耐克公司战略分析
耐克的竞争策略分析
03
线上销售渠道
耐克积极拓展线上销售渠道，通过官方网站、电商平台等途径，为消费者提供便捷的购物体验。
市场拓展
01
全球化战略
耐克在全球范围内拥有广泛的销售网络和品牌影响力，通过跨国合作和营销策略，进一步拓展市场份额。
02
针对不同市场的定制
耐克能够根据不同地区和文化背景的市场需求，提供定制化的产品和营销策略，以满足不同消费者的需求。
耐克竞争策略分析的总结
注重品牌建设
对其他企业的借鉴意义
加强研发与创新
优化供应链管理
制定多元化营销策略
THANKS
感谢观看
提升可持续发展
耐克应积极采用环保材料和生产工艺，减少对环境的负面影响，提高产品的可持续性。
扩大市场份额
耐克可以通过并购或合作的方式，拓展全球市场，增加品牌曝光度和市场份额。
结论
06
强大的品牌影响力
耐克凭借其卓越的品牌形象和声誉，在全球范围内拥有广泛的消费者群体和粉丝，这使得耐克在市场上的竞争力得以持续增强。
耐克的竞争策略
03
耐克一直致力于开发创新性产品，如Flyknit系列跑鞋、Air Max系列等，这些产品不仅提高了公司的技术水平，也吸引了大量消费者。
创新性产品
耐克不断扩展其产品线，覆盖更多种类的运动和场合，包括篮球、足球、跑步、健身等，从而满足不同消费者的需求。
扩大产品线
基于产品的竞争策略
合理定价
高效的供应链运营
耐克采用先进的供应链管理技术，确保产品的及时生产和配送，提高供应链的效率和灵活性。
供应链管理
供应商合作伙伴关系
耐克与全球各地的供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的质量和稳定供应，降低供应链风险。
耐克公司战略分析 PPT课件
不过，让人意想不到的是，耐克并没有在产品的设计 本身追随德国人。因为，耐克自信其自主研发设计的产品 是值得对手借鉴的。同时，耐克也深知，靠一款经典的产 品培育和维持一个固定的市场是可能的。当这种需求的目 标市场达到饱和以后，再要实现业务的持续增长就比较困 难了。如果维持现状，就很有可能被其他的品牌赶超。因 此，为了实现销售额的持续增长，就必须根据市场的状况， 预测可能的消费需求，进行必要的产品创新，引导消费者 的消费观念。
3．机会
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产 业由"不用工厂生产"的品牌型公司组成，大公司在广告、 产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重 要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置 了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。耐克发起 外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远 远供过于求的国家，议价能力较弱。第三，美国运动鞋市 场被看作具有挑战性并已饱和，对于新进入者只有很小的 空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过 一半的市场份额并保持相对稳定。最后，由于耐克全球品 牌的高度认知，耐克公司的业务得以在国际间开拓。从耐 克的2010 年年度报告中可以看到，2006 年收入分配美国 本土占38%， 国际收入占49%， 而到了2010 年美国本土 占34%，而国际收入已经超过一半占53%。Fra bibliotek2.劣势
首先，虽然耐克公司的运动产品范围广泛、多样。但 公司的收入仍然主要依赖于它在鞋类市场的份额。将来如 果全球鞋类市场份额萎缩，将会使其受到很大影响。其次， 零售部门对价格非常敏感。耐克公司的主要入源于向其他 零售商提供产品。当零售商们设法将一部分低价竞争压力 转嫁给耐克公司时， 公司的利润就会遭受挤压。第三， 在耐克开拓发展中国家市场时，它的价格就成为它比较致 命的缺点，相较于当地品牌而言，耐克的价格较高，与当 地的消费水平有一定的差距， 且产品质量和产品舒适度 也需要提高。第四，耐克在企业管理上存在着较多的问题。 耐克从低人力成本国家广辟代工厂商，使成本大幅下降。 但在美国国内耐克不断遭到一些民间团体的抗议，逼迫耐 克提高海外制鞋工人的工资。
耐克公司战略规划建议
耐克公司战略规划建议学院名称：管理学院专业班级：人力资源1202学号： 3120809053 学生姓名：刘浩专业班级：人力资源1201学号： 3120809023学生姓名：丁磊一、耐克公司Nike是一家美国体育用品生产商，中文译为耐克。
该公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton。
主要生产运动鞋、运动服装、体育用品，以自己的品牌销售，包括耐克、Air Jordan、耐克Golf 、Team Starter等，亦包括属下全资拥有的品牌匡威等。
耐克为世界多个足球会及国家足球队提供球衣套件，包括阿森纳、曼联、巴塞罗那、凯尔特人、尤文图斯、巴西、荷兰、葡萄牙、美国等。
愿景：耐克的企业愿景是“为世界上每一个运动员提供灵感和创新”。
使命：耐克的使命是继承并发扬鲍尔曼的创新思维，开发新产品帮助各种水平的运动员并激发出他们所有的潜力，创造与竞争对手不同的商业机会并向股东们提供价值。
二、耐克公司营销环境分析：宏观环境1经济环境2人口环境3社会文化环境4科技技术环境微观环境1企业自身2供应商3顾客4竞争者三、耐克的外包战略耐克（NIKE）公司的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。
耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广，实行业务外包策略。
所谓业务外包是企业为了节约投资成本和管理成本，提高资源配置效率和市场运作效率，而将企业某些业务外包给其他企业或机构完成。
业务外包是实行跨企业资源配置的一种比较简单而有效的形式，已经成为一种重要的商业手段，为西方越来越多的企业所青睐。
产品加工业务的外包多是将劳动密集型的加工业务通过外包转移到发展中国家，以节约制造成本，又可绕开关税壁垒，还有利于迅速接近市场。
四、环境因素的利弊分析：1有利因素：（1）经济周期的增长（2）新兴国家的发展，教育水平的提高（3）北美自由贸易协议与WTO （4）社会观念的变化2不利因素：（1）美国经济周期的衰退（2）欧盟等区域性经济集团的贸易壁垒（3）发展中国家市场的不完全开放3不确定因素（1）女性运动者的增加（2）耐克在行业中有许多强大的竞争者五、SWOT分析优势S：1品牌标识—简约而不简单（勾标识）2企业文化3行业地位4行销沟通—提升企业核心竞争力5明星效应6先进的生产流程7优质原材料8品牌形象9产品形象推广10重视技术创新与研发11目标市场明确12产品组合创新劣势W：1核心竞争力单一2产品价格不适于部分人群3耐克召回90000双儿童鞋4压榨工人、竞业限制机会O：1不断开发新领域2消费者消费能力提高3支持体育赛事及娱乐事业4耐克牵手百度5迎合环境趋势—环保系列6耐克赞助中超建亚洲最大物流中心威胁T：1在中国市场，遭遇本土品牌李宁2耐克阿迪达斯对杀奥运市场3耐克告同行侵犯专利，阿迪达斯准备回应耐克起诉4阿迪达斯斥资31亿欧元收购锐步，挑战耐克行业霸主地位5金融危机对耐克的影响6成本上升（人民币升值及国内人力、原材料成本的上升）7零售商价格挤压六、“借鸡下蛋”占市场——美国鞋王菲尔·耐克的经营策略1捷足先登买专利，“耐克”风靡美国2“借鸡下蛋”巧运作，“耐克”占领全球3体育明星做广告，“耐克”锦上添花内部因素评价IFE矩阵发能力，市场研究和开发能力强。
