02第二章生产与运作战略决策教材课程
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生产管理课件-生产与运作战略决策
產 計畫 各種產品占 每種產品 假定產品
品 產量 產量總數比 銑床組臺 臺時定額
名 （臺）重（%） 時定額
稱
（臺時/臺）
以假定產 品為單位 的生產能 力（臺）
銑床組各 換算係數 種計畫產 Ki 品的生產 能力（臺）
假定產品 計畫產量
Qi→假
① ② ③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③ ⑧=④/98 ⑨=②×⑧
③根據占比重最大的工段（班組）的生產類型 確定基本生產車間生產類型
④根據占比重最大的基本生產車間的生產類型 確定企業生產類型
1
工序數目法
根據工作地承擔工序數目的多少來描述工作地專業 化程度，從而確定工作地生產類型的方法.
工作地生產 類型
大量生產
固定在工作 地上工序數 目
1－2
工作地生產 類型
小批生產
●有效工作時間：
●設備有效工作時間 = 制度工作時間扣除設備修理、停歇時間 後的工作時間數
設備年有效 工作時間
＝
年作制日度數工×每作日小制時度數工×
設備計畫 利用係數
●生產面積有效工作時間＝制度工作時間
1
3 固定資產的生產效率
設備的生產效率
產量定額：單位設備、單位時間生產的產品產量 時間定額：製造單位產品耗用的設備時間
企業內 企業整體經營目標與各部門職能戰略 部因素 企業生產運作能力
1
四 生產運作戰略的內容
企業經營戰略決策
生產運作戰略決策 ●產品戰略決策 ●競爭戰略決策 ●生產運作組織方式決策
生產運作系統設計決策 ●生產系統的合理佈置 ●生產能力 ●生產技術準備與管理
生產運作系統運行決策 ●生產計畫 ●生產作業計畫 ●專案管理 ●品質管理 ●後勤管理
第二章生产运作管理战略决策(ppt64)
例：汽车生产
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
3 按产品的重复性和专业化程度划分 大量生产—— 特点：产品固定、品种单一、
产量大、生产重复性高、工作 地的专业化程度高。 成批生产—— 特点：产品品种较多，每种产 品有一定的产量，生产有一定 的重复性，工作地专业化程度 较低。 单件生产—— 特点：产品品种繁多，而且工 作不稳定，每种产品的产量很 低，工作地专业化程度低。
优点：生产系统适应性强； 生产系统的可靠性强； 工艺及设备管理较方便。
问题：运输路线长、在制品多、生产周期长； 生产管理复杂； 生产效率低。
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
工艺专业化适用企业及条件： 多品种、单件小批生产或成批生产
类型，而且同类设备较多的企业。 企业专业方向未定，生产的产品不
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型
生产类型的 划分方法
工序大量系数法
工序大量系数 零工件序平单均件出时产间节拍
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型
提高多品种小批量生产类型 效率的途径
（1）减少零件变化：推行“三化”； 推行成组技术；推行变化减少 方法。
不稳定，专业化程度较低的企业。
第第二二章章 生生产产运运作作管管理理战战略略决决策策
对象专业化（Product-focused）
锯
车床
磨床 包
床
铣床
车床 装
C产品生产线
锯
铣床 磨床 包
床
车床 铣床 装
D产品生产线
第二章生产运作战略优秀课件 (2)
第二章生产运作战略
学习第二章（讲）希望目标：
1）了解运作战略的重要作用 2）明确运作战略的内容、组成要素 3）了解生产运作战略制定的方法和步骤//
猴狼共处
某动物园进行“猴与狼共居一室”实验。一对来自山西的猕猴，雄猴5岁， 雌猴3岁，体重约7公斤，与两只狼来自内蒙的狼，刚2岁，体重约15公斤，放在 一个大网笼里。猴、狼均正值盛年。实验伊始，猴居高处，狼住笼底。刚开始 ，狼对猴凶光毕露，狠不得吃了猴，只苦于无法高攀，可望不可及，猕猴则终 日胆战心惊。
猴狼共处给我们什 么启示?
