时×m2 ）
2013-7-25
Northeastern University， Shenyang， 110004， China
i 1
n
t 假： 假定产品的时间定额 ti : qi : n:
i产品的时间定额 i产品的产量比重 产品品种数
②i产品的换算系数
ki ti / t假
③i产品产量换算为假定产品产量
Qi假＝Qi Ki
2013-7-25 Northeastern University， Shenyang， 110004， China 18
生产能力的核算方法
2013-7-25
生产任务与生产能力的平衡
Northeastern University， Shenyang， 110004， China
8
生产能力的概念
指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、 月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所 能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数 量； 它是反映生产可能性的指标.
第2章生产运作战略(生产与运作管理,丁斌)
– 刚性自动化程度最高最佳决策 – 产量—决定技术水平的一个重要变量 – 两种自动化技术与范围经济
• 刚性自动化：实现规模经济的一种重要手段 • 柔性自动化：将顾客化产品与低成本统一起来 （范围经济） • 范围经济：生产多种产品而对各种资源要素联合 使用所产生
生产与运作组织方式决策
产品整顿与产品组合
• 三种特性指标：多样化、系列化与关联性。 • 理论基础为产品寿命周期理论。 • 三种策略：
投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期 （产品寿命周期）
早进晚出（适于大批量低成本企业）
早进早出（适于开发能力强、灵活性大的中小企业）
晚进晚出（适于开发能力弱，制造、生产应变、销售能力强的企业）
竞争力优先指标的决策
波士顿大学的一个研究小组追踪了约十年间 212 家美国公司的竞 争指标优先级别的变化，其结果如下：
1990 年 1．质量的一致性 2．及时交货 3．产品的可靠性 4．性能质量 5．低价格 1992 年 1. 质量的一致性 2. 产品的可靠性 3. 及时交货 4. 性能质量 5. 低价格 1994 年 1. 质量的一致性 2. 及时交货 3. 产品的可靠性 4. 低价格 5. 快速交货 6. 新产品导入速度 9．新产品导入速度 8. 新产品导入速度 1996 年 1. 质量的一致性 2. 产品的可靠性 3. 及时交货 4. 低价格 5. 快速交货 6. 性能质量 7. 新产品导入速度
竞争力优先指标的决策
• 竞争力指标1
– 成本：很多行业都存在一个细分市场以低价格作为购 物的首选指标，这类细分市场中，低价格是竞争的必 要手段，但不能保证成功；这些行业一般是家用消费 品行业，这类市场容量大，竞争激烈，失败率高，个 别企业垄断制定价格。如中国家电行业的价格战。 – 产品质量与可靠性：可分为产品质量与过程质量，产 品质量是根据顾客需求设计的，过程质量是产品质量 与可靠性的保证。 – 交货速度：是竞争的一个重要指标，对供购双方都有 利。供应者组织生产快，周期短，有利于资金流动， 减少库存。顾客：良好交货信誉，可使企业适当提高 价格。
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单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
12
三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
企业内 企业整体经营目标与各部门职能战略 部因素 企业生产运作能力
5
四 生产运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
品
n
t假＝ ti qi i 1
t假： 假定产品的时间定额 ti : i产品的时间定额 qi : i产品的产量比重
n : 产品品种数
②i产品的换算系数 ki ti / t假
③i产品产量换算为假定产品产量
Qi假＝Qi Ki
例 17
假定产品例：
某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时， 铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、 140台、160台，单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、 120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各 具体产品表示的生产能力。
动和变化及时调整生产的品种规格 ⑤尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控
制必要库存 ⑥避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力
34
2、离散生产类型生产管理特征
大量生产
组织 流水生产线、自动 形式 生产线
提高 竞争 力的 关键
生产 管理 重点
优质、优价、备件 充分、维修方便
①保证供应、②设 备不出故障、③尽 量应用标准计划、 ④保障均衡生产、 ⑤降低消耗和产品 成本
A 200
0.33
100
B 100
0.17
60
C 140
0.23
100
D 160
0.27
120
合 600
1.00
-
计
33
214.5
10
（4553× 14）/98
110.5
23
=650
149.5
32
175.5
98
650
650
1.02
204
0.61
61
1.02
143
1.22
195
603
18
五 生产能力的核算
①确定B为代表产品
②以B产品为标准的车床组生产能力（见表）
Q代
10 4648 50
93（0 台）
产品 计划 单位产品 换算 换算为代
名称 产量 台时定额 系数 表产品的
（台） （台时/台）
量（台）
各种产品占 全部产品的 比重（％）
以代表产品为 换算为具体 计算单位表示 产品单位的 的生产能力 生产能力 （台）
注：不同行业划分方法不同
机床生产厂生产类型划分数据
生产类型 单件生产
重型(>15000kg) <5