耐克在中国的营销战略
耐克在中国的营销战略耐克，这个在中国家喻户晓的运动品牌，创造了很多在中国市场的销售神话。
得到了中国消费者的广泛认可。
这个世界知名的运动品牌的营销战略不禁让人们称道。
“耐克模式”正在被世人广泛研究和借鉴,也对中国的体育用品销售行业有一定的借鉴作用。
目录一耐克公司概况二耐克公司面临的社会环境三耐克的营销策略分析四耐克的营销带来的启示一耐克公司概况1..国际概况耐克公司是美国最大的制鞋公司，创业者耐特白手起家，从进口日本虎牌运动鞋开始，到自力更生，刻意创新研究出耐克气垫鞋为止，经过十几年锲而不舍的奋斗，通过与“飞人乔丹”签约，与同行阿迪达斯、锐步等公司的激烈竞争，终于成为世界上最成功的运动鞋公司。
耐克公司总裁菲利普·耐特在斯坦福大学攻读他的MBA学位的时候，就设计出一个在日本生产低成本的跑鞋，然后在美国进行销售的计划。
毕业之后，菲利普·耐特和他原来在俄勒冈大学的径赛教练比尔·保曼合作，把他的计划变成现实。
1964年保曼和耐特各出资500美元，成立了蓝带运动公司。
蓝带运动公司在美国销售日本的虎牌运动鞋，并很快获得了成功。
2.在中国的概况耐克在中国改革开放初期就到中国投资、合作，同时耐克也是中国改革体育开放参与者和见证人，耐克在发展体育的同时也是一个长期的规划，在做投资、做活动时有一个长期的打算。
早期时大家可以看到在1982年，耐克开始和北京马拉松合作。
赞助一些装备，比如说鞋子、袜子或者是衣服给运动员试穿、试用，同时得到他们的反馈.随后，耐克公司展开了与中国体育事业的广泛合作。
据伟达公关顾问有限公司最近的一份调查显示，耐克是中国“最酷”的品牌。
在上个世纪80年代改革开放的初期，一辆崭。
耐克 Nike 公司战略分析
耐克 Nike 公司战略分析1。
耐克公司介绍1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为”蓝带"（Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。
1972年，蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练,曾经训练出世界田径史上的传奇人物-—Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一般的意志.而现任董事长兼首席执行官菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位，一年后，他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位.严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里,两位校友携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。
如今,耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商，零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务.耐克的语言就是运动的语言.三十年过去了，公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品.所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝，防止其在作剧烈运动时扭伤。
采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。
普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。
2001年，耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox的新型防震技术.采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎,销量节节攀升。
除运动鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。
例如：运用FIT技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。
耐克和阿迪达斯的战略分析
耐克和阿迪达斯的战略分析耐克的战略分析：1.品牌定位：耐克一直致力于打造“激情、动感、创新”的品牌形象，通过与全球顶级运动员的合作和赞助，强调其产品的性能和质量。
2. 研发创新：耐克将大量资源投入到研发创新上，不断推出新颖的产品技术，如气垫鞋底技术、Flyknit技术等，以满足运动员和消费者的需求。
3.市场推广：耐克在市场推广方面投入巨大，通过广告、赞助体育赛事、与明星运动员的合作等方式提升品牌知名度和认可度。
4.多品类战略：耐克涵盖了多个运动品类，包括篮球、足球、跑步、网球等，以满足不同消费者的需求，同时扩大市场份额。
5.供应链管理：耐克通过建立全球化的供应链管理体系，优化生产和物流过程，以保证产品的质量和交付准时。
阿迪达斯的战略分析：1.品牌定位：阿迪达斯定位于“精英运动员”的品牌形象，与顶级运动员和运动队合作，包括足球、篮球、田径等运动。
2.市场细分：阿迪达斯在市场细分方面做得很好，不仅关注专业运动员的需求，也开发出适合大众消费者的休闲产品，如街头潮流鞋款。
3.市场推广：阿迪达斯通过与顶级运动员、运动队的合作和赞助体育赛事等方式，提升品牌形象和影响力，同时采用数字化和社交媒体等新渠道进行市场推广。
4. 扩大市场份额：阿迪达斯通过收购和合作伙伴关系扩大其市场份额，如收购Reebok和TaylorMade等运动品牌。
5.可持续发展：阿迪达斯致力于可持续发展，通过减少对环境的影响、推动供应链透明化等方式来实现企业社会责任。
两个品牌的共同点是都注重产品质量和市场推广，以及与顶级运动员和赛事的合作来提升品牌形象。
然而，它们的主要区别在于品牌定位和市场细分。
耐克注重于激情和创新，并涵盖多个品类，而阿迪达斯则更注重与精英运动员的合作和休闲产品的发展。
此外，阿迪达斯也更注重可持续发展和企业社会责任。
这些战略和策略的实施使得耐克和阿迪达斯能够在竞争激烈的运动品牌市场中保持领先地位。
耐克体育STP战略分析
4. 5.
