360度测评风波
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述
360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区
在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:
关于《360测评风波》读后感
关于《360测评风波》读后感
根据此次360度测评所产生的问题，我们可归纳出360测评的优点和劣势，首先要弄清360测评的目的。360度考核法又称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。可以看出，360度反馈的目的是员工个人职业能力提升的指向灯，而不是单纯的评估、考核，更不是公司用来选拔干部的唯一依据。由于360度考核法结果具有一定的主观性，也就决定了360度考核只能做为绩效管理的其中一个辅助方法。
本案例中，首先值得肯定的是，该公司选择使用360度考核法，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，并使得每个员工意识到了自己的不足之处，为自己今后的发展明确了努力方向。例子中的曹秋林，毫无疑问，这是一个不可多得的人才，但是公司以前没有为他指明他的职业发展方向，没有进行职业经理人专项培训，使得他陶醉于自己的专业岗位的成绩上飘然欲睡，丝毫发觉不到自己在沟通和领导能力上的欠缺。而通过这次测评，能够给其警钟长鸣，使其积极思考人生和职业的发展方向，积极主动的培养自己缺失的领导方面的关键能力。然而，按照文中的曹秋林的表现来看，他是丝毫不会承认自己的缺点的，甚至有可能导致这样一个人才的辞职。这就引来第二个话题，本次测评的不足之处，以下总结了其不足的几个点：
一、测评前期宣导培训工作不足。造成此次测评可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工的不足之处也会在这此次测评中被放大，另一些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。本案例中，所长钟一凡的担心、曹秋林认为不公平的反应，说明通过主观臆断的评价结果有失公平的现象是可能存在的。
360度考核利弊谈
360度考核利弊谈
如何科学地考核评价员工一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，它的重要性不仅表现在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面，越来越多的管理者认识到科学的考评有助于员工自身的发展，而员工的发展与企业的发展是紧密联系在一起的。
与此相对应的，绩效考评的内容和形式也在不断地变革和创新，其中360度考核法受到了许多公司的青睐。360度考核法在我国已经不是什么新名词了，目前，不仅是外资企业，很多国有企业、私营企业也开始推行360度考核。
M是某大型国企的总经理，该企业在当地处于垄断地位，没有什么值得一提的对手，日子过得很滋润，企业虽然经过了改制，成立了现代企业管理制度，但是在管理上实行的还是老一套，分配上基本上还是大锅饭，人浮于事，效率低下。近几年随着进一步开放，大量的外资、合资企业进入，对该企业造成了严重的冲击，M决定要对企业进行大手术，以应对市场的变化，第一刀就挥向分配制度，而核心就是360度考核法。
M经过多次的外出考察学习，对于某外资公司实行的360度考核法十分看好，终于高薪将该外资公司的人力资源总监N挖过来作为自己的助理，全面负责在本企业中推行360度考核法。
1．实施360度绩效评价反馈的背景
该国企目前所采用的考评方法仍然是上级直接对下级考评的单一方法，所选考核指标体系混乱，不能真实地反映员工的绩效水平，已不适应新的形势需求。为提高企业人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，决定采用360度绩效考评方法。中层干部作为企业的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象。
360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析
360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析
在进行360度反馈评判时，一样差不多上由多名评判者匿名进行评判。采纳多名评判者，确实扩大了信息搜集的范畴，然而并不能保证所获得的信息确实是准确的，公平的。
第一，职员的考评会带有情感因素。在同一公司工作的职员，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评判者有时还会有意歪曲对被评判者的评判。例如，可能会给跟自己关系好的被评判者以较高的评判，给跟自己关系不行的被评判者以较低的评判。专门是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，职员更有这种倾向。
第二，职员专门可能惧怕权威，而给上级以较高的评判。由于上级的权力的无形压力，职员不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而阻碍自己的前途。专门是治理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处专门久，如此职员就不倾向于表露自己真实的方法。这种评判方式还会导致另外一个极端确实是，这种评判成为下级发泄不满的工具。专门是立即离职的职员，反正不打算连续干了，就给上级一个专门差的评判。曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，确实是因为他曾经给自己的下属评判较低，而那个下属又有了新的机会，预备离开公司，在离职之前对经理的评判专门差。
第三，职员对人力资源部仍旧不太信任，对这种评判充满惧怕感，担忧自己的评判意见依旧会被上级知晓，同时也担忧评判收集的信息是否进行了客观公平的处理。
因此在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的成效。
第一，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使职员摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于同意不人的评判，让职员能够从观念上同意这种考评方式。
360度绩效考核方法利弊谈
360度绩效考核方法利弊谈
360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者,如供应商和客户等。
可以说,考核的主体是很全面的，通过考核,形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为,改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项
1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2．考核实行匿名考核
为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核。
3．考核一定是基于胜任特征
胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征.
