360度测评风波

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360度测评风波案例分析

360度测评风波案例分析✧组长：✧杨彭莉08会计4班080409041125✧组员：✧李铭08会计4班080409041110✧林琳08会计4班080409041111✧屠志贤08会计4班080409041114✧黄雨欣08会计4班080409041119✧明梦君08会计4班080409041121✧陈雅洁08会计4班080409041124360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度绩效评估的优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。

而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

正确看待360度绩效评估方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。

360评估测评分析常见问题及处理

360 评估测评分析常见问题及处理随着咨询项目的进程，客户希望能进一步了解其核心人员的能力素质情况，针对这种需求，项目组为客户的核心管理人员做了360度测评。

在测评的各个环节中(如图1所示)，遇到一些常见的问题：比如如何尽可能广泛的收集信息，尽可能对被测评人得出客观公正的评价？如何处理测评打分的数据？如何进行结果分析，一目了然的呈现？在此就这些问题的解决方案和大家分享一下经验。

图1 测评环节示意图1．广泛收集数据360度的评估数据来自被测评人的自评以及上级，下级和平级的评价。

上下级自不用赘述，根据清晰的组织架构很容易确定下来。

但在一个规模不是很大的组织中，有些被测评平级的数据会相对较少，和上下级比较起来，更有可能有较大分歧，容易导致打分数据的失真。

为了解决这个问题，项目组除了选定组织结构中的同级管理者之外，还选择了组织中非上下级关系，但有工作接触的其他同事作为评价人，一并归入“平级”的范围，保证了尽可能广泛的搜集数据，得出尽可能客观公正的评价来。

2．简化处理数据广泛的数据收集固然提供了丰富的数据和评价意见，但带来的问题就是要处理的数据非常庞杂。

具体操作中，由于下发的测评打分表是按照评估人发放的，而数据的收集和汇总处理需要按照被评估人进行，如果按人员逐一设计处理，会带来很大的工作量。

为此，项目组在设计打分统计表的时候，采用了如下的格式(图2)：测评人关系被测评人评价因素 1 2 3 4 5 …图2：测评数据处理格式这种格式有两个好处：之一就是在准备阶段，通过这种形式可以准确的做出测评人与被测评人的测评关系矩阵，易于校验是否有疏漏；其次是所有的数据都在一张表上，为后期的数据处理中，按照被测评人及其上下同级关系进行分类处理提供了方便。

3．直观展现结果：360度测评的重点不在于数据统计，而在于分析。

360度测评的原始数据按一个被测评人来说平均有上百个数据，如何让这些死数据“活”起来，从中进行综合分析是测评工作的重点。

360度评估惹的祸

龙源期刊网 360度评估惹的祸作者：黄铁鹰来源：《37°女人》2010年第12期倒贴钱的工作我一个同学的独生女，2007年大学毕业，学的是财政金融，这种专业好听不好用，工作难找。

同学费了九牛二虎之力，才把女儿送进江苏省一家国有商业银行。

2009年，在上海见到他，我问：“你女儿现在工作怎么样？”他哭笑不得地说：“可别提了，人家的工作都能挣钱，我女儿的工作是亏钱。

”我问：“为什么？”他说：“都是绩效考核惹的祸！现在银行都上市了，上市就有业绩压力了。

她所在的银行推行绩效考核，总行把指标层层分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每个员工头上。

他们每个人都有推销信用卡的任务，我女儿是做前台的，每个月得推销8张卡。

她第一个月没完成任务，就让我和我老婆一人办了2张；第二个月仍没完成，她自己一个人办了4张。

我们家现在一下有了8张信用卡。

”我说：“你们家跟美国人似的了，每人好几张信用卡！”他接着说：“不光是我女儿，她那些完不成任务的同事都这样。

银行很快就发现，怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡？于是又考核信用卡的活跃程度。

结果怎么着？我女儿就逼着我们轮流使用信用卡，这个月用这张，下个月用另外一张。

现在我们买东西，要先问人家能不能刷信用卡，不能刷，就去能刷卡的地方买。

连买油盐酱醋这些东西，都要特地跑到大超市，算上交通费和时间，比就近买的都贵。

用我老婆的话说，我们是全家贴钱给银行打工呢！”同学看我惊讶地张着嘴，好像天外来客似的听着，又说：“这还不算，他们银行又给每个员工定了推销基金的指标，员工的奖金同推销的基金额挂钩。

