项目提成管理办法

项目提成管理办法

一、前言

为充分发挥员工的积极性，创造性，鼓励多劳多得，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。

二、具体实施细则

1.信息采集及接洽

公司运营过程中为拓展业务所需大量客户信息，凡是能为公司提供有价值的信息，经公司确认该信息可靠、可用的，提供信息者直接奖励现金1000.00元，若提供信息者能帮助公司完成双方接洽任务，提供信息者直接奖励现金2500.00元。

2.合同签订

在双方企业谈判过程中，能为公司总经理提供直接有效的支撑性工作的以及提供辅助工作的相关人员，在确立合同的同时，根据合同签订金额的大小予以奖励（具体如下）：

2.1项目提成比例

2.1.1对外业务提成（业务介绍人及介绍单位）

2.1.2公司内项目部提成

2.2净利润控制类提成

2.2.1工程按业务拓展按最终核算利润率划分为三个提成档次，

按回款情况，等比例发放。

2.2.1.1工程最终利润达到20%以下，提成为总造价1%。

2.2.1.2工程最终利润达到20%以上~30%以下，提成为总造价

1.5%。

2.2.1.3工程最终利润达到30%以上，提成为总造价2%。

2.3公司内各部门提成比例

合同签订后，根据总公司分配的比例部分，公司全员参与提成分配:

2.3.1分配比例

2.3.2分配方法

2.3.2.1支付节点：提成发放金额按工程回款金额的比例支付。工程进度款到帐后支付提成的50％。工程竣工验收、移交、结算资料及现场使用材料表格整理好后支付提成的20%，业主将工程结算金额（除保修金外）付清后，公司一次性结清提成。

2.3.2.2特殊贡献奖励，只针对施工过程中对项目有特殊贡献或者劳动成果优异者根据实际业务发生情况公司做出特殊奖励。

2.3.2.3支付方式：工程款到帐后，月底公司给予发放相应提成。

2.3.3.1公司人员提成以绩效考核评分作为发放依据（绩效考核表见附件一）。

2.3.3.2绩效考核表依照本制度中的各项绩效考核体系管理办法填写。

2.4提成等级考核办法

工程按单个监管项目提成，提成根据单个工程的最终利润、工程的难易程度、质量等进行评分，工程项目负责人分三级提成。一级提成为最终提成的100%，二级提成为最终提成的90%，三级提成为最终利润的80%。

2.4.1提成等级考核办法：

2.4.1.1工程按两个方面评定：

2.4.1.1.1工程的造价、利润率、施工难易程度评比；15分

2.4.1.1.2工程施工质量、现场管理的好坏、收款的情况；15分

2.4.1.2得分在15分以下者提成为三级；得分在15分以上者为

二级；得分在25分以上者为一级；得分在10分以下者无提成。

2.4.2评定办法：

2.4.2.1工程造价在50万以下的1分，50万以上~100万以下的2分，工程造价在100万以上～300万以下的4分，工程造价在300万以上的5分。

2.4.2.2达到或超过目标利润5分；低于目标利润不超过20%的1分；低于目标40%的0分。

2.4.2.3工程难度分三类：一类为改造、简易工程1分；二类为施工难度一般工程4分；三类为较大型、要求较高工程5分。

2.4.2.4工程质量达到甲方要求，圆满交工的5分；工程质量能达到交工的，甲方评定一般的3分；工程质量勉强达到交工要求，甲方评价不好的1分。

2.4.2.5现场管理公司及甲方评定都能达到优良的5分；现场管理公司及甲方评定都能达到一般的3分；现场管理公司及甲方评定都能合格的1分。

2.4.2.6工程款项能及时、全额收取的5分；工程款项能全额收取的3分；工程款项未全额收取的1分。

2.4.3根据以上的办法公司在工程完工后，组织相关人员评定打分。

三、工作职责

1.项目经理职责：

1.1项目经理要服从公司对项目安排。公司会根据实际情况分配

任务，不得推托。

1.2 进场前要组织项目组全体成员及施工班组做好图纸全审、工程量清单核对、深化方案建议等准备工作。

1.3负责项目的整体实施，现场技术、施工质量的全面把关工作。及时做好内业资料、现场工作联系单、进度款申请。每个月有完成工程量的无论大小都必须向业主方申请进度款。

1.4每周至少进行一次针对施工班组工艺的实地检查，对没按规范施工的需及时提出整改由施工班组签字，并记在施工日记本中体现备查。

1.5项目经理部绩效考核指标体系

1.5.1对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。

1.5.2对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体

涵盖了其他方面的管理内容。

2.1工程部

2.1负责与施工班组签订施工合同。

2.2每周至少组织一次工程例会，负责听取各项目组的施工汇报工作，检查施工日记，跟综完成情况。将落实情况向公司汇报。对与违反公司制度规定的，不得瞒报不报，严格按制度执行。

2.3生产技术绩效考核指标体系

2.3.1公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。

2.3.2生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。

2.3.3进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。

2.3.4质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。