小松工程制作所的生 产运作战略。
两个事件给出的启示：
★方向重要 ★竞争策略（方式、优势）重要 ★规划、资源配置重要
两个事件的附加启示：
表现形式、 要求
做发 好展 生战 产略
//
☆ 弱者与强者相争,只要战略与策略得当,弱者可以战 胜强者求得生存；
☆ 面对恶劣的环境，战略与策略是取胜的关键因素；
生产运营战略
子战略
产品战略 质量战略 人力资源战略 库存战略 选址战略 布局战略 采购战略 流程战略 排程策略 维护策略
战略基本要素
成本 质量 时间 柔性
生产运作战略理论上有10个方面,运用生产战略 四个要素，考虑 这10个方面，是正确制定生产运营 战略的前提。
生产运作战略内容
（世界级企业）
世界级企业(world-class firms)： 成功参与国际竞争的企业。
三、生产运作战略的制定
1、一般提法 2、通常做法
分析企业 外部环境
测定分析企业 的内部条件
分析企业现行的 生产运作战略
作生产运作 战略方案
评估方案
生产运作战略 方案的选择
实例：某厂2003年后运营战略制定。
学习第二章（讲）希望目标：
1）了解运作战略的重要作用 2）明确运作战略的内容、组成要素 3）了解生产运作战略制定的方法和步骤//
猴狼共处
某动物园进行“猴与狼共居一室”实验。一对来自山西的猕猴，雄猴5岁， 雌猴3岁，体重约7公斤，与两只狼来自内蒙的狼，刚2岁，体重约15公斤，放在 一个大网笼里。猴、狼均正值盛年。实验伊始，猴居高处，狼住笼底。刚开始 ，狼对猴凶光毕露，狠不得吃了猴，只苦于无法高攀，可望不可及，猕猴则终 日胆战心惊。
猴狼共处给我们什 么启示?
小松工程制作所的生 产运作战略。
两个事件给出的启示：
★方向重要 ★竞争策略（方式、优势）重要 ★规划、资源配置重要
两个事件的附加启示：
表现形式、 要求
做发 好展 生战 产略
//
☆ 弱者与强者相争,只要战略与策略得当,弱者可以战 胜强者求得生存；
☆ 面对恶劣的环境，战略与策略是取胜的关键因素；
生产运营战略
子战略
产品战略 质量战略 人力资源战略 库存战略 选址战略 布局战略 采购战略 流程战略 排程策略 维护策略
战略基本要素
成本 质量 时间 柔性
生产运作战略理论上有10个方面,运用生产战略 四个要素，考虑 这10个方面，是正确制定生产运营 战略的前提。
生产运作战略内容
（世界级企业）
世界级企业(world-class firms)： 成功参与国际竞争的企业。
三、生产运作战略的制定
1、一般提法 2、通常做法
分析企业 外部环境
测定分析企业 的内部条件
分析企业现行的 生产运作战略
作生产运作 战略方案
评估方案
生产运作战略 方案的选择
实例：某厂2003年后运营战略制定。
第二章生产运作战略ppt课件
局性的决策。基于组织的使命。
2. 企业战略 策略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
策略是用来完成战略的方法和措施，策略比 战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
大连理工大学经济系0501班 姜珊
10
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
企业战略与生产运作战略的关系
大连理工大学经济系0501班 姜珊
15
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2.5 企业战略的制定
7
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓
生存与发展环 到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售
境
产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
大连理工大学经济系0501班 姜珊
3
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
生产运作与管理-第二章-企业战略和运作决策PPT课件
生产运作与管理
8
山东理工大学管理学院
2.1 现代企业所处环境
先进制造技术的发展
➢ Advanced manufacturing technology，AMT
➢ 硬件：CAM是AMT的硬件核心，NC、CNC……
➢ 软件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRPⅡ,ERP
➢ AMT的系统集成
加工中心或制造单元（ manufacturing center） 柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS） 计算机集成制造系统（Computer integrated
生产运作与管理
Production and Operations Management
山东理工大学管理学院
生产运作与管理
1
山东理工大学管理学院
第二章 企业战略和运作决策
试描述现代企业面临的竞争环境？ 什么是生产运作战略？它与企业战略有
何关系？ 企业生产运作战略如何制定？
➢ 2.1 现代企业所处的环境 ➢ 2.2 企业战略和战略管理 ➢ 2.3 生产运作策略 ➢ 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大 利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分 销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的 油墨，德国的印刷机，销售到世界各地
➢ 中国大陆正在成为世界制造工厂
生产运作与管理
6
山东理工大学管理学院
2.1 现代企业所处环境
二、经济全球化（2）
➢ 2.1 现代企业所处的环境
现代企业在产品竞争方面的特点 经济全球化 技术进步加速 基于时间的竞争 环境问题日益突出
生产运作与管理课件 第二章 生产运作战略决策
萨塔指责中国人在输出资本的同时还把大批人力资源带到 这个贫穷国家，抢走了许多本地人的饭碗。萨塔指出，他不允 许这样的投资者来到赞比亚，接管赞比亚人的工作。 萨塔还警告说，要驱逐来自中国、黎巴嫩和印度的商贩，指责 他们不是投资者，而是一帮制造混乱的人。
第二章
§1 生产 运作 战略 的 基本 涵义
生产运作管理战略决策
SWOT分析矩阵
第二章
§1 生产 运作 战略 的 基本 涵义
生产运作管理战略决策
战略分析
3.战略管理的过程
宏观环境 行业环境 竞争环境
企业外部因素
市场需求 及其变化
技术进步
供应市场
第二章
§1 生产 运作 战略 的 基本 涵义
生产运作管理战略决策
战略分析
3.战略管理的过程
￡宏观环境
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境 的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识 别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外 部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素， 可以分为6大因素：
第二章
§1 生产 运作 战略 的 基本 涵义
生产运作管理战略决策
战略分析
3.战略管理的过程
