茂名石化装置大修管理汇报材料
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2.工程计划与物资管理
严审大修计划，严控大修费用
以打造科学大修典范、最大限度压减控大 修费用，科学运用RBI风险评估技术，设备平 均开盖率降到43.7%，本次大修管道工程量减 少了60-70%，相应费用降为常规方法的三分之 一，大修工程项目比原计划减少1201项，使检 修费用减少了0.6亿元，大修费用可控。
大修改造项目共4041项，总费用63068.91万元， 其中：大修计划共3956项，预算费用26330.43万 元，设备开盖率达43.7%；技术改造29项，计划总 投资28975.48万元；安全隐患和环保治理19项， 计划总投资6072万元；设备更新 37项，计划总投 资1691万元。
装置于10月11日开始停工，11月27日一次开车 成功，总计48天，比原计划提前2天。
中国石油化工股份有限公司茂名分公司 二零一四年九月五日
一、大修管理目标和综述 二、大修过程管理
三、大修存在的问题
-1-
一、大修管理目标和综述
1.大修管理目标 2.大修改造综述 3.大修管理信息化
-2-
1.大修管理目标
实现“无事故，无伤害”安全检修
实现“零排放，零污染”绿色环保检修
大
修
实现比统筹计划提前完成的高效检修
-4-
3.大修管理信息化
应用检修信息平台进行管控
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一、大修管理目标和综述 二、大修过程管理
三、大修存在的问题
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二、大修过程管理
1.大修改造统筹计划管理 2.工程计划与物资准备管理 3.大修改造承包商管理 4.大修改造工作综合管理
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1.大修改造统筹计划管理
提前2年提报装置系 统隐患整改项目和 装置技术改造项目 方案
提前15个月成立大修 总指挥部，构建了大 修管理网络体系和准 备工作统筹，并按照 “十落实”工作要求 开展大修准备工作
提前13个月提报了 大修改造长周期订 货清单，提前12个 月提报第一版大修 计划
提前2年成立大 修改造前期筹备 工作组，策划装 置系统的隐患消 缺和技术改造项 目方案
启动早 准备细
提前半年公司大 修服务小组直接 服务大修现场， 协调装置大修改 造工作
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2.工程计划与物资管理
严控大修费用，实现“零余料”
以打造节约型大修典范、杜绝新增库存为目标，严格执行 工程项目计划提报和审查原则，一是抓好装置大修费用管理， 认真审核大修计划，核减不必要修理的工程项目。二是制定了 《装置大修改代利用积压及修旧利废物资管理专项考核方案》， 全面落实大修“零余料”措施，积极推广修旧利废、利库利旧、 改代利用的活动，最大限度减少了库存积压和大修余料，实现 大修改造工程零余料。
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1.大修改造统筹计划管理
检修平台科学管控装置停、开工
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1.大修改造统筹计划管理
使用PROJECT优化三级统筹
以总体统筹为基础，确定大修装置停工、开工二级 统筹，以小时为单位，细化大修装置和水、电、风、汽、 氮等公用工程停开工的三级统筹，科学调整装置停开工 的工艺操作，优化工程项目的施工工序，敲定工程项目 的三级统筹，优化大修改造项目的每一道工序、机具、 人力、物资到货、安全措施、计量仪表检修检定、施工 环境采样分析和现场规范化管理。总指挥部按总体统筹 实际进展，分指挥部跟踪二级统筹实际的进展，车间和 施工队伍跟踪三级统筹的实时进展，检修平台实时展示 当天统筹滞后的节点工作，大修总指挥部每天晚上20时 进行统筹差异分析，协调当天滞后的工作，驱动大修各 项工作按计划统筹顺利推进。
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2.工程计划与物资管理
大修计划提报优化措施
1、按照“应修必修不过修，修必修好不失修”的原则，编 制了大修计划提报优化原则，指导装置大修项目提报。 22、应用RBI风险评估技术和设备状态监测技术，结合现场 实际运行状况，科学审核大修项目。 3、高度重视开盖后设备检查工作，根据装置历年历史数 据，结合RBI风险评估，找出装置易腐蚀设备和管线，作为 本次停工检修时的重点检查目标。 4、大修追加计划审批实行分级控制，达到现场施工与计划 下达两不误，确保追加计划受控。
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Hale Waihona Puke Baidu
1.大修改造统筹计划管理
检修平台自动跟踪主要控制节点工作
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二、大修过程管理