可是我女儿像我一样，嘴笨不说，说假话还脸红。

结果连续两个月考核都排在末尾，下班回家就吃不下饭。

最后没办法，我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金，女儿的饭碗保住了，可是半年后我们家买的基金整整亏了10万！你说，我女儿这工作是赚钱还是亏钱？”他接着又说：“这还不算完，银行又考核微笑服务。

M公司360度考核的五大误区

Ｍ公司３６０度考核的五大误区作者：李佳来源：《职业》2008年第01期【案例】M 公司是家跨国广告公关公司，约有员工500 人。

M 公司创立于上个世纪中期，目前在100 个国家有300 多个办事处，以创意见长，并为客户制作具有销售力的广告。

M 公司笃信品牌对销售所能产生的强大影响力。

“尊重每一个人”是M 公司对待员工的基本态度。

M 公司使用的是360 度考核方法，其主要目的是了解和保障员工个人职业生涯发展。

员工进入公司，试用期过后可以参加正式评估，评估活动一年举行两次。

每次评估前都要对员工进行评估培训，由人力资源部人员给员工讲解评估目的以及评估表填写方法。

之后，选择相应的评估者与被评估者，一般是选择员工和员工的直接上级进行自评以及互评，如有需要，还会邀请客户对员工进行考评。

通常意义上的360 度考核，是涉及到上下左右各个方面的，所以说从严格意义上讲，M 公司的考核并不是真正意义上的360 度考核。

考评时，评估主管评估被评估者的绩效，而被评估者则除了自评以外还要对评估主管进行反评。

在自评时，从能否高效地完成工作、能否说服他人接纳建议、团队合作、创新能力、对企业文化的理解以及学习能力几个维度进行评估，之后还需填写成就、个人成长、改善空间等以明确自己职业生涯发展的规划。

对评估主管反评，主要是从主管的管理技巧出发进行评估，以及提一些工作改善建议。

回收评估意见，进行汇总及分析。

由评估者和被评估者以及人力资源部门人员为参加者召开评估会议。

在会议上，主要是针对事业发展计划进行讨论，由评估者查阅并认可被评估者的规划，给予建议或承诺。

对人员的分类M公司根据每一位员工的工作阶段/经验、工作产出、责任及工作影响范围，将员工职业生涯分为四个阶段：基层员工、中阶人员、资深人员、最高阶主管。

这四阶段环环相扣、连成一气。

为了实现评估的目的，相关绩效标准均针对四阶段逐一量身订制。

而资深与高阶人员视为一体合并考量。

而每个阶段还根据服务对象分为面向员工以及面向客户两类，不同阶层类别的员工填写不同的评估问卷。

360度评估分析报告

360度评估分析报告简介360度评估是指对一个人或一个组织的领导者的全面评估，包括上司、同事、下属以及个人自我评估等多个角度的评估。

在现代企业中被广泛应用，通过获取来自不同角色的反馈，可以帮助领导者清楚了解自己的优劣势，并制定相应的成长计划。

本报告将针对某企业的某领导者进行360度评估，对其管理效果进行深入分析。

方法在本次360度评估中，我们以这位领导者为中心，通过对公司内包括上司、同事、下属以及个人自我评估的调查问卷，对其进行全面评估。

具体评估因素包括领导力、沟通能力、人际关系、职业素养等多个维度。

我们将所有参与者的评估结果进行综合分析，从而得出具体的评估结论。

结果根据我们的数据分析结果，我们得到了以下的结论：领导力该领导者在领导力方面表现较为稳定，大部分被评估者认为他具备相关的领导素质：决策能力、组织能力、条理分析能力等方面表现突出。