心理因素。(生活方式、性格、购买动机)
从购买动机的角度来细分。 求舒适，求实用（轻质系列） 求时尚，求美观（休闲系列） 求收集迈克尔.乔丹1~23代战靴!（明星系列）
行为因素(购买时间、数量、频率、习惯)
滔搏运动----忠诚顾客---会员卡
站长素材
目标市场选择策略
结语
总的来说，耐克的STP战略如下： 耐克通过市场调研，依据消费者的需求，收 入，购买行为等因素的差异，进行市场细 分 选择完全市场覆盖的目标市场选 择策略 通过建立品牌的差异化和 个性化的核心竞争优势，实现耐克的差异 化营销策略 采用迎头定位和创新 定位，成功碾压对手，使自己成为体育商 界的霸主。
市场细分
1. 2.
地理因素（地理位置 城镇大小 地形与气候）
人口统计因素（年龄 性别 收入 民族 职业与受教育程
度 家庭人口数） 从年龄角度看，耐克将主要市场定位于年轻人。年轻人喜爱运动， 追求时尚，对品牌的认同感强烈。同时耐克还将市场重心定位于 有一定收入基础的中年白领阶层，他们生活较为富足，对生活品 质的要求高，渴望运动且消费能力强。
行为因素购买时间数量频率习惯滔搏运动忠诚顾客会员卡站长素材scchinazcom目标市场选择策略nike是运动产品公司它针对各种运动群体的需要而研发产品nike运用其雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的是根据不同脚型体重速度训练计划性别而设计的风格各异价格不同多用途的运动鞋来满足各种运动消费群体的需要
二：创新定位 耐克深知只有运用先进的技术才能生产出 最好的产品。所以一直以来，耐克公司投入了 大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。 耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。 运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护 运动员的身体，尤其是脚踝与膝盖，防止其在 作剧烈运动时扭伤，减少对膝盖的冲击与磨损。 采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。 普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。
耐克与阿迪达斯竞争战略分析
耐克公司应该采用增长型战略即（优势—机会）战略，利 用外部机会来发展和增强公司内部优势。 ➢ 采用密集型战略中的市场渗透策略，利用生活节奏的加快， 人们消费价值观念的转变及消费水平的提高，以及电视、网络 等平台空间的扩大充分普及其品牌，充分发挥耐克内部的优势 资源，进行现有市场中现有产品的渗透，从而提高其市场份额。 ➢ 密集型战略中的产品开发策略，利用运动品牌市场存在较 高的进入壁垒这一机会，充分发挥耐克公司在企业形象、声誉、 品牌价值和产品外形设计等方面的优势，不断开发和推出新的 产品，从而扩大其市场份额。
区隔，这样一方面满足了
美国消费者的需求，另一
方面也保证了你在这个细 分市场上有独到的优势
3.耐克与阿迪达斯核心竞争力分析
阿迪达斯长期以来就 以其严格的质量管
理体系而著称，这个 体系保证了阿迪达 斯产品的高质量所 以这一传统应该保 持并且进一步弘扬
阿迪达斯应 该设计能够赢得所 谓“动态效率”C
dynamic efficiency) 的新战略。
可将消费者年龄层层提高为中 高年龄层； 广告吸引力高； 顾客品牌忠诚度； 可向更多国家发展、设厂； 积极拉拢亚洲国际市场。
一.耐克与阿迪达斯SWOT分析
（二）阿迪达斯公司总体战略小结
通过收购或合作的方式，阿迪达斯有效地建立与客户之间的固定关系， 遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势；
市场响应度高
研发和营销能力强 良好的公司形象 机会（O）
运动品牌市场有较高的进入壁垒 电视、网络的普及让运动品牌传播空间更加
增大 人们的价值观念和消费水平逐渐提高
采用生产外包模式，受到国内团体抗议涨工 资
威胁（T） 运动品牌市场竞争激烈
耐克公司的战略管理案例分析
耐克公司的战略管理案例分析〝放手去干〞，是美国著名的运动鞋消费商耐克的企业口号，也是其文明特性鲜明的表达——〝体育、扮演、潇洒自在的运发动的肉体〞，这一反传统观念的企业笼统的树立与发扬，甚至输入国际，都要从其兴办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里降生耐克的传奇性故事末尾。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研讨生院上学时写的一篇论文为模型创立的。
奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目的：打败阿迪达斯，让越来越多的运发动穿上日本消费的高质量低价钱的跑鞋——Tigers(虎牌)。
奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中短跑队员后，他对体育用品的热情被磨掉了。
后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业看法也就是在那时培育起来。
俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运发动定做跑鞋。
他通知奈特，一个田径队是由一些集体队员组成的，每团体必需永不停息拼命提高他或她的效果，径赛运发动的信条是：〝没有端点〞。
Price Waterhouse给它的启示是〝商业行为有最基本的原那么〞。
耐克的历史是以上两个信条不时对话的进程，是运发动的团体妥协肉体与商业约束相协调的进程。
奈特与鲍尔曼末尾共同兴办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它末尾设计带本公司商标的鞋，并在亚洲消费。
事先，在美国运动鞋市场占据统治位置的是阿迪达斯、彪马和Tiger。
70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人末尾穿用运动鞋，由于运动鞋不只穿着温馨，而且还是安康而年轻的意味——这就是大少数人向往的笼统，运动鞋行将盛行起来，但以阿迪达斯为首的〝铁三角〞却没有掌握这一开展趋向。
〝耐克〞却跑步进入了。
1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。
