你所不知道的耐克《环球企业家》

你所不知道的耐克

2011年11月28日14:25

来源：环球企业家作者：岳淼

创新，就是对一千条创新说“不”。我们知道，但缘何学不到

苹果前CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的离世令耐克全球CEO马克·帕克(Mark G. Parker)感到悲伤。“对我而言，他是重要的灵感源泉。我很想念他。我们经常谈论产品设计，互相有什么进展，两个行业有哪些革命性变化等等。”马克·帕克对《环球企业家》说。

帕克永远也忘不了在2006年，他刚刚执掌耐克时曾向乔布斯寻求的建议—“摆脱糟糕的产品”以及“创新，就是对一千条创新说…不‟。你必须精挑细选，要拒绝数以百计的其他好创意。”帕克认为所言极是。那时耐克刚与飞利浦推出PSA系列运动MP3，那是一款失败的产品，需要腰带和臂挂才能随身携带。

帕克随即宣布与苹果合作，其结晶即是日后声名大噪的Nike+iPod系列产品，它允许

克下了巨大的赌注—18个月内耗资16亿美元。“Nike+如同一粒种子。它使得我们认识到数字化在产品、客户体验、电子商务，与消费者联系及互动等方面的潜力。”帕克说。

结构和颜色，这是我的灵感之源。”帕克说。在耐克总部—美国俄勒冈州比佛顿约翰·麦肯罗

昆虫艺术品—不使用任何颜料但仍能获得纷繁复杂的花纹和拼凑图案。这些由昆虫艺术家克里斯多弗·马利(Christopher Marley)制作的代表性作品，都是帕克在意大利米兰游历后的收获品。作为马利的拥趸，帕克的茶几上方最惹人注目的一本书正是《克里斯托弗·马利的昆虫艺术品》。旁边则是服装设计师、著名的精品百货店品牌波道夫·古德曼(Bergdorf Goodman) 时装总监斯科特·斯库曼(Scott Schuman) 所著《平民街拍》(The Sartorialist)，以及耐克情报人员收集的街拍图片，和一本阿波罗登月工程的宇航员指南。反映出主人纷杂的爱好。

“我还有一些更酷的收藏，总数超过7000个，多数都在博物馆里。这里的装饰每两个月都要更换一次。”帕克说。作为一个有收藏癖的人，这并不奇怪。毕竟，他是一个以玩酷为职业的人—1979年，他加盟耐克担任鞋品设计师，一干就是30年，其中一项可见式气垫(Visible Air)技术就是他发明的。凭此，耐克得以在1980年代中期的低潮阶段扭转乾坤。

环球企业家记者独家探访耐克总部是在10月末的一天，我们很想知道耐克历史上也遭遇数次挫折，但为何仍能重焕魔力。在中国市场，直到2007年，这家全球最大的体育用品制造商才用26年实现了10亿美元的销售额；而在刚刚过去的一个财年，中国已成为耐克

全球第二大市场，营收超过20.6亿美元—这次翻番仅用了4年。胃口还不仅限于此，他的下一个目标是到2015年再翻一番，这比彪马2010年全球营收还要多。

这是一份足以令耐克中国学徒们艳羡的成绩单(在耐克，每个人都拿与体育有关的东西

缩水、销量放缓、产品积压等拖累，李宁股价重挫超过60%；而2008年以来的高库存隐患

缘何如此？这恐怕是得益于帕克设计师与运动员的混搭身份，一种在运动与时尚之间掌握微妙平衡的特殊能力。这无法速成或模仿—比较之下，中国军团的领导者们更像是纯粹的投机商人。

候补选手

没人能预料到今天的盛况。2006年，帕克的前任比尔·佩雷斯(Bill Perez)刚挂靴而去，身为救火队员的他还胆战心惊，不知能将耐克带向何处。“我当时既忐忑不安，又倍感自豪，还有些兴奋，真是五味杂陈。”帕克回忆说。当时，他面对的可真是个棘手的活—已逝的耐克公司创始人比尔·鲍曼(Bill Bowerman)是这家公司的上帝，活着的耐克董事长菲尔·奈特(Phil Knight)则像是传达上帝旨意的神父，员工们早已习惯后者的耳提面命、不置可否的回答以及模棱两可的手势。时任猎头公司Directors'Network总裁的斯蒂芬妮·约瑟夫(Stephanie Joseph)对此评价说：“……跳入到这家公司就像是求死愿望一样。”