1.大修改造统筹计划管理 2.工程计划与物资准备管理 3.大修改造承包商管理 4.大修改造工作综合管理
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2.工程计划与物资管理
（1）编制大修计划优化提报原则； （2）运用RBI、RCM和状态监测技术，综合分析设 备隐患，结合风险评估结果，严格审查大修计划； （3）分区域落实物资责任人，每天与车间责任人 对接物资订货、到货 （4）物资供应专业组盯住设备监造质量，每天跟 踪核对设备材料到货情况； （5）大修、改造项目的物资满足工程预制提前3 个月启动要求，大修前完成预制量70-80%；
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1.大修改造统筹计划管理
以小时为单位细化检修主线的工序
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1.大修改造统筹计划管理
强化考核，信息化管控
大修总指挥部强化工作责任和“工作意识”进行考 核的职能，制定大修实施工作专项考核方案，涵盖大修 全过程管理，严格执行大修管理手册，制定大修前期工 作和实施工作的主要控制节点及保证措施，检修平台每 天自动跟踪统计未按时完成的控制节点工作，实行专人 负责跟踪每天需要协调的问题，并限定时间落实。各专 业小组每天检查督促并考核公开通报，总指挥部每周召 集承包商法人召开承包商考核排名通报大会，采取承包 商信誉约束条款和建立排名末位承包商法人约谈机制， 确保承包商始终处于受控状态，同时加大帮扶力度，发 扬茂石化一家人的作风，共同创造和谐施工氛围。
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1.大修改造统筹计划管理
应用检修平台，盯住主线，抓住重点
应用“茂名石化检修改造信息平台”，双方共同参与， 实现大修信息共享、问题协调和统一指挥。在准备阶段和 大修期间，锁定大修改造工作主线，抓住大修主要控制点， 抓好大修装置密闭吹扫和密闭排放需要增加的临时设施， 盯住重点工程项目和主要检修装置的进展，随时提报、即 时协调大修出现的问题，督促责任单位（包括施工单位） 及时反馈处理意见，确保问题处理不过夜，同时对违规现 象及时曝光，实现高效管理大修。
目
标
实现最大限度降低费用的节约检修
实现生产型向经营型转变的效益检修
实现检修停汽装置安全、环保、优质、阳光、准点 一次开车成功
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2.大修改造综述
2013年炼油全停大修改造涵盖50套装置（其 中31套装置大修改造、19套装置停汽），涉及17 个油品子系统和7个动力系统，37套主要炼油装置 生产操作系统迁移并集中控制。
2.工程计划与物资管理
严审大修计划，严控大修费用
以打造科学大修典范、最大限度压减控大 修费用，科学运用RBI风险评估技术，设备平 均开盖率降到43.7%，本次大修管道工程量减 少了60-70%，相应费用降为常规方法的三分之 一，大修工程项目比原计划减少1201项，使检 修费用减少了0.6亿元，大修费用可控。
大修改造项目共4041项，总费用63068.91万元， 其中：大修计划共3956项，预算费用26330.43万 元，设备开盖率达43.7%；技术改造29项，计划总 投资28975.48万元；安全隐患和环保治理19项， 计划总投资6072万元；设备更新 37项，计划总投 资1691万元。
装置于10月11日开始停工，11月27日一次开车 成功，总计48天，比原计划提前2天。
中国石油化工股份有限公司茂名分公司 二零一四年九月五日
一、大修管理目标和综述 二、大修过程管理
三、大修存在的问题
-1-
一、大修管理目标和综述
1.大修管理目标 2.大修改造综述 3.大修管理信息化
-2-
1.大修管理目标
实现“无事故，无伤害”安全检修
实现“零排放，零污染”绿色环保检修
大
修
实现比统筹计划提前完成的高效检修
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3.大修管理信息化
应用检修信息平台进行管控
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一、大修管理目标和综述 二、大修过程管理
三、大修存在的问题
-6-
二、大修过程管理
1.大修改造统筹计划管理 2.工程计划与物资准备管理 3.大修改造承包商管理 4.大修改造工作综合管理
-7-
1.大修改造统筹计划管理
提前2年提报装置系 统隐患整改项目和 装置技术改造项目 方案
提前15个月成立大修 总指挥部，构建了大 修管理网络体系和准 备工作统筹，并按照 “十落实”工作要求 开展大修准备工作
提前13个月提报了 大修改造长周期订 货清单，提前12个 月提报第一版大修 计划
提前2年成立大 修改造前期筹备 工作组，策划装 置系统的隐患消 缺和技术改造项 目方案
启动早 准备细
提前半年公司大 修服务小组直接 服务大修现场， 协调装置大修改 造工作
-18-