（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有 实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及 法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济 结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及 未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的 历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风 俗习惯等因素。
社会文化环境—待客篇
• 北非先给客人煮三碗茶。北非的撒哈密 瓜拉的图亚勒克人，每当招待客人时， 主人总是先给客人煮三小碗茶，然后再 给自己煮，如果客人喝不完主人的三碗 茶，最好第一碗时就谢绝，否则只喝一 碗，是对主人的大不敬，主人欢迎客人 一壶只煮三碗;如果一壶煮出四、五碗， 您就得知趣告辞了
生产管理培训课件生产与运作战略决策
第二章 生产与运作战略决策
§2 2 生产能力及其核定
§2 3 生产与运作类型
§2 4 生产与运作组织方式选择
§2 1 生产与运作战略概述
§2 1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
产品名称
计划产量台
各种产品占产量总数比重%
每种产品铣床组台时定额台时/台
假定产品台时定额
以假定产品为单位的生产能力台
铣床组各种计划产品的生产能力台
换算系数Ki
假定产品计划产量Qi→假①②③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③
⑧=④/98
⑨=②×⑧
A
200
0 33
100
33
4553×14/98 =650
产品品种数
②i产品的换算系数
③i产品产量换算为假定产品产量
例
假定产品例：
某厂铣床组有铣床14台;每台铣床的年有效工作时间为4553小时;铣床组加工ABCD四种产品;其计划产量台时分别为200台 100台 140台 160台;单位产品台时定额分别为100台 60台 100台 120台 试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量
2 固定资产的工作时间
3 固定资产的生产效率
1 固定资产的数量 ●设备数量：指能用于生产的设备数;含①处于运行的机器设备；②正在和准备安装 修理的设备；③因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备 不含①不能修复决定报废的设备；②不配套的设备；③企业留作备用的设备；④封装待调的设备 注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备;不参与企业基本生产车间生产能力的计算 ● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积;不含非生产性房屋 建筑物和厂地面积
§2 2 生产能力及其核定
§2 3 生产与运作类型
§2 4 生产与运作组织方式选择
§2 1 生产与运作战略概述
§2 1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
产品名称
计划产量台
各种产品占产量总数比重%
每种产品铣床组台时定额台时/台
假定产品台时定额
以假定产品为单位的生产能力台
铣床组各种计划产品的生产能力台
换算系数Ki
假定产品计划产量Qi→假①②③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③
⑧=④/98
⑨=②×⑧
A
200
0 33
100
33
4553×14/98 =650
产品品种数
②i产品的换算系数
③i产品产量换算为假定产品产量
例
假定产品例：
某厂铣床组有铣床14台;每台铣床的年有效工作时间为4553小时;铣床组加工ABCD四种产品;其计划产量台时分别为200台 100台 140台 160台;单位产品台时定额分别为100台 60台 100台 120台 试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量
2 固定资产的工作时间
3 固定资产的生产效率
1 固定资产的数量 ●设备数量：指能用于生产的设备数;含①处于运行的机器设备；②正在和准备安装 修理的设备；③因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备 不含①不能修复决定报废的设备；②不配套的设备；③企业留作备用的设备；④封装待调的设备 注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备;不参与企业基本生产车间生产能力的计算 ● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积;不含非生产性房屋 建筑物和厂地面积
生产与运作战略决策-课件(PPT演示)25页PPT
生产与运作战略决策-课件（PPT演示）
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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第二章 生产与运作战略决策
2.1 生产与运作战略概述 2.2 生产能力及其核定 2.3 生产与运作类型 2.4 生产与运作组织方式选择
2020/8/22
1
2.1 生产与运作战略概述
生产与运作战略概念 生产与运作战略与企业经营战略 生产与运作战略制定的影响因素 生产与运作战略的内容
2020/8/22
➢ 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其 中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。
计算步骤： ①计算产量换算系数
Ki ti /t代
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i 产品工时定额
t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
Qi代Qi Ki
2020/8/22
Q代1054064893（0台
产品 计划 单位产品 换算 名称 产量 台时定额 系数
（台） （台时/台）
①②
③
④
A 280 B 400 C 220 合计 900
45
0.9
50
1
55
1.1
－
－
换算为代 表产品的 量（台）
⑤＝②× ④ 252 400 242 894
各种产品占 全部产品的 比重（％）
⑥＝⑤/∑⑤
2
生产与运作战略概念
➢ 企业经营战略
企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实 现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性 和长远性的决策。
企业的经营理念与经营方针Mission经营战略（目标） 东软：软件创造客户价值 上海大众汽车：向顾客提供最好的大众车和最好的服务、保持
2020/8/22
10
固定资产的数量
➢ 设备数量：指能用于生产的设备数