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了.所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：
1．减少考核误差，考核结果相对有效
因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理
让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的.
3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高.
大腾煤炭设计院-360度测评风波 解决方案1精编版
大腾煤炭设计院针对360测评风波的解决办法
一、背景介绍
大腾煤炭设计院有限公司从国企改制为民营股份制企业，业绩稳步增长。同时，企业面临着一批中层干部临近退休年龄造成公司干部缺口高达30%-40%的不利局面，总经理谢涛十分重视在公司建立干部储备体系，支持人力资源总监于小溪与专业咨询公司实施360度测评以选拔人才。但测评结果出来后，整个公司却陷入巨大的混乱。为公司做出巨大贡献的H项目组组长曹秋林觉得自己深受其害，心里十分不满，甚至萌生跳槽的想法。不仅如此，几乎所有的所长都去谢涛和于小溪那里告状。一时间360测评弄得公司人心涣散、士气低落、互相猜忌。
二、360介绍
360度测评作是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下级三个方面进行全方位的评价，将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，较为全面地了解被评价者的行为表现。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高员工的工作满意度。
1、优点：
（1）打破由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
失败经验：我司令人“崩溃”的360度测评全过程
失败经验：我司令人“崩溃”的360度测评全过程
评估目的：为员工的自身发展，让员工充分认识并挖掘自己的潜能，了解自身的优劣势，进而进行更好职业规划和自身能力提升计划，同时还将为员工晋升、奖金等发放的重要参考依据。
评估背景：在企业实际工作中，不同职级的员工有着完全不同的职责，所以企业在实施360度评估时应该根据不同的职级设定侧重点不同的评估问卷或指标，从而做到有的放矢，就算在不同的职级使用相同的评估问卷，但其所占的权重也应该是有差异的，所以当不同的职级的员工进行360度评估时候应该使用不用的问卷来评估。
企业要实施360度评估，面对这么庞大的评估关系跟职级的复杂程度，我们人力资源也尤为重视，把360度评估作为近期工作的重点，基于对360度评估的有限了解和自身企业的情况，我们商讨除了两个方案：
一、分批执行；
二、全面铺开，分职级制定不同的问卷和指标；
二者各有利弊，前者的优势在于自上而下的测评，先从企业的高层管理者进行实施，只要高层管理者表现出对评估反馈的接纳，那么就极容易在企业内部形成一种开放、客观评估的气氛，此外高层领导360度评估的实施，也能让基层员工得到一次对于360度评估的认识和锻炼，但基于此，也会给员工制造更多的时间和空档来作弊，比如各自商量好，给“人情分”等等，而后者则是能够在员工积极性较高的时候一次性完成，且断绝作弊的可能，但是一次性全面铺开，所有职级，多条支线，极有可能局面失控而导致评估失败。
针对这两个方案，我们自己开始讨论，结果我们自己先失控了，好巧不巧，一半支持方案一，一半支持方案二，僵局一直僵持，工作无法开展，仅仅是前期的准备工作就搞了1个月，评估人的联系方式、评估问卷以及评估关系都厘的清清楚楚。
人力资源360度测评和那些不归我管的人案例分析WORD
目录
<360度测评风波>问题分析及解决方案
<360度测评案>例分析总论
<那些不归我管的人>案例分析及解决方案
<那些不归我管的人>案例分析总论
360度测评风波案例分析
任何项目的完成实施都离不开适宜的气候和土壤。一次为了选拔干部梯队的360测评，却引起企业的轩然大波，无论选上或者没有选上的，都是怨声载道。为什么？最重要的原因就在于，对公司文化的认识不深刻，选择了不适合本公司的测评方法。公司文化就是一个项目赖以生存的气候土壤。更何况，这是一个最难的项目，对人的管理。
在这个案例里，人力资源总监于小溪认为大腾公司经过改制和这些年的发展，人员结
构发生了大的调整，由新生代构成的主力军为企业带来了新的企业文化，这是一种更为开放更为坦诚的文化。可是，事实是这样吗？我们来看看，建筑所所长钟一凡就明确表示虽然对于测评的诚实性很怀疑，但最终自己仍投票表示赞同是因为自己深知“胳膊拧不过大腿”的道理。而作为人力资源总监的于小溪也说，曾经从外面招过一些冲着公司效益好名气大机会多领导开明而来的干部，但最终他们发现很难适应这里的文化也领导不了国企留下的一帮人，最后都离开了。可见，设计院的公司文化距离于小溪所说的开放坦诚还是有一段距离的。一个公司的企业文化往往取决于管理层的领导风格与特点，一个大批领导都是由文革前的老革命或者他们培训出来的新人组成的，你说这个公司的企业文化多么开放，实在难以让人信服。在这样一个错误定义了企业文化的基础上，即使360度测评和反馈工具是从世界500强引进的，即使它有管理学家和学者的理论作为基础，它有有声望的咨询公司为企业“量体裁衣”,它也仍然不能成功，不能得到真实准确符合公司利益的测评结果。因为它不适宜公司的土壤。在制定HR大计的时候，要加倍留意公司现有的文化氛围，公司过往的实践经验，无论成功失败，都是一种借鉴，会让你更明白，测评究竟应该测什么，谁才更有潜力，谁会出类拔萃，谁会更利于公司未来的发展。一味追求技术层面的正确性并不能带来想要的测评结果。