沟通能力在沟通能力这一方面，该领导者表现欠佳，需要进一步提高。

虽然该领导者能够做到对下属的耐心倾听和及时回应，但是在对上司、客户等方面表现较差，需要进一步提高表达清晰的能力和适度的条理性。

人际关系该领导者人际关系较为良好，能够很好地与部门成员建立良好的合作关系，部分下属认为其在跨部门沟通合作方面表现出色，这与其在领导力方面的表现相呼应。

职业素养该领导者在职业素养方面达到了较高的水平，绝大部分被评估者认为其具备职业诚信、勇于担当、对公司有强烈的责任感等方面的素质。

建议综合以上评估结论，我们建议该领导者在以下方面进行进一步提高：•加强与上司的沟通与合作，尤其是在表达方面更为直接，清晰，细致。

•提高对公司视野的全面性，增强处理复杂问题的能力，推进公司各项工作顺利展开。

结论本次360度评估对该领导者的管理效果进行了全面细致的分析，评估结果及建议可以为其个人成长和公司员工管理提供有益参考。

其中也提醒，这些方面都需要长期的思考和努力。

希望企业可以重视每个人的360度评估，不断提高管理水平，不断进步。

360度绩效考核方法利弊谈

360度绩效考核方法利弊谈360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者,如供应商和客户等。

可以说,考核的主体是很全面的，通过考核,形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为,改善绩效的目的。

实行360度考核要注意以下事项1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。

因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2．考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核。

3．考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征.我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了.所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有：1．减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。

一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。

2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的.3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己。

有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高.但是,实行360度考核法也存在自身的缺点：1．成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。

360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析

360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析在进行360度反馈评判时，一样差不多上由多名评判者匿名进行评判。

采纳多名评判者，确实扩大了信息搜集的范畴，然而并不能保证所获得的信息确实是准确的，公平的。

第一，职员的考评会带有情感因素。

在同一公司工作的职员，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评判者有时还会有意歪曲对被评判者的评判。

例如，可能会给跟自己关系好的被评判者以较高的评判，给跟自己关系不行的被评判者以较低的评判。

专门是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，职员更有这种倾向。

第二，职员专门可能惧怕权威，而给上级以较高的评判。

由于上级的权力的无形压力，职员不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而阻碍自己的前途。

专门是治理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处专门久，如此职员就不倾向于表露自己真实的方法。

这种评判方式还会导致另外一个极端确实是，这种评判成为下级发泄不满的工具。

专门是立即离职的职员，反正不打算连续干了，就给上级一个专门差的评判。

曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，确实是因为他曾经给自己的下属评判较低，而那个下属又有了新的机会，预备离开公司，在离职之前对经理的评判专门差。

第三，职员对人力资源部仍旧不太信任，对这种评判充满惧怕感，担忧自己的评判意见依旧会被上级知晓，同时也担忧评判收集的信息是否进行了客观公平的处理。

因此在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的成效。

第一，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使职员摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于同意不人的评判，让职员能够从观念上同意这种考评方式。

第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加大宣传和沟通，向职员讲清其意义何在，了解评判目的，排除评判中的人为因素。

360度考核利弊谈

360度考核利弊谈如何科学地考核评价员工一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，它的重要性不仅表现在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面，越来越多的管理者认识到科学的考评有助于员工自身的发展，而员工的发展与企业的发展是紧密联系在一起的。

与此相对应的，绩效考评的内容和形式也在不断地变革和创新，其中360度考核法受到了许多公司的青睐。

360度考核法在我国已经不是什么新名词了，目前，不仅是外资企业，很多国有企业、私营企业也开始推行360度考核。

M是某大型国企的总经理，该企业在当地处于垄断地位，没有什么值得一提的对手，日子过得很滋润，企业虽然经过了改制，成立了现代企业管理制度，但是在管理上实行的还是老一套，分配上基本上还是大锅饭，人浮于事，效率低下。

近几年随着进一步开放，大量的外资、合资企业进入，对该企业造成了严重的冲击，M决定要对企业进行大手术，以应对市场的变化，第一刀就挥向分配制度，而核心就是360度考核法。

M经过多次的外出考察学习，对于某外资公司实行的360度考核法十分看好，终于高薪将该外资公司的人力资源总监N挖过来作为自己的助理，全面负责在本企业中推行360度考核法。

1．实施360度绩效评价反馈的背景该国企目前所采用的考评方法仍然是上级直接对下级考评的单一方法，所选考核指标体系混乱，不能真实地反映员工的绩效水平，已不适应新的形势需求。

为提高企业人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，决定采用360度绩效考评方法。

中层干部作为企业的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象。

2．考评对象和工具被考评对象为该国企35名中层管理人员。

根据每位被考评人所在部门确定其直接上级1人、其同级干部2人、其所属员工2人，再加上被评人自己，共6人作为考评人。

在任务绩效、工作奉献和人际促进绩效模型的框架下，参照该企业员工年终工作评核报告，选定五个考核维度：任务绩效、职能绩效、周边绩效、工作努力、总体绩效的满意感，并以此从上级、同级、下级、自己等多个角度分别编制了测量工具。