零件年产量 中型(>2000kg) <10
轻型 (>100kg) <100
成批 生产
小批 中批 大批
5——100 100——300 300——1000
10——200 200——500 500——5000
3
二 生产运作战略与企业经营战略
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略
生产运作战略与企业经营战略的关系
4
三 生产与运作战略制定的影响因素
影响 因素
企业外 部环境
国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场
流程（连续）生产型 加工装配（间断）生产型
4 按生产方法划分
合成型、分解型、调制型、提取型
5 按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
26
三种不同生产类型的生产管理特点
品种
大量生产 成批生产 单件小批生产
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用 部分通用
通用
N ：工件年产量
F0 ：全年制度工作时间
s：工作地设备利用系数 一般取 0.9～0.98
生产类型
大量系数
大量生产 大批生产
大于0.5 0.1～0.5
中批生产
0.05～0.1
适用：工厂和车间设计时使用
生产类型 小批生产 单件生产
大量系数 0.025～0.05 小于0.025
31
产量法
概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量） 来确定生产类型
20
2 工段（车间）生产能力的核算
①生产能力取决于设备组
工段（车间）生产能力以大多数设备组的能
力或以主要设备组的生产能力作为车间生产
能力综合平衡的依据
②生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）
M
F制 A a t
M: 生产面积生产能力 F制: 计划期制度工时(h) A: 生产面积(m2)
= F制×A×q
产 计划 各种产品占 每种产品 假定产品
品 产量 产量总数比 铣床组台 台时定额
名 （台）重（%） 时定额
称
（台时/台）
以假定产 品为单位 的生产能 力（台）
铣床组各 换算系数 种计划产 Ki 品的生产 能力（台）
假定产品 计划产量
Qi→假
① ② ③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③ ⑧=④/98 ⑨=②×⑧
a: 单位产品占用生产面积(m2/台) t: 单位产品占用时间(h/台)
q: 单位时间、单位面积的产量定额
21
3 企业生产能力确定 ①基本生产部门之间的能力平衡 ②基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡
22
六 生产任务与生产能力的平衡
①以实物单位进行生产任务和生产能力比较 ②以台时为单位进行比较
Tj
●有效工作时间：
●设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
设备年有效 工作时间
＝
年作制日度数工×每作日小制时度数工×
设备计划 利用系数
●生产面积有效工作时间＝制度工作时间
11
3 固定资产的生产效率
设备的生产效率
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间
24
§2.3 生产与运作类型
一 生产类型的划分标志 二 生产类型划分步骤与方法 三 不同生产类型的生产组织管理特 四 征分析 四 服务业运作类型的划分及其特点
25
一 生产类型的划分标志
1 按接受生产任务的方式划分
订货生产类型
存货生产类型
2 按产品的结构特征划分
大型复杂产品类型
简单产品生产类型
3 按生产工艺特征划分
①②
③
④ ⑤＝②× ⑥＝⑤/∑⑤
⑦
④
⑧＝⑦ × ⑥ ×1/ ④
A 280
45
0.9
252
28.19
291
B 400
50
1
400
44.74
416
C 220
55
1.1
242
27.07
930
229
合计 900
－
－
894
100
91636
3 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产
100——500 500——5000 5000——50000
大量生产
>1000
>5000
>50000
32
三 不同生产类型的生产组织管理特征分析
1 连续（流程性工艺过程）生产类型的生 产管理特征
2 离散生产类型生产管理特征
33
1 连续（流程性）生产类型的生产管理特征
①保证原料、动力不间断地连续供应 ②加强设备维修保养工作 ③对生产过程实行监控 ④生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波
1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向性和长远性 的决策
2 生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下， 根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思想和指 导原则所进行的决策
• 注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参 与企业基本生产车间生产能力的计算
● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建 筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
10
2 固定资产的工作时间
●制度工作时间：
指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间
年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(2008) 两班制：f＝15.5h(3890.5) 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)
n Qi i1 1 ri
tij
Tj : j设备组生产任务所需台时 Qi: i产品计划产量 tij : i产品在j设备组加工的台时消耗定额