人力资源管理(360测评案例)
人力资源管理案例分析
题目：对《360度测评风波》案例的分析
组员：李执080409021106
陈志标080409021136
马星午0808420125
谢伟080107031103
骆亮080409021103
谌义080409021108
杨泽涵080409021105
指导老师：孙悦
《360度测评风波》讲的是大腾煤炭设计院有限公司为了选拔储备干部，与某国际管理咨询公司合作而开展的360度测评。虽然360度测评经过实践证明，在绩效管理和人才培养方面成效卓著，但是此次大腾煤炭设计院却搞得士气低落，飞短流长。特别是为公司带来巨大效益的H项目组组长曹秋林更是觉得自己深受其害。那么，问题到底出在哪里呢？
首先，了解一下360度测评的基本原理。
360度测评法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全
方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。考核的角度包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
360度评估的4个盲区，能避开就能事半功倍，避不开就是白玩
360度评估的4个盲区，能避开就能事半功倍，避不开就是白
玩
曾经小编有幸跟众多HR有所交流360度评估的问题，言语间，HR们并不是很看好360度评估，普遍的说法是效果不好，并寻求更好的评估方式，但实际上，经过小编的旁敲侧击，终于发现HR们的通病，原来并不是360度评估失去了效果，而是HR们在实施360度评估的时候进入了盲区。
不信的话，看看下面这4个：
1、在实施360度之前，对员工承诺匿名隐私保护没有做好，比如信息泄露，导致员工间产生分歧，工作上造成严重的影响；
2、在实施360度评估之后没有任何下文，追踪和辅导阶段；
3、在实施360度评估过程中，问卷题目晦涩难懂，致使评估人和被评估人对评估的公正性产生怀疑，导致参与评估的人员无法真实的反馈信息，导致360度的评估结果出现严重偏差；
4、360度评估过程异常复杂，造成评估人的严重不满，导致360度结果出现偏差。
发挥360度评估的最大价值，就有必要掌握正确的实施方法和条件，避开坑和盲区，才能高效的推进360度评估工作的进度。
360度考核的弊端
重看360度考核
360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言。许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。
360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的更为罕见。我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当。360度考核是一个绩效管理领域的美丽的陷阱。
第一，在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如经常有人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在，微软的考核同样是自上而下，逐级考核的。有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，那么多企业世界级领先企业还没有360度，何谈趋势？
第二，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。
第三，360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，使主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。
第四，任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的。360度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。但客观公正不是根本目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在。任何管理工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。因为绩效是干出来的，而不是考出来的。正如著名管理大师W.戴明的名言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。”
