04-1-5.飞利浦转型：十年磨一剑
飞利浦剃须刀进化史
产品比较
功能上
ST系列
产品比较
结构上
产品比较
人机上
产品比较
材料上
产品比较
形态上
相比于之前的形态设计，这个系列在刀 头采用3D设计，机身采用适合手感的凹 槽设计，以上都是形态的一大进步，也 是人机的改良。
产品DNA
每个系列产品的DNA比较明显
产品总体的DNA总结：
刀头三圈设计，包括 连接部分的凸台
机身曲线运用
经验提取
1.早期系列造型多变， 是摸索期 2.找到最适合的人机造 型时仅做细微改良，大 体不变 3. .每个系列的造型万 变不离其宗，特征明显 4.保持品牌产品的特征， 易辨别，仅做细微改良 和技术提升
谢谢
个人护理之剃须刀
演讲人：池潇薇
产品族谱图
产品比较
功能上：
PT系列
产品比较
结构上
产品比较
人机上
流线的机身设计，符合人 手拿握的方式
产品比较
材料上
由于该系列是全身水洗设计，因此加强了 防水材料的运用
产品比较
形态上
飞利浦剃须刀的形态是比较多变的，相比早 期的方体，锥体等几何形态，PT系列的
“一个飞利浦”的转型
“一个飞利浦”的转型
张军
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2008(000)005
【摘要】4月9目，荷兰消费电子产品巨头皇家飞利浦电子公司宣布，它将不再生产供美国或加拿大市场销售的电视机，尽管2007年飞利浦在北美电视机市场仍然有17亿美元的销售收入。
【总页数】1页(P28)
【作者】张军
【作者单位】《英才》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F724.746
【相关文献】
1.从飞利浦灯饰的倒掉到职业教育转型
2.飞利浦转型之旅--飞利浦医疗信息解决方案副总裁陈胜裕
3.飞利浦转型:“交易关系”之变
4.飞利浦转型举措正在发挥作用——访飞利浦CE0万豪敦
5.飞利浦照明：智慧转型,财务赋能
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展完整篇.doc
飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。
”孔祥辉介绍说，由于这个组织结构上的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额有显著提高，其中在一个重要客户中所占份额从5%上升到30%左右，“取得了突破性、飞跃性的成长”。
而从财报上看，飞利浦在中国照明市场的进展似乎更让董事会感到满意。
今年一季度财报中特地提到“照明在中国、印度等新兴市场取得了重大的增长”，二季报中则是“照明业务的重大增长由中国市场领导”。
“照明的高速增长，对我们来说并不是什么惊奇，某种程度上是预期之中的。
”孔祥辉解释说，“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站?而我们充分的把握了这个市场的商机，配合一个适合的解决方案——我觉得这是最重要的一点。
”受新兴市场的推动，照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。
飞利浦是全球第一大照明厂商，照明也是飞利浦最为传统的业务。
该业务正在发生两个方面的主要变化，一是从灯泡这样的光源产品向灯具、LED、照明以及浴霸等延伸产品领域扩展，另一方面则是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。
在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。
除2009年在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部(RegionalBusinessUnit)之外，总投资6000万欧元的全球最大节能荧光灯生产基地已落户江苏仪征，它的家居照明体验馆两年来在中国已经扩展到超过200家，也获得了杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明这样引人注目的大项目。
“因此我们照明业务增长的幅度连总部都不敢相信。
”孔祥辉笑道。
飞利浦的并购仍在继续。
7月28日，飞利浦宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。
“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。
飞利浦如何走出亏损泥潭 百年老公司 五年换身段
年 代以来 ， 飞利浦转 型故事的版本就像它
生 产的电动剃须刀品种一样 多， 结果都 但
不 尽如 人意” 虽然稍有夸张 ， 。 但也道 出飞
利 浦屡次转 型不成 的境况 。
带有 一半 德国血 统的荷 兰 人柯慈雷
上任时 ， 更是 遭 遇 艰 难 境 地 ： 掌 权 后 ， 他 甚 至 连续ｔ个季度都没有尝 到盈利的滋味 。 现 在 ， 过 五 年 的 持 续 变 革 ， 利 浦 已 经 经 飞 走 出 亏 损 泥 潭 ，０ ５ 全 球 运营 利 润 达 到 ２ ０年 １ ７Ｌ欧 元 ，Ｌ ０ ４ 增 长 了 １ ％。 ７．ｆ ｂ２ ０ 年 Ｏ 就 在四个 月前 ， 位名 叫弗里 茨 ・ 一 飞 利浦的百 岁老人辞世 ， 他正 是 飞 利 浦 创 始 人安 顿 ・ 利 浦 的 儿 子 ， 也 是 最 后 一 位 飞 他 参 与 过 高 层 管 理 的 飞利 浦 家 族 成 员 。 这 预 示 着 一 个 家 族 式 小 企业 ， 上 个 在 世 纪 成 为 世 界 ５ ０ 企 业 后 ， 在 进 入 另 ０强 正
务 ， 都 毫 不 犹 豫 地 脱 手 卖 掉 ， 怕 是 很 他 哪
“ 变是惟一 不变的真理 ”
（ 才》公 司 做到一 定 的规 模 ， 像一 般就 会 变得 笨 重 、 钝 ， 《 英 ： 好 迟 你觉 得 飞利 浦如 何才 能让 自己变 得 更加 灵 活 ？
有 名气 的公司 。 他的任 内 ， 在 共有３ 种左 五年 换 身 段
立了 人就不愿意变 ， 这是天性。
业来说 ， 变才是惟一不变的真理 。
文 。 刊记者 本 王 颖 ／图 ・ 涛 海
雷 刚 上 任 时 ， 以 频 频 看 到 这 些 负 面 的 可 评 论 。 慈 雷能 做的 ， 是 以业绩 说话 ， 柯 就 这也 是惟一能让 外界 闭嘴的方 法。 柯 慈 雷 生 长 于 一 个 普 通 的 荷 兰 家 庭 中 ， 亲是 荷 兰 人 ， 亲是 德 国人 。 父 母 中学 时 他 就 读 于 一 所 典 型 欧 洲 风 格 的 天 主 教 学 校 ， 学毕 业 后成 绩 并 不 优 秀 的柯 慈 雷成 大 为一名军 人。 后 来 柯 慈 雷 追 随 其 父 进 入 飞 利 浦公 司 ， 一名普通 