这种鞋底是〝华夫饼干〞式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场盛行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很复杂的产品改造推进了奈特的事业，产品迅速翻开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。
耐克公司战略管理分析
课程论文耐克公司战略管理分析学生：常青学号：********** 课程：公司战略管理教师：王琴班级：06人力资源管理目录一、公司简介------------------------3二、发展历程------------------------3三、关键战略要素分析----------------8四、鞋业面临的机会和威胁------------10五、耐克的远景及使命分析------------11六、耐克公司的SWOT分析------------13七、耐克品牌的营销战略--------------17耐克公司战略管理分析一、公司简介耐克NIKE公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类.服装.设备和附件，居世界领先地位。
公司成立于1972年,其前身是现任NIKE总裁菲尔耐特以及在1967年开发的第一款由轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋的比尔鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。
在1973年，全美2000米到10000米跑所有记录创造者佩里方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。
1978年，NIKE国际公司正式成立，NIKE鞋也进入加拿大，澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，一举成为全球运动产品市场占有率最高的品牌。
NIKE公司从一家生产跑步鞋的小型公司起步，一直致力于创新和设计，不断增加投入，以期生产出能提高运动员表现的产品。
在中国，NIKE早在1994年便与4支甲A足球俱乐部签订赞助协议。
同时，也与男篮，女篮国家队保持密切地合作关系。
公司还致力于体育明星的培养及青少年参与体育运动的机会。
96-97年NIKE公司全力赞助中国健力宝青年队在巴西的留学。
首次创办3对3篮球赛，NIKE高中男子篮球联赛，耐青少年足球超级杯赛等。
NIKE的口号"Just Do It"和"There's No Finish Line"便是NIKE所取得的一切成绩的最好证明：成功永远没有过去式，只是一个将来式。
耐克的竞争策略分析
1．绪论耐克是总部位于美国俄勒冈州的世界领先的运动用品公司。
现今全球拥有23,000名员工。
我们将从耐克的竞争力、竞争态势、营销组合以及发展前景等等方面对于耐克在运动品牌这样一个乱世争霸而立于不败之地的虎狼之师进行全方位的竞争策略分析。
1．1选题的背景及意义短短三十几年的发展，已然成为世界领先的运动用品公司，耐克公司想必可以作为各类企业效仿模拟的对象，那么我们基于此，开始对耐克公司做一个竞争策略的分析，希望能够从中对于耐克的经营、销售、市场竞争有一个全面的了解。
1．2相关的理论问题1．2．1波特竞争五力模型：新进入者威胁：新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
替代品的威胁：市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力：如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
供方的讨价还价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
现有竞争者的竞争能力：竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
1．2．2 SWOT分析法（态势分析法）SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。
这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。
SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。
优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
优势：市场营销的资深阅历；一种创新的产品或服务；营业场所；质量工序与品质程序；其他能对产品与服务产生增值效应的方面；劣势：缺乏市场营销经验；产品或服务同质化；营业场所；劣质产品或服务；不良的声誉；机会：日益新兴的市场，如互联网；兼并、合资、战略联盟；进入细分市场获取更多盈利；新兴的国际市场；竞争对手退出的市场；威胁：竞争对手进入本地市场；价格战；竞争对手研发出创性的产品或服务；竞争对手拥有更好的分销渠道；政府对你的产品或服务开始征税；1．2．3 BCG矩阵分析方法市场占有率问号犬类明星奶牛低高高现金流纵轴行业增长率指的是：公司业务所在行业的发展前景。
小议NIKE公司的组织的结构的与战略结合程度
小议NIKE公司组织结构与战略结合程度第五组：董赫王昕景一立刘武姚雪吴珊1，NIKE公司简介。
2，NIKE公司组织结构介绍。
3，NIKE公司战略结构介绍。
4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。
5，NIKE公司未来发展前景。
1，NIKE公司简介耐克起源于1962年，由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50 ％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克拥有强大的研发队伍与研发能力市场研究和开发能力强，耐克的员工忠诚度高团队精神强营造出了轻松和谐的企业文化。
耐克的品牌认知度高市场响应度高顾客忠诚度高创新能力也强不断推出新的高质量产品牢固地树立了自己的品牌形象。
具有良好的财务状况强大的营销网络，独特的外包生产模式且外包商集中在东南亚等劳动力廉价的地区。
）2，NIKE公司组织结构 NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的是矩阵式组织结构。