《人才测评》 第3章 人才测评方法
* 人才测评
第一节 人才测评方法概况
1、履历分析
•3．履历分析的价值 •（1）能够得到履历定量分析成绩。 •（2）实现了测评的职位区分。 •（3）有效利用了应试者各种重要的履历信 息，对资格审查合格的入围者进行区分，使 测评选拔更加科学合理。
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* 人才测评
第一节 人才测评方法概况
1、履历分析
•4．履历分析的主要理论 •（1）从心理学的角度来分析。 •① 心理学认为，感觉是对事物个别属性的反 映，而知觉则是对事物整体的反映。 •② 人才个体素质和能力是由先天条件和环境 因素共同作用而形成，先天条件是基础，是 必要条件，在一定情况下，环境就成为制约 和影响个体素质和能力1形0 成的关键因素。
* 人才测评
第一节 人才测评方法概况
•1、2 纸笔测试 •2．纸笔测试的范围 •纸笔测试一般分为公共科目笔试和专业科目笔 试。
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* 人才测评
第一节 人才测评方法概况
•1、2 纸笔测试 •2．纸笔测试的范围 •（1）公共科目笔试。公共科目笔试包括政治 、经济、法律、管理、科学技术及历史、国情 国力、公文写作与处理，主要测试应试者胜任 工作必须具备的基本素质，特别是运用有关基 本理论、基本知识和基本方法分析解决工作中 实际问题的能力。
* 人才测评
第一节 人才测评方法概况
•3、心理测评 •4．心理测评的运用 •人才测评不是最终目的，而是测评结果的运用 。一是为人力资源决策如任用、晋升、提薪、 奖励等提供依据。二是向员工反馈测评结果， 辅助员工改进绩效。三是审视管理政策的效果 ，如人员配置、员工培训等方面是否有效，并 进行培训改善和再提高的开发。
360度自我评估测试360°评估结果分析报告
360度自我评估测试360°评估结果分析报告
360°评估结果分析报告
被评估者情况简介被评估者姓名ＸＸＸ当前部门/职位加入公司时间直属上司
评估结果概述360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。
综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。
评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。
评估结果具体分析
1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析：
相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave 曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。
（1）绝对优势能力（行为）：
· 无·
（2）中等能力（行为）：
· “设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG）
· “管理的实施”（Manage Execution，ME）
· “提供方向”（Provide Direction，PD）
· “领导果断”（Lead Courageously，LC）
· “最终结果驱动”（Drive for Results， DR）
360度评估常见误区及应对方法
360度评估常见误区及应对方法
David大卫是一家大型软件公司的销售经理，今年，大卫所在公司购买了一套360反馈的软件，并由人力资源部负责在公司内部实施360评估反馈。因为考核结果太差，大卫失去了区域销售总监的晋升机会，而这是他足足等待了两年的职位。
随后，大卫得到了一份360评估反馈的报告，其中着重指出了大卫在管理上的几个问题：不善于与下属沟通，未有效阐明区域销售战略等等。对此，大卫深感意外，因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了15年的他，认为这样的评价很不公平，感到即迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。两个月后，这家公司找到北森测评，希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题，然而此时，大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。
大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而360 度评估反馈则是90 年代最引人注意的管理创新(Atwater&Waldman,1998)之一。将近100% 的财富500 强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM 和福特等公司，都已采用360 度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事实上，360 度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。然而，这一管理创新在中国的发展却并不顺利，许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。我从事领导力发展与咨