360度考核为何水土不服

360度考核为何“水土不服”？国内现在所称的“360度考核”，又称“全方位（全视角）绩效考核”，国外的说法是“360度反馈评价”。

用词的差别反映了观念的差别。

或许，正是这个差别造成了360度考核效果不理想。

什么是360度考核？时下，国内很多企业都在尝试引入国外先进的绩效考评工具来改善提高企业的管理，像360度考核法就是其中之一。

“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。

因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。

同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。

据悉，在《财富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。

与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。

360度考核法的优点在于：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

事实上，360度考核法是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

其具体做法是，把与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户分为4组，每组至少选择6个人，然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。

考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计要详细，所有参与考核的人员对每一项应有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。

360度测评案例解析

360度测评风波案例分析一、案例背景煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。

但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。

为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。

测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。

二、主要人员介绍钟一凡：设计院建筑所所长。

因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。

曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。

业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。

于小溪：设计院人力资源总监。

由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。

谢涛：设计院总经理。

为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。

三、案例分析及解决思路360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。

其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。

同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。

再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。

简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。

要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。

360度领导力素质测评介绍

360度领导力素质测评介绍360度领导力素质测评是一种综合性的评估工具，旨在全面评估一个领导者在领导、管理和影响他人方面的能力。

通过360度领导力素质测评，可以帮助领导者了解自己在团队中的表现，发现存在的问题和不足，进而进行有效的改进和提升。

本文将详细介绍360度领导力素质测评的基本概念、作用、流程和注意事项。

360度领导力素质测评是一种多方位的评估工具，通过邀请领导者本人、直接上级、同事、下属和其他相关人员参与评估，从不同角度和层面对领导者的领导力素质进行评价。

这种多方位评估的方式可以帮助领导者全面了解自己在领导角色中的表现，及时发现问题并加以改进。

1.发现问题和不足：通过不同角度的评价，领导者可以更全面地了解自己在领导方面存在的问题和不足，从而有针对性地进行改进。

2.提升领导效能：360度领导力素质测评可以帮助领导者深入了解自己在领导方面的表现，找到改进的方向，进而提升领导效能。

3.促进团队发展：通过360度领导力素质测评，领导者可以更好地与团队成员沟通和合作，促进团队的发展和壮大。

4.增强领导影响力：领导者通过360度领导力素质测评可以了解自己在团队中的影响力，有针对性地提升自身的影响力。

1.制定评估指标：确定评估的内容和指标，包括领导者的领导风格、沟通能力、团队合作、决策能力等方面。

2.选择评估人员：邀请领导者本人、直接上级、同事、下属等相关人员参与评估，确保评估人员覆盖多个角度。

3.进行评估：评估人员根据事先确定的评估指标对领导者进行评价，可以是通过问卷调查、面对面访谈等形式。

4.汇总分析：收集评估结果，对各方提供的反馈进行汇总和分析，形成综合评价报告。

5.反馈和改进：向领导者提供评估结果和反馈意见，共同探讨改进和提升的方向，并制定改进计划。

6.实施改进：领导者根据评估结果和改进计划，积极采取行动，不断提升自身的领导力素质。

在进行360度领导力素质测评时，需要注意以下几个方面：1.保证评估的公正性和客观性：评估人员应当客观评价领导者的表现，不受感情因素干扰，确保评估结果的真实性和准确性。

人力资源360度测评和那些不归我管的人案例分析WORD

目录<360度测评风波>问题分析及解决方案<360度测评案>例分析总论<那些不归我管的人>案例分析及解决方案<那些不归我管的人>案例分析总论360度测评风波案例分析任何项目的完成实施都离不开适宜的气候和土壤。

一次为了选拔干部梯队的360测评，却引起企业的轩然大波，无论选上或者没有选上的，都是怨声载道。

为什么？最重要的原因就在于，对公司文化的认识不深刻，选择了不适合本公司的测评方法。

公司文化就是一个项目赖以生存的气候土壤。

更何况，这是一个最难的项目，对人的管理。

在这个案例里，人力资源总监于小溪认为大腾公司经过改制和这些年的发展，人员结构发生了大的调整，由新生代构成的主力军为企业带来了新的企业文化，这是一种更为开放更为坦诚的文化。