董事会总经理总部职能机构：计划，生产，财务，市场，研究与开发。
副总经理产品副总经理产品副总经理地区副总经理地区部A 部B A B 产品B，国家A2，NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管理层独立决策。
矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。
3，NIKE公司战略结构介绍。
1，导向战略：世界名牌战略耐克公司从２０世纪７０年代初创业之始就以赶超当时被称为美国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和Ｔｉｇｅｒ为目标，在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号，因而在短短１０年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“ＮＩＫＥ”成为世界名牌，其导向战略可以概括为“世界名牌战略” 2，核心战略：技术领先战略为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投入确保技术领先的竞争战略。
耐克swot战略备选方案
耐克SWOT战略备选方案一、简介SWOT分析是一种常用的战略分析工具，它通过对内部优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助企业制定出更有竞争力的战略备选方案。
本文将运用SWOT分析工具，探讨耐克公司在竞争激烈的运动鞋市场上的备选战略方案。
二、Strengths（优势）1.强大的品牌影响力：耐克作为全球领先的运动鞋品牌，拥有广泛的市场知名度和消费者认可度。
2.丰富的产品线：耐克不仅在运动鞋领域占据一席之地，还拥有丰富的运动服饰和配件产品线，满足不同消费者的需求。
3.创新技术与设计：耐克一直致力于技术创新和产品设计，不断推出新款运动鞋，以满足不同运动需求。
三、Weaknesses（劣势）1.高产品定价：耐克产品的高定价限制了一部分消费者的购买力，对于低收入人群的市场占有率较低。
2.品牌竞争压力：由于竞争激烈，许多其他运动鞋品牌也积极推出高品质和创新设计的产品，增加了耐克品牌的竞争压力。
3.生产成本和供应链管理：耐克需要处理复杂的供应链管理，确保产品的质量和交货时间，这增加了成本和风险。
四、Opportunities（机会）1.中国市场潜力：中国市场是耐克的重要目标市场之一，在中国不断增长的中产阶级和消费者对运动鞋的需求为耐克提供了巨大的市场机会。
2.电子商务的兴起：随着互联网和电子商务的飞速发展，耐克可以利用在线渠道拓展市场，提供更便捷的购物体验。
3.健康和生活方式的流行：随着人们对健康和生活方式的重视，越来越多的人开始定期进行运动，这为耐克提供了潜在的增长机会。
五、Threats（威胁）1.新兴竞争对手：新兴运动鞋品牌的涌现增加了市场竞争的激烈程度。
这些品牌通常以低价格和激进的营销策略吸引消费者。
2.消费者偏好变化：消费者的购买偏好不断变化，他们对品牌、设计和可持续性等方面的重视程度发生变化，这可能影响耐克的销售和市场占有率。
耐克公司的STP战略分析【精选文档】
耐克公司的STP战略分析公司简介：耐克公司的前身是由俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼与菲尔·奈特共同于1963年创立的“蓝带体育用品公司”.1972年，公司更名为耐克公司。
耐克公司致力于为运动员提供最好的体育用品,公司的理念是用最先进的技术生产生产最好的产品。
因此,耐克公司投入了大量的人力物力用于新产品的开发与研制。
经过近40年的努力，耐克现今已经成为全球体育用品界的霸主.在2010年的BrandZ全球最具价值品牌排行榜中，耐克排名第59位。
一．市场细分耐克公司主要生产体育用品，包括各种球鞋、运动服、护具等等。
除了专业的运动用品外，耐克还生产偏向于运动色彩的休闲用品，比如经典的Blaze鞋款。
基于这样的产品理念,耐克公司对全球市场进行了详细的分化。
在年龄领域，耐克将主要市场定位于年轻人。
年轻人喜爱运动,追求时尚，对于品牌的认同感强烈。
同时，耐克还将市场重心定位于有一定收入基础的中年白领阶层，他们生活较为富足,对于生活质量的要求高，渴望运动且消费能力强。
在收入范围内，耐克产品面向几乎所有收入阶层，随着人民生活水平的普遍提高，增加体育锻炼已经成为一种生活趋势。
因此耐克抓住这一机遇，推出了各种价位的体育用品，可以满足不同收入的体育锻炼爱好者。
在专业程度范围内，耐克并没有拘泥于某一范围,而是事无巨细的对任何专业程度的体育爱好者都设计生产了各具特色的体育用品.上至参加奥运会的世界上最专业的运动员,下到简单的体育爱好者，都可以在耐克找到适合自己的体育用品.国际.耐克起源于美国，现今其业务已经发展到全球范围内,成为世界上最大的体育用品公司。
耐克在中国市场的业务量与收入在近年来迅猛增长，已经成为除美国本土外的最大市场。
耐克在全球范围的业务开展十分成功，其营销战略也已经成为许多专业学者研究的对象。
综合来看，耐克的市场主要定位于喜爱运动与时尚的年轻人、中等及较高收入阶层的渴望运动的年纪较大的人群，其特点是喜欢运动,对于产品外观及性能要求较高.二．市场选择1。
NIKE公司的竞争战略
NIKE公司的竞争战略姓名：李思琪学号：201030670236编号：12NIKE是一个总部位于美国俄勒冈周的世界领先的运动用品公司。
1963年由比尔鲍尔曼和菲尔奈特共同创立。
后在1972年改名为NIKE。
下面我将逐一介绍NIKE 公司的竞争战略。
一、成本领先战略NIKE公司的产品几乎都是中国制造。
中国的廉价劳动铸就了NIKE的低成本。
平均在市面上卖的500元左右的鞋，只有50元左右的成本。
在美国本地，NIKE是处于中低价的。
一般新款上市的运动鞋只有100-120美金。
像一些旧款或促销款就只有60美金上下，是属于人人都能穿的起的。
所以凭借这种低成本并且价格适中的定价，赢得了许多青少年的喜欢。
在美国本土是相当受欢迎的。
在NIKE擅长的篮球以及训练的市场的占有量已经居于龙头老大的位置。
在中国，NIKE更倾向于卖一个品牌，而不是产品。
在绝大部分产品都是中国制造的情况下，却在中国卖到了成本的十倍甚至更高，我认为即便刨去了外税之类的，还是坑了中国人很多钱，中间很大原因我认为是中国人自己炒起来的。
我觉得可以信任品牌，但是不能盲目的崇尚品牌。
二、差异化的竞争战略NIKE的差异化竞争有几个方面。
第一．气垫技术。