360度测评风波案例分析
360度测评风波案例分析
✧组长：
✧杨彭莉08会计4班0125
✧组员：
✧李铭08会计4班0110
✧林琳08会计4班0111
✧屠志贤08会计4班0114
✧黄雨欣08会计4班0119
✧明梦君08会计4班0121
✧陈雅洁08会计4班0124
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
360度绩效评估的优点：
通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；
360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；
360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。
360度考评法的四大缺陷
360度考评法的四大缺陷
缺陷一、多考评者考评的结果反而更不客观、更不公正
360度考评的基本假设就是：随着考评信息的来源和角度的增加，各类信息源之间的优势互补可使考评结果更客观、更公正。笔者认为，如果每一个考评者都能客观、公正地进行考评，那么这个假设无疑是成立的。可是，如果其中某一个或多个考评者不能客观、公正地进行考评，这个假设就很难再成立了。事实上，根本不可能做到让每个人都客观、公正。
360度考评中的任何一种考评主体在考评中都不可避免地要犯多种错误。这些错误可归纳成两大类，一类是无心之错，另一类则是有心之错。
所谓无心之错，指的是考评者在考评中会无意识地出现一些主观性的心理偏差，在这些心理偏差的作用下，考评者会不自觉地对被考评者作出片面、主观的评价。常见的主观性心理偏差有七种，即晕轮效应、归因效应、投射效应、定势效应、趋中效应、过宽或过严倾向、近因效应。其中，影响最大的莫过于近因效应和晕轮效应。近因效应指的是，最近发生在被考评者与考评者之间的事情会主导考评者对其作出不全面、不客观的评价。晕轮效应则指的是，被考评者某一方面突出的优点或缺点会诱导考评者以点盖面，对其作出不全面、不客观的评价。在考评前对考评者进行适当的培训可在一定程度上减少各种心理偏差的发生，但要完全避免则不可能，特别是当考评者不负责任，没有认真地观察和记录每一个被考评者的绩效信息时更是如此。
所谓有心之错，则是指考评者在考评中明知故犯的错误。我们知道，趋利避害乃人之天性，考评者在考评时，主要考虑的往往并不是被考评者的真实绩效，而是考评结果与自己的利害关系。为了趋利避害，考评者会违心地对被考评者做出不公正的评价。另外，人皆有亲疏与好恶之感，考评者对被考评者的亲疏感与好恶感也会影响其考评的公正性。很明显，与无心之错相比，有心之错的危害更大，也更难避免，特别是当考评结果与薪酬、淘汰等竞争性的人事奖惩挂钩时更是如此。
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大腾煤炭设计院360度测评风波
2015 年11 月7日学号：**********
姓名：***
一、案例背景介绍
从国企改制为民营股份制企业的大腾煤炭设计院有限公司，这几年业绩增长喜人，业务快速发展同时急需人手，经过统计，目前公司有30%-40%的干部缺口，而既往外部招聘来的人才基本无法留住，因为国企遗留的文化和体制让他们无法适应。为了尽快建立起自己的人才储备，总经理谢涛和HR总监于小溪在公司内部实施一次360度测评，但测评结果出来后，却导致公司上下群体性不满，各研究所内无论测评者还是被测评者，无论是入选第一梯队、第二梯队还是第三梯队的候选人都有很多意见，原先期望通过测评来营造好的发展环境愿望却导致了公司士气低下，落成一锅粥，到底出了什么问题？如何解决？成了谢总的当务之急。
二、什么是360度测评
360度评估是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
优点：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点：
（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
三、存在的问题
（一）测评目标设置错误：员工们的理解是其本意是为了选拔干部梯队，所以会
有选秀之说，还要讲究“潜规则”。
（二）测评前缺乏充分培训：1）认为测评就是提意见，批判，想到的是忽悠，摸老虎屁股，秋后算账等词汇；2）上级给下属直接做测评反馈，钟一凡第一句话就是“很遗憾，秋林，你这次不能入选第一、第二梯队了。”，在遇到负面情绪反抗时候显得很“无力” 3）被评估人把测评当做“杀人游戏”而不是帮助他的工具，当得到地评估时的反应竟然是“倒霉”、“暗算”、“不再卖命”和“由他们好看”。
（三）测评反馈方式错误：第三梯队是最容易造成问题的反而让没接受过培训的直接上司给予反馈，效果非常糟糕。被评估者“惊愕不已”“又气又恼”“摔门而去”，这完全没有达到360度测评目的，原目的是为了激励员工，借此机会传递新的公司文化，给员工积极指导帮助他发展。