帕克一开始却并未跑赢CEO竞选之战，至少在耐克董事长菲尔·奈特眼中是这样。早在2000年，他就曾与查理·丹森(Charlie Denson)一起担任耐克品牌的联合CEO，通过强化供给链系统以及品牌并购，公司业绩实现两位数增长。

命运之神并未眷顾他。2003年，如日中天的迈克尔·乔丹(Michael Jordan)即将退役，耐克的创新能力似乎亦行将枯竭，每双售价高达200美元的乔丹系列也逐渐受到冷落，耐克只能以提高产量应对，最终只是向市场输送更多的库存。

早在2001年，奈特就曾想通过猎头找一个执行副总裁或是首席运营官，若此人胜任或可担任CEO。他让猎头公司海德思哲(Heidrick & Struggles)的老董事长格利·罗切(Gerry Roche)为其寻觅人才。罗切到处寻找候选人—一位能持续保持这个业内巨擘运转精良的人。奈特想要一个青年版的自己：保持耐克的酷；有激情，适应耐克的文化而非改变它；敬重创始者的价值观，不靠简单数字治理公司；具有管理多个品牌的能力。

奈特对人选慎之又慎。有一位候选人原本计划提交给他，但罗切随口问了个问题：“在

牌以及考察店铺。就这样，此人未通过面试。罗切未忘记最重要的一点：了解竞技体育，而且要有专业水准。

2004年，猎头委员会确定了最终人选，来自庄臣公司(S.C. Johnson)的威廉·佩雷斯(William Perez)。他从前是马拉松运动员，但更重要的是庄臣的内生性文化与耐克类似，佩雷斯自1970 年加盟庄臣以来从没有离开过。他也懂得管理多品牌。不过，事实证明，奈特看走了眼。佩雷斯只干了18个月。接替者正是之前的落选者—CEO候选人之一的帕克。当我们问及为什么奈特选择了他？他的回答是：“强烈的责任感以及自我反省力。”

奈特以行动给予帕克支持，他搬出了在约翰·麦肯罗(John McEnroe)大楼的办公室，新家则安在遥远的另一边的米亚·哈姆(Mia Hamm)大楼内。帕克透露这一象征性的搬迁是奈特的决定。“我已和他共事了很多很多年，在我们的关系中，我一直很欣赏的一点是，他总是给我以难以置信的自由。”

奈特的管理方式是充分的放权，在看完分析数据、演示文档以及视频文件之后，奈特通常就消失了。而当下，他与奈特的见面仅限于董事会会议。帕克认为奈特的高明之处即在于此。“他不专横，从不会命令别人做这、做那或是别的什么事。因此我可以自由发挥。”帕克说。

于业绩、最佳实践和落实问责的会议上，当他看到沃尔玛的首席执行官李斯阁(Lee Scott)

对公司运营细节均事必躬亲时，帕克倍感惊讶。

“这和你不同啊。”帕克说。

“一点没错。”奈特答。

事实证明，帕克完全驾驭了耐克。首先，他根据具体不同的运动项目重组了公司的业务部门，对耐克的运作方式进行了全面改革，将该品牌从以前以子品牌和产品为基础的结构模式，改为7个“顾客导向型”产品类别，例如跑步、篮球和女子训练等。他说：“如此一来，才能确保公司在每个细分市场的专业性，机构就不再庞大臃肿，公司发展也不会漫无目的。”他重新分配了业务区域，将中国与日本作为新的发展重点，精简了汇报流程，减少了地区中级管理层，主持了公司历史上少有的一轮裁员。耐克公司收入增长强劲，2012财年第一季度财报显示营收60.8亿美元，同比增长18%；净利为6.45亿美元，同比增长15%。

价值观