NIKE公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了，公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来，耐克公司投入了大量的人力、物力用于[[新产品]]的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的身体，尤其是脚踝与膝盖，防止其在作剧烈运动时扭伤，减少对膝盖的冲击与磨损。
1979年，第一款运用NIKE专利气垫技术的Tailwind跑步鞋诞生。
采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。
普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。
现在不断发展的各种气垫，例如：AIR ZOOM,AIR SOLE,AIR MAX等，是NIKE鞋类的主要支柱。
小议NIKE公司组织结构与战略结合程度
小议NIKE公司组织结构与战略结合程度第五组：董赫王昕景一立刘武姚雪吴珊1，NIKE公司简介。
2，NIKE公司组织结构介绍。
3，NIKE公司战略结构介绍。
4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。
5，NIKE公司未来发展前景。
1，NIKE公司简介耐克起源于1962年，由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50 ％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克拥有强大的研发队伍与研发能力市场研究和开发能力强，耐克的员工忠诚度高团队精神强营造出了轻松和谐的企业文化。
耐克的品牌认知度高市场响应度高顾客忠诚度高创新能力也强不断推出新的高质量产品牢固地树立了自己的品牌形象。
具有良好的财务状况强大的营销网络，独特的外包生产模式且外包商集中在东南亚等劳动力廉价的地区。
）2，NIKE公司组织结构 NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的是矩阵式组织结构。
董事会总经理总部职能机构：计划，生产，财务，市场，研究与开发。
副总经理产品副总经理产品副总经理地区副总经理地区部A 部B A B 产品B，国家A2，NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管理层独立决策。
矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。
3，NIKE公司战略结构介绍。
1，导向战略：世界名牌战略耐克公司从２０世纪７０年代初创业之始就以赶超当时被称为美国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和Ｔｉｇｅｒ为目标，在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号，因而在短短１０年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“ＮＩＫＥ”成为世界名牌，其导向战略可以概括为“世界名牌战略” 2，核心战略：技术领先战略为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投入确保技术领先的竞争战略。
耐克公司差异化战略分析
（三）推广差异化战略
产品同质化是市 场营销的难题，推广 同质化是市场营销的 天敌，前者意味着在 自身资源利用上还能 够从面上突破，推广 要做到差异化除自身 资源之外还有很多企 业不可控的资源。而 耐克在推广差异化方 面做到了与品牌个性 相符的特立独行风格 。
1.营销差异化
企业上网就是要通过网络来展示 自己的营销策略，达到帮助企业从事 经营活动的目的，要实现这样一个目 的的最基本的工具，就是企业商务网 站。
耐克公司差异化战略分析
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一.NIKE的 简介
二.差异化 战略分析 三.建议及总 结
一.NIKE的简介
耐克的名称原自希腊神话
中的胜利女神尼刻（尼克）。
1963年比尔·鲍尔曼和菲
尔·奈特共同创立了一家名为
“蓝带体育用品公司”的公司,
主营体育用品。1972年,蓝带
（二）品牌差异化战略
研究机构对几千名耐克消费族群中的消 费者进行了调查，结果显示，绝大多数调查 者认为耐克是心目中最“酷”的品牌，最能 体现个性化、创造力、动感、活力等这一族 群非常在意的情感价值。能做到这一点主要 是因为耐克长期不懈的推广体育文化，推广 体育活动，为自己族群的消费者创造了一套 系统的价值体系，包括流行时尚的标准、流 行语言、流行符号、个性的精神等。耐克已 经在某种程度上成为了一种流行文化的象征 ，也成为了一个庞大族群的精神领袖。因此 才成就了这个高价格的畅销品牌。
三.建议和总结
为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位。 耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：
营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌 意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不 断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施 有效的营销方案以回应市场的变化。
Nike品牌分析
Nike品牌分析品牌介绍耐克公司，正式成立于1972年，由比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立，总部位于美国俄勒冈州Beaverton，是全球著名的体育用品制造商。
公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。
2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。
2018年7月，《财富》世界500强排行榜发布，耐克公司在"2018年《财富》世界500强"中排行第341位。
目录一、战略分析二、组织结构三、人力资源分析四、市场营销五、企业文化一、战略分析内外环境分析<一>、外部环境分析1、竞争者耐克的霸主地位是在战胜-一个又一个强劲的对手之后确立的。