（四）测评标准不清晰：1）钟一凡作为上级看到结果后很惊讶，没有想到测评分数这么低2）曹秋林也没有理解什么叫“贡献不够”、“领导力差”、“沟通不好”，把评分低等同于别人想除掉他，而不是帮助他看到盲点不足 3）细化而具体的测评标准能够便于评估者理解，对被评估人做出客观公正的基于事实的评价。
（五）测评模型准备不充分：1） 360度测评上马仓促，在公司决定要建立干部储备体系后，于小溪仅用3天时间就向谢总提出360度测评系统的绩效考核方法，而且很快得到同意并立即着手启动，这说明没有充分考虑到本公司实际情况和不了解绩效考核方式的多样性。2）正式测评前没有充分听取各方意见，达成真正意义上的共识，当管理会上部门头儿纷纷表示疑虑的时候，HR没有及时作出判
断来调整测评，而是在得到领导支持后，即使有争议，但也达成了“共识”。这也体现了公司的文化不像于小溪所认为的这些年变得更加开放也更加坦诚，群众基础并不牢固。3）没有做测评可能产生的问题进行预测，也就是针对可能出现的各种人员反映有预案。4）事先没有对全体员工做充分的项目介绍和召开动员大会，导致消息捕风捉影，气氛诡异。
（六）测评中缺乏指导和监督：出现某所所长要求大家给自己人都打高分现象，这违背了测评的初衷，起不到选拔人才的作用，误导了上级判断，还会对公司长远发展造成不利影响。
（七）根本性原因：大腾煤炭是由国企改制而来，人员上仍然是大量的老国企员工，尤其是各研究所的所长，总工，他们话语权和影响力在公司内很大，是旧体制下的老革命。当企业制度转变后，旧的管理思维已经不能适应新的发展形势，大腾急于建立新的企业文化和现代企业管理制度，但与旧体制、旧文化发生了冲突。
四、解决方法
一．针对根本性原因
谢总和HR于小溪必需要坚定信心，为了公司长远发展，改变旧体制下的组织文化，引入新的企业价值观和管理方法，势在必行，而建立起新的选人用人标准，不能仅仅靠一次测评，而是要规律化，制度化。要理解360测评仅仅是绩效考核的一个方法，还有很多其他的考核方法可以运用到企业管理中来，同时要想彻底激发大腾的企业活力，营造良好的人才发展环境和现代企业制度，可以趁今明两年老所长退休之际，逐步实施，将符合未来企业发展的年青一代逐步提拔到管理岗位上来，循序渐进式改革更容易被接受和成功。
二．针对测评项目本身
（一）测评准备阶段
确定评估目的：在公司内部立即澄清本次360度评估是进行人员发展、领导力开发而设的长效机制，不是突击测评后立即提拔干部，更不是简单的绩效考核，今后会每年定期举行360度测评，公司目的是建立长期的人员能力发展计划，而选拔领导干部的标准是成熟一个提拔一个，HR会对有需要提升的优秀候选人提供进一步培训的机会，帮助他认清发展方向，做好长远发展规划。每一个评估人要以帮助被评估人长期发展为目的，被评估人也要借此机会全面了解自身潜在的能力和盲点，作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考，这是一次很好的机会，也说明公司已经将你纳入未来人才储备库中。
确定评估内容：大腾煤炭设计院应该将其要求的储备干部选拔标准转化为人才发展能力标准，与它的企业战略需求相结合，正好借此次测评机会将企业未来需要的文化和价值观注入，让这些国企体制下的员工意识到，公司和个人的发展未来需要的这样的素质和技能，再根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。
小规模试测：在进行正式的测试前，举行小规模或者模拟的试测。根据反馈，来进行修订调整，这个测试不仅是对测试工具本身可靠性的试测，更是对公司现行体制下，能否带来预期效果的试测。
（二）测评实施阶段
启动/通知：预热。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。启动形式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。
监控作答过程：了解作答进度，给与及时指导，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。
（三）测评应用阶段
反馈过程：将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个非常重要的环节。也是最终能否起到激励员工，增强凝聚力，传递企业价值观的关键步骤！建议不要让直属领导给予反馈，因为该企业既往体制使它没有现代企业下的开放，公开的文化，而上级也没有经过全面的培训，可以请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，外部专家或顾问也容易形成一种“安全”的氛围，有利于与受评者深入交流，冷静的接受客观评价。
（四）测评跟进阶段
HR要在测评结束后立即采取实际行动，着手在员工职业生涯规划，人才能力发展上提供必要的培训支持，让每个人看到这次测评的真实目的和测评后被评选人确实能够获得辅导帮助，从而对测评产生信任感，也让各研究所领导真切感受到HR部门确实在帮助自己团队建设，提升人员能力，同时公司其他员工看到测评是能够给被评员工带来发展的，从而真心拥护测评，也会对下次测评给予积极评价。