可是，事实是这样吗？我们来看看，建筑所所长钟一凡就明确表示虽然对于测评的诚实性很怀疑，但最终自己仍投票表示赞同是因为自己深知“胳膊拧不过大腿”的道理。

而作为人力资源总监的于小溪也说，曾经从外面招过一些冲着公司效益好名气大机会多领导开明而来的干部，但最终他们发现很难适应这里的文化也领导不了国企留下的一帮人，最后都离开了。

可见，设计院的公司文化距离于小溪所说的开放坦诚还是有一段距离的。

一个公司的企业文化往往取决于管理层的领导风格与特点，一个大批领导都是由文革前的老革命或者他们培训出来的新人组成的，你说这个公司的企业文化多么开放，实在难以让人信服。

在这样一个错误定义了企业文化的基础上，即使360度测评和反馈工具是从世界500强引进的，即使它有管理学家和学者的理论作为基础，它有有声望的咨询公司为企业“量体裁衣”,它也仍然不能成功，不能得到真实准确符合公司利益的测评结果。

因为它不适宜公司的土壤。

在制定HR大计的时候，要加倍留意公司现有的文化氛围，公司过往的实践经验，无论成功失败，都是一种借鉴，会让你更明白，测评究竟应该测什么，谁才更有潜力，谁会出类拔萃，谁会更利于公司未来的发展。

人力资源管理(360测评案例)

人力资源管理案例分析题目：对《360度测评风波》案例的分析组员：李执080409021106陈志标080409021136马星午0808420125谢伟080107031103骆亮080409021103谌义080409021108杨泽涵080409021105指导老师：孙悦《360度测评风波》讲的是大腾煤炭设计院有限公司为了选拔储备干部，与某国际管理咨询公司合作而开展的360度测评。

虽然360度测评经过实践证明，在绩效管理和人才培养方面成效卓著，但是此次大腾煤炭设计院却搞得士气低落，飞短流长。

特别是为公司带来巨大效益的H项目组组长曹秋林更是觉得自己深受其害。

那么，问题到底出在哪里呢？首先，了解一下360度测评的基本原理。

360度测评法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

考核的角度包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

360度测评包括三个阶段的工作：准备阶段、实施阶段、反馈和辅导阶段。

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。

①准备阶段的主要目的是使所有企业相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

360度评估总结

360度评估总结360度评估是一种多维度的评估方法，通过收集来自不同角色的反馈和意见，全面评估个体的工作绩效和能力，以便更好地了解个人在职场中的表现和发展需求。

360度评估包括多个参与者，通常包括直接上级、同事、下属和自己，他们会通过问卷调查或面谈的方式回答一系列关于个体的工作表现、沟通能力、领导才能等方面的问题。

通过360度评估，可以收集到公司内部不同层级不同角色的多维度反馈，有助于提供更全面、客观的评估结果。

相比传统的单一评估方式，360度评估的优势在于：1. 多角度反馈：通过不同参与者的反馈，可以更全面地了解个体在不同层面上的表现和影响力。

不同角色的反馈将提供一个更全面的视角，帮助发现个体的潜在优势和改进点。

2. 对比自我评估：自我评估往往存在主观性和偏见，而通过与他人的反馈进行对比，可以更客观地了解自己的优势和不足。

这有助于个体更好地认知自我，从而优化个人的职业发展计划。

3. 提供发展需求：通过360度评估可以获得来自不同角色的具体反馈和建议，对于个体的发展需求和潜在机会有很大的帮助。

无论是领导力培训、沟通技巧改进还是团队协作能力提升，都可以根据反馈结果进行有针对性的发展计划。

但是，360度评估也存在一些潜在的问题和挑战：1. 管理层的支持和参与度：如果管理层对360度评估的重要性和意义缺乏认识，或者参与度不高，可能会影响整个评估过程的真实性和有效性。

2. 反馈的主观性：不同个体对同一个问题的看法可能存在主观性和偏见，如何确保反馈的客观性是一个挑战。

评估工具的设计和回答者的匿名性可以一定程度上减少主观性的影响。

3. 评估结果的处理：收集到的大量反馈意见需要进行整理和综合，以便形成具有可操作性的评估结果。

评估结果的分析和解读需要专业的人力资源支持，以确保结果的准确性和可行性。

综上所述，360度评估是一种多维度的评估方法，有助于提供更全面、客观的评估结果，并为个体的职业发展提供有针对性的发展需求。

360度考核的弊端

重看360度考核360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言。

许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。

360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的更为罕见。

我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当。

360度考核是一个绩效管理领域的美丽的陷阱。

第一，在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。

推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。

如经常有人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在，微软的考核同样是自上而下，逐级考核的。

有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，那么多企业世界级领先企业还没有360度，何谈趋势？第二，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。