2、供应商Nike致力于与合约工厂合作，希望能建立更精益、更环保、更授权也更公平的供应链。
3、消费者耐克首先是以青少年为市场的突破口，尤其是喜爱篮球运动的青少年。
青少年作为运动产品消费的主力军，一直是各大运动品牌争抢的对象。
而如何迎合青少年的偏爱和审美，成为耐克始终研究的一大问题。
除了在外观上取得青少年的青睐，耐克还主动拉动消费，刺激人们对运动重视并养成运动习惯。
尤其对于篮球运动，耐克在产品设计、市场营销_上都大力创新，带领更多的人将篮球运动作为时尚，将时尚与健康结合在一起融合在产品中，引导人们的消费观念。
<二>、内部环境分析1、技术秘诀.耐克公司精心研究和开发新样产品，并使得这其中很多产品都是当时市场上最新颖和工艺最先进的。
而且，耐克的研发十分重视人体工程学和仿生学等领域，这些产品的设计样式经常是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
例如:Nike Mercurial系列:最具匠心的足球产品闪亮出炉，从此彻底改变了足球靴的外观设计。
Nike T90系列:足球赛场上最具杀伤力的战靴，能够为热爱进球的前锋提供极高的精准度。
2、市场秘诀个性、独到、时尚的营销策略是耐克制胜的法宝，过去十几年，正是这个法宝，伴随着耐克不断地创造着全新的产品种类和零售理念。
耐克的竞争策略分析
面临的市场竞争压力与挑战
耐克应加大研发投入，引进优秀的设计师和研发人员，提高自主创新能力和产品差异化程度。
加强研发投入
创新能力的持续提升与保护
通过申请专利、注册商标等方式，保护企业的核心技术和品牌形象，防止侵权行为给企业带来损失。
保护知识产权
与优秀的供应商建立长期战略合作关系，共同研发新材料、新工艺等，提升产品的创新性和竞争力。
宏观环境分析
经济环境
耐克的主要市场在发达国家，但随着新兴市场的崛起，耐克正在积极拓展这些市场，并面临当地品牌的竞争。
社会文化环境
耐克的产品设计和广告宣传充分考虑了不同国家和地区的文化差异，以适应当地市场需求。
行业规模与增长
01
运动鞋和运动服市场在过去几年中呈现出稳步增长的趋势，耐克作为行业领导者，受益于市场增长和份额扩大。
成立时间与发展历程
比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特都是跑步爱好者，他们希望制造出更好的跑鞋，为运动员提供更好的支持。
创始背景
公司背景与历史
主要产品线
耐克公司主要生产运动鞋、运动服、运动配件等，其中以跑步鞋、篮球鞋、足球鞋等为主要产品线。
市场定位
耐克公司以年轻、时尚、运动的形象深入人心，其产品定位于中高端市场，追求高品质、高科技、高设计感的消费者群体。
详细描述
耐克通过优化供应链、降低成本、提高生产效率等措施，实现了高品质与价格竞争力的结合。例如，耐克通过采用先进的生产技术和优化供应链，降低了生产成本，同时保持了产品的高品质和性能。
总结词
供应链管理效率与成本控制
总结词
优秀的业绩表现和市场占有率提升证明了耐克竞争策略的有效性。
详细描述
耐克的业绩一直保持优秀，其产品在全球运动鞋和服饰市场上的占有率长期位居前列。例如，根据最近一个财年的报告，耐克的年收入达到了近400亿美元，继续保持其作为全球最大的运动鞋和服饰品牌的地位。
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耐克公司战略分析2012级信息管理与信息系统王岩耐克公司战略分析耐克公司简介························耐克公司宏观环境分析················耐克公司产业竞争环境分析············耐克公司产业内部结构分析············耐克公司内部条件分析················耐克公司的应对策略··················耐克公司介绍1962年，俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立了一家名为"蓝缎带"(Blue RibbonSports)的公司，主营体育用品。
1972年，蓝缎带公司更名为耐克公司。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲利浦·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年，奈特从俄勒冈大学毕业，获得工商管理学士学位，一年后，他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备了成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里，两位校友带领公司不断发展壮大。
如今，耐克公司的生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商，托运商，,零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
一直以来，耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术比尔·鲍尔曼给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝，防止其在作剧烈运动时扭伤。
采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。
普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。
2001年，耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox的新型防震技术。
采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎,销量节节攀升。
除运动鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。
例如：运用FIT技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。
耐克公司制造的其他体育用品，如：手表，眼镜等等都是高科技的结晶。
耐克公司宏观环境分析政治-法律因素：中国加入wto后，对外资企业的引进放松了管制，这对于耐克这种大型的外资企业进入中国市场提供了极大的便利，并且中国现在政治局势稳定，社会治安总体良好，法律制度也在不断地完善，这些都为耐克公司在中国的发展提供了良好的环境。