2.工程计划与物资管理
严控大修费用，实现“零余料”
以打造节约型大修典范、杜绝新增库存为目标，严格执行 工程项目计划提报和审查原则，一是抓好装置大修费用管理， 认真审核大修计划，核减不必要修理的工程项目。二是制定了 《装置大修改代利用积压及修旧利废物资管理专项考核方案》， 全面落实大修“零余料”措施，积极推广修旧利废、利库利旧、 改代利用的活动，最大限度减少了库存积压和大修余料，实现 大修改造工程零余料。
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1.大修改造统筹计划管理
检修平台科学管控装置停、开工
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1.大修改造统筹计划管理
使用PROJECT优化三级统筹
以总体统筹为基础，确定大修装置停工、开工二级 统筹，以小时为单位，细化大修装置和水、电、风、汽、 氮等公用工程停开工的三级统筹，科学调整装置停开工 的工艺操作，优化工程项目的施工工序，敲定工程项目 的三级统筹，优化大修改造项目的每一道工序、机具、 人力、物资到货、安全措施、计量仪表检修检定、施工 环境采样分析和现场规范化管理。总指挥部按总体统筹 实际进展，分指挥部跟踪二级统筹实际的进展，车间和 施工队伍跟踪三级统筹的实时进展，检修平台实时展示 当天统筹滞后的节点工作，大修总指挥部每天晚上20时 进行统筹差异分析，协调当天滞后的工作，驱动大修各 项工作按计划统筹顺利推进。
-16-
2.工程计划与物资管理
大修计划提报优化措施
1、按照“应修必修不过修，修必修好不失修”的原则，编 制了大修计划提报优化原则，指导装置大修项目提报。 22、应用RBI风险评估技术和设备状态监测技术，结合现场 实际运行状况，科学审核大修项目。 3、高度重视开盖后设备检查工作，根据装置历年历史数 据，结合RBI风险评估，找出装置易腐蚀设备和管线，作为 本次停工检修时的重点检查目标。 4、大修追加计划审批实行分级控制，达到现场施工与计划 下达两不误，确保追加计划受控。
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Hale Waihona Puke Baidu
1.大修改造统筹计划管理
检修平台自动跟踪主要控制节点工作
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二、大修过程管理
1.大修改造统筹计划管理 2.工程计划与物资准备管理 3.大修改造承包商管理 4.大修改造工作综合管理
-15-
2.工程计划与物资管理
（1）编制大修计划优化提报原则； （2）运用RBI、RCM和状态监测技术，综合分析设 备隐患，结合风险评估结果，严格审查大修计划； （3）分区域落实物资责任人，每天与车间责任人 对接物资订货、到货 （4）物资供应专业组盯住设备监造质量，每天跟 踪核对设备材料到货情况； （5）大修、改造项目的物资满足工程预制提前3 个月启动要求，大修前完成预制量70-80%；
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1.大修改造统筹计划管理
以小时为单位细化检修主线的工序
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1.大修改造统筹计划管理
强化考核，信息化管控
大修总指挥部强化工作责任和“工作意识”进行考 核的职能，制定大修实施工作专项考核方案，涵盖大修 全过程管理，严格执行大修管理手册，制定大修前期工 作和实施工作的主要控制节点及保证措施，检修平台每 天自动跟踪统计未按时完成的控制节点工作，实行专人 负责跟踪每天需要协调的问题，并限定时间落实。各专 业小组每天检查督促并考核公开通报，总指挥部每周召 集承包商法人召开承包商考核排名通报大会，采取承包 商信誉约束条款和建立排名末位承包商法人约谈机制， 确保承包商始终处于受控状态，同时加大帮扶力度，发 扬茂石化一家人的作风，共同创造和谐施工氛围。
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1.大修改造统筹计划管理
应用检修平台，盯住主线，抓住重点
应用“茂名石化检修改造信息平台”，双方共同参与， 实现大修信息共享、问题协调和统一指挥。在准备阶段和 大修期间，锁定大修改造工作主线，抓住大修主要控制点， 抓好大修装置密闭吹扫和密闭排放需要增加的临时设施， 盯住重点工程项目和主要检修装置的进展，随时提报、即 时协调大修出现的问题，督促责任单位（包括施工单位） 及时反馈处理意见，确保问题处理不过夜，同时对违规现 象及时曝光，实现高效管理大修。
目
标
实现最大限度降低费用的节约检修
实现生产型向经营型转变的效益检修
实现检修停汽装置安全、环保、优质、阳光、准点 一次开车成功
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2.大修改造综述
2013年炼油全停大修改造涵盖50套装置（其 中31套装置大修改造、19套装置停汽），涉及17 个油品子系统和7个动力系统，37套主要炼油装置 生产操作系统迁移并集中控制。