当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。

360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。

第三，360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。

下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，使主管的失职。

把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。

第四，任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的。

360度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。

但客观公正不是根本目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在。

任何管理工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。

360度绩效考评的误用

强用：与企业文化不匹配
要成功实施360度绩效考评，必须要有相适宜的企业文化，必须得到高层主管的支持。虽然360度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。
首先，360度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360度绩效考评发源于西方，西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义，重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中国员工通常不愿意变革；不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中国员工对360度绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较大。如果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施360度绩效考评就很有可能得不到预期效果。
同时，在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评价过后，即认为整个过程已经结束，将所有资料束之高阁；有的企业甚至非但不对员工进行反馈，反而极力将结果隐瞒。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，更谈不上绩效的提高。
另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行，也只有高层主管支持，向员工说明考评目的并进行培训，使企业从上到下都意识到推行360度绩效考评会给企业带来效益，会给个人带来工作能力、业绩的提高，考评才有意义。
360度绩效考评并非企业包治百病的良药，企业应该根据自己的实际情况适当采用。企业可以根据自身特点对360度绩效考评加以改造，也可以转变企业文化以适应考评体系。企业可以从改造绩效考评标准入手，考评体系由人力资源管理专家、管理人员和员工共同参与制定；考评不采取打分形式，而是被考评人的上级、下级和相关同事在现场以座谈的方式当面进行评价；绩效考评前组建绩效考评小组，由高层管理人员亲自挂帅，以体现高层管理者的重视；营造自由、开放、平等、相互信任、重视沟通的企业文化。

华为可以不相信360度评估,你得信

华为可以不相信360度评估，你得信BY 赵小迪最近有一篇文章被传播的很广泛，《华为不相信360度评估：奋斗者，而不是老好人》。

一时间360被推上风口浪尖。

有位深圳的HR朋友说，老板是任正非铁杆粉丝，这篇文章幸亏老板没看见，不然HR的工作又要被否定了。

我和我的同事刚刚为客户成功体系的搭建在奋战，看到了大家的评论、担心与误解，深觉不吐不快——360真的是奋斗者的敌人、老好人的保护伞吗？360本不该是奋斗者的敌人先回到文章内容本身，文章分析华为不相信360的原因在于：●360度是要找完人，找完人是找不到的●老板喜欢把加班（勤恳）加入360评估，不加班不是好员工，容易伤害不加班也有好业绩的高潜人才●360被用来找问题，找缺点，容易伤害有棱有角的“奇才”北森（国内最大的人才管理服务提供商）每年帮几百家企业实施360度反馈（注意是反馈，Feedback，不是评估），我们愿意在这个问题上探讨几点。

360要基于胜任力模型，而非“完人模型”我们曾经在撰写《360评估反馈法》这本书中强调，实施360之前，定义评估标准非常关键，一把尺子下去，即是衡量，也是导向，员工会对照这套标准去反思自己的表现。

理想的做法是为组织中的不同角色（区分层级、职类）定义胜任力模型，在360中使用高度行为化的描述。

出现在模型中的，是最能区分卓越和普通表现的方面，不是所有正向的、优秀管理人员能力的全集。

例如勤奋投入、任劳任怨是正向的表现，但如果不是创造高绩效的必要条件，或者放眼未来，这样的行为不能带来公司未来的成功，它们就不应该在模型中出现。

以北森自身为例。

在北森销售管理者模型中，曾经包括“建立人脉网络”这条胜任力，按照惯性思维，这非常make sense——干销售的当然要有好人缘、大大的朋友圈，可是一年后我们回溯模型发现，创造优秀销售业绩的管理者在这方面并没有优势，甚至低于业绩平平的管理者，原来，在北森，专业的、解决方案式的、甚至敢于挑战客户的销售管理者，比关系型销售管理者更合适。