✓ 处于运行的机器设备； ✓ 正在和准备安装、修理的设备； ✓ 因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。 ✓ 不包括：不能修复决定报废的设备、不配套的设备、企业留作备用的
设备、封装待调的设备
注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本 生产车间生产能力的计算
技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力 ➢ 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据
2020/8/22
14
生产能力的计量单位
➢ 具体产品 ➢ 代表产品 ➢ 假定产品
2020/8/22
15
生产能力的计量单位
➢ 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2020/8/22
8
生产能力的概念
➢ 指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、 月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所 能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数 量；
➢ 它是反映生产可能性的指标.
2020/8/22
9
影响生产能力的因素 固定资产的数量 固定资产的工作时间 固定资产的生产效率
16
➢代表产品法-实例
某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在 车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220 台，单位产品台时定额（台时/台；生产每台产品需要的工时）分别是45、 50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。
① 确定B为代表产品 ② 以B产品为标准的车床组生产能力（见表）
➢ 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积， 不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
2020/8/22
11
固定资产的工作时间
➢ 制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 ✓ 年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 ✓ 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f ✓ 一班制：f=8h(2008) ✓ 两班制：f＝15.5h(3890.5) ✓ 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)
➢ 有效工作时间： ✓ 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时 间后的工作时间数
设备年有效工 作时间
＝
年制度工作 日数
× 每日制度工作 小时数
×
设备计划利 用系数
2020/8/22
12
固定资产的生产效率
每设备每小时生产产品60件
设备的生产效率
每设备生产一个产品需要1/60小时
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理
2020/8/22
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
7
2.2 生产能力及其核定
生产能力的概念 影响生产能力的因素 生产能力的种类 生产能力的计算单位 生产能力的核算方法 生产任务与生产能力的平衡
时间定额：制造单位产品耗用的设备时间
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
2020/8/22
13
生产能力的种类
➢ 设计能力：指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文 件中规定的生产能力
➢ 查定能力：若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产
28.19 44.74 27.07 100
以代表产品为 换算为具体 计算单位表示 产品单位的 的生产能力 生产能力 （台）
⑦
⑧＝⑦ ×
⑥ ×1/ ④
291
416
930
229
936
2020/8/22
45/50=0.9
930×0.282/0.9
17
➢ 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
2020/8/22
5
影响制定生产与运作战略的因素
影响 因素
企业外部 环境
国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场
企业内部 因素
企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力
2020/8/22
6
生产运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策
上海大众在中国轿车市场的领先地位 决策内容：如经营的方向与领域、经营目标的选择（收益率、
市场占有率、产出率。。。Biblioteka 2020/8/223
生产运作战略与企业经营战略间的关系
生产运作战略与企业经营战略的关系
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略
2.1 生产与运作战略概述 2.2 生产能力及其核定 2.3 生产与运作类型 2.4 生产与运作组织方式选择
2020/8/22
1
2.1 生产与运作战略概述
生产与运作战略概念 生产与运作战略与企业经营战略 生产与运作战略制定的影响因素 生产与运作战略的内容
2020/8/22
➢ 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其 中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。
计算步骤： ①计算产量换算系数
Ki ti /t代
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i 产品工时定额
t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
Qi代Qi Ki
2020/8/22
Q代1054064893（0台
产品 计划 单位产品 换算 名称 产量 台时定额 系数
（台） （台时/台）
①②
③
④
A 280 B 400 C 220 合计 900
45
0.9
50
1
55
1.1
－
－
换算为代 表产品的 量（台）
⑤＝②× ④ 252 400 242 894
各种产品占 全部产品的 比重（％）
⑥＝⑤/∑⑤
2
生产与运作战略概念
➢ 企业经营战略
企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实 现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性 和长远性的决策。