但是中国关于盗版方面的法律还不太完善，并且执行力度非常抵消，导致山寨产品在国内的盛行，这点会降低了耐克公司在中国信誉和品质。
经济因素：2013年中国的名义GDP国内生产总值为90386.6亿美元，在世界排名第2名，2011年中国以58786亿美元超过日本，成为第二。
近年来，我国经济总体上保持高速增长，发生了历史性的变化，中国人的购买能力极大的增强了，这位外国企业带来了广大的市场，而外界普遍看好中国未来的经济走势，特别是2008年经济危机爆发后，中国仍然保持高速增长的经济状态，人民币对美元的汇率持续走高，也带了人民币购买能力的增加，这位外国企业特别是耐克这种高端运动品牌带了很多机遇。
社会文化因素：中国改革开放30年，人民生活水平的提高带来了人们思想的解放，特别是大量外国的文化产业进入中国，极大的改变了中国人的思维方式，外国的有关个人，自由，个性的文化深入中国年轻一代的意识中。
其次，中国是世界上人口最多的国家，有极大的购买潜力，中国新一代的孩子大多是独生子女，收到家里人的爱护，家长大多满足孩子对外来品牌的渴求，因此耐克在中国市场的发展有巨大的潜力。
技术因素：科学的发展为人类提供了更多的可选择的材料，这些材料的应用为服装产业的发展带来了新机遇，技术的进步使得运动品现在的可靠性，舒适性，质量大幅度的提高，让人们更易接受优质的产品，耐克在应用先进科技无意是世界耐克公司产业竞争环境分析现在进入者的威胁：运动品服装产业向来都是竞争激烈的产业，特别是人们对运动，服饰的需求量不断增大，肯定会吸引更多的企业进入此产业，且运动品产业进入门槛低，对资金的要求相对于其他行业较小，这样会降低外来企业进入运动牌产业进入和退出成本，这个对于耐克公司是威胁。
替代产品的威胁：运动品产业的产品相对于一般服饰具有一定的差异性，但也具有一定的相似性，但是运动品更多的功能性质是一般可替代服饰不能相比的，相比较下，替代品对于主打运动品牌的耐克不能构成威胁。
供应商的讨价还价能力：本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商长期稳定的合作关系，使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅，由于现在耐克、阿迪达斯都是外发包生产。
他们的工厂主要都在中国、东南亚和南美这些原料、人工都很廉价的地区，并且这些工厂相对独立，并没有组织化，所以对于耐克这样跨国企业其讨价还价能力是不强的，这对耐克公司是机会。
购买商的讨价还价能力：耐克公司实行的是区域统一价，并且与各地经销商形成了良好稳固的合作关系，个人买家购买时大多没有讨价还价的能力，这对于耐克公司是机会。
现有竞争者之间的竞争：作为运动品牌，不论耐克这样的国际知名品牌还是李宁、安踏这样的本土品牌，都是朝着专业化、多元化发展的。
这些品牌不单涉及运动鞋、运动服饰，更包括周边产品，例如包、运动器材等等。
经过统计调查，各大品牌的销售市场占有率如下：2006年各大运动品牌市场占有率耐克17%阿迪达斯16%李宁11%安踏4%其他52%对耐克公司2007年各大运动品牌市场占有率耐克21%阿迪达斯20%李宁17%安踏10%其他32%耐克公司产业内部结构分析战略集团间的市场相互牵连程度：耐克，阿迪达斯，彪马战略集团价格较高，主要针对的是高端市场；而李宁安踏产品呈现多样化，价格有中等价格也有高价格，主要针对的是中低端市场；而其他的国产品牌价格较便宜，主要针对的是低端市场，因此耐克战略集团与李宁战略集团有一定牵连度，但与匹克等战略集团牵连度不大。
战略集团数量以及它们的相对规模：战略集团有三个，一是一耐克为代表的世界一线品牌战略集团，二是以李宁耐克，阿迪达斯彪马。
匹克，特步，361度等李宁，安踏。
好质量差低价格高为代表的国产一线品牌战略集团，其次是国内二线战略集团，根据有关书数据额，耐克，阿迪达斯与彪马大概占据了运动品的半壁江山，而其次的李宁安踏占有20%的市场份额，其余是国产二线品牌，国际一线与国内一线竞争相对集中，又因为国际一线与国内二线针对的消费者市场不同，重叠部分很少，所以它们之间的竞争要弱很多。
战略集团建立的产品差别化：运动品大多功能相近，产品差异化很小，所以三个战略集团的竞争是比较激烈的。
各集团战略的差异：国际一线大牌针对高端市场，提供的服务和产品是行业的最高标准，面向的也是相对经济较宽松的人，所以其所用的材料都是非常先进，品质也更高，对于耐克来说其目的是挖掘更多对生活跟追求品质的消费者，并提供优质的服务和先进的产品，以此来扩大市场，而国内一线品牌更注重广告，促销，因为其产品针对中端市场，服务和产品对于国内二线来说有很大竞争优势，故以此吸引大量经济较紧缩的消费者和一部分高端消费者。
国内二线更注重产品成本，产品价格，以此来吸引大量消费者，所以其各集团战略差异明显。
企业的内部条件分析：基本设施人力资源管理活动技术管理活动财务、行政活动等支持活动生产前后勤活动生产活动生产后后勤活动营销和销售活动服务活动基本活动利润和发展基本活动要素：生产：耐克公司没有自己的厂家，但是他的工厂却遍布全世界各地，特别是东南亚有大量耐克公司的制造商，耐克公司的高级职员只需要做飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品盒图纸送到已经与公司签约合同的厂家，最后验收产品，贴上耐克的标签，这样极大的降低了耐克公司的成本，更可以让跟多投入到研发，科技等领域。
生产时耐克的优势。
营销：耐克营销策略的成功，在于其手中的明星牌和大众牌。
从营销上看，以明星做广告至少有三种收效：增加销售额、提高知名度、改善形象。
客观地说，这些效益在时间上和影响力上都不能归结于耐克网站，它是传统广告媒体的功效所至。
但在大众层面上，网站的营销效果将与日俱增。
通过该网上建立的一对一营销模式，耐克在体育用品行业中的竞争力将极大增强。
它将以不同的规则、更灵活便捷的方式在不同层面上控制整个行业，以明星化、个性化、交互化服务培养各国、各年龄层段客户对耐克品牌的忠诚度，以保持并扩大其拥有的广大顾客群。
营销是耐克的优势售后服务耐克公司的产品质量和品质方面无疑是非常优秀的，但是售后方面做得便不是很好，很多销售耐克产品的商店并没有提供周到的售后服务。
售后是耐克的劣势支持活动要素：基础设施：耐克有遍布全世界的厂家为其提供生产服务，还有遍布全世界的销售商为其提供销售活动。
基础设施能为耐克直接带来利益，不可替代，但是易被模仿。
人力资源管理活动：耐克这样解释自己的招聘“耐克公司生产世界上最好的运动产品，我们是世界最优秀的品牌，所以要最优秀的人才”耐克公司提倡给最优秀人才最好的环境，并且一直以来耐克公司员工的流失率非常低，原因是良好的工作环境和企业文化自然而然的留住员工。