360度评估员工素质测评

360度评估员工素质测评1.引言1.1 概述概述部分的内容可以包括以下内容：概述：在现代企业中，员工素质的评估是一项至关重要的任务。

评估员工的素质有助于企业了解员工的能力、技能和潜力，从而更好地进行员工管理和发展计划。

然而，传统的评估方法往往只从上级或直接主管的角度出发，忽视了其他同事、下属以及客户的反馈意见。

为了更全面地评估员工的素质，360度评估作为一种较为全面的评估方式应运而生。

在360度评估中，不仅仅是上级对员工进行评估，还包括员工的同事、下属和客户等多个角色对员工进行评估。

这种评估方式涵盖了更广泛的视角，从而提供了更全面、客观的员工素质测评结果。

360度评估的应用范围也越来越广泛。

它不仅仅用于评估员工的绩效和能力水平，在人才选拔、培养和晋升方面也发挥了重要的作用。

通过360度评估，企业可以更好地了解员工的优势和不足，从而有针对性地提供培训和发展机会，提升员工的整体素质和业务能力。

然而，360度评估也存在一些局限性。

由于其评估范围广泛，评估过程中可能涉及到多个评估者，因此可能会面临评估结果的主观性和一致性的问题。

此外，评估者的主观偏见和评价的不公平也可能对评估结果产生一定影响。

因此，在进行360度评估时，需要建立科学、公正的评估方法和流程，确保评估结果的准确性和可靠性。

综上所述，360度评估在员工素质测评中具有重要的作用。

通过综合多个角色的反馈意见，能够更全面地了解员工的能力和潜力，并为企业提供科学、客观的决策依据。

然而，为了更好地发挥360度评估的优势，仍需不断改进评估方法和流程，并注重解决评估过程中可能出现的问题。

1.2文章结构1.2 文章结构本文将按照以下结构进行叙述：1. 引言：介绍360度评估员工素质测评的背景和意义。

2. 正文：2.1 360度评估的概念和原理：介绍360度评估的定义、作用以及评估过程中所涉及的角色和方法。

2.2 360度评估在员工素质测评中的应用：探讨360度评估在员工素质测评中的优势和实际应用情况，通过案例和数据分析来支撑观点。

360度考评法的四大缺陷

360度考评法的四大缺陷缺陷一、多考评者考评的结果反而更不客观、更不公正360度考评的基本假设就是：随着考评信息的来源和角度的增加，各类信息源之间的优势互补可使考评结果更客观、更公正。

笔者认为，如果每一个考评者都能客观、公正地进行考评，那么这个假设无疑是成立的。

可是，如果其中某一个或多个考评者不能客观、公正地进行考评，这个假设就很难再成立了。

事实上，根本不可能做到让每个人都客观、公正。

360度考评中的任何一种考评主体在考评中都不可避免地要犯多种错误。

这些错误可归纳成两大类，一类是无心之错，另一类则是有心之错。

所谓无心之错，指的是考评者在考评中会无意识地出现一些主观性的心理偏差，在这些心理偏差的作用下，考评者会不自觉地对被考评者作出片面、主观的评价。

常见的主观性心理偏差有七种，即晕轮效应、归因效应、投射效应、定势效应、趋中效应、过宽或过严倾向、近因效应。

其中，影响最大的莫过于近因效应和晕轮效应。

近因效应指的是，最近发生在被考评者与考评者之间的事情会主导考评者对其作出不全面、不客观的评价。

晕轮效应则指的是，被考评者某一方面突出的优点或缺点会诱导考评者以点盖面，对其作出不全面、不客观的评价。

在考评前对考评者进行适当的培训可在一定程度上减少各种心理偏差的发生，但要完全避免则不可能，特别是当考评者不负责任，没有认真地观察和记录每一个被考评者的绩效信息时更是如此。

所谓有心之错，则是指考评者在考评中明知故犯的错误。

我们知道，趋利避害乃人之天性，考评者在考评时，主要考虑的往往并不是被考评者的真实绩效，而是考评结果与自己的利害关系。

为了趋利避害，考评者会违心地对被考评者做出不公正的评价。

另外，人皆有亲疏与好恶之感，考评者对被考评者的亲疏感与好恶感也会影响其考评的公正性。

很明显，与无心之错相比，有心之错的危害更大，也更难避免，特别是当考评结果与薪酬、淘汰等竞争性的人事奖惩挂钩时更是如此。

由于每一种考评主体在考评中都不可避免地要犯各种无心之错和有心之错，所以360度考评的基本假设其实是很脆弱的。

360度测评风波