企业的经营理念与经营方针Mission经营战略（目标） 东软：软件创造客户价值 上海大众汽车：向顾客提供最好的大众车和最好的服务、保持
2020/8/22
10
固定资产的数量
➢ 设备数量：指能用于生产的设备数
✓ 处于运行的机器设备； ✓ 正在和准备安装、修理的设备； ✓ 因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。 ✓ 不包括：不能修复决定报废的设备、不配套的设备、企业留作备用的
设备、封装待调的设备
注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本 生产车间生产能力的计算
技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力 ➢ 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据
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生产能力的计量单位
➢ 具体产品 ➢ 代表产品 ➢ 假定产品
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生产能力的计量单位
➢ 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
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生产能力的概念
➢ 指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、 月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所 能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数 量；
➢ 它是反映生产可能性的指标.
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影响生产能力的因素 固定资产的数量 固定资产的工作时间 固定资产的生产效率
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➢代表产品法-实例
某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在 车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220 台，单位产品台时定额（台时/台；生产每台产品需要的工时）分别是45、 50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。
① 确定B为代表产品 ② 以B产品为标准的车床组生产能力（见表）
➢ 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积， 不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
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固定资产的工作时间
➢ 制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 ✓ 年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 ✓ 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f ✓ 一班制：f=8h(2008) ✓ 两班制：f＝15.5h(3890.5) ✓ 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)
➢ 有效工作时间： ✓ 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时 间后的工作时间数
设备年有效工 作时间
＝
年制度工作 日数
× 每日制度工作 小时数
×
设备计划利 用系数
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固定资产的生产效率
每设备每小时生产产品60件
设备的生产效率
每设备生产一个产品需要1/60小时
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理
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生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
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2.2 生产能力及其核定
生产能力的概念 影响生产能力的因素 生产能力的种类 生产能力的计算单位 生产能力的核算方法 生产任务与生产能力的平衡
时间定额：制造单位产品耗用的设备时间
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
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生产能力的种类
➢ 设计能力：指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文 件中规定的生产能力
➢ 查定能力：若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产
28.19 44.74 27.07 100
以代表产品为 换算为具体 计算单位表示 产品单位的 的生产能力 生产能力 （台）
⑦
⑧＝⑦ ×
⑥ ×1/ ④
291
416
930
229
936
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45/50=0.9
930×0.282/0.9
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➢ 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
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影响制定生产与运作战略的因素
影响 因素
企业外部 环境
国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场
企业内部 因素
企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力
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生产运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策
上海大众在中国轿车市场的领先地位 决策内容：如经营的方向与领域、经营目标的选择（收益率、
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生产运作战略与企业经营战略间的关系
生产运作战略与企业经营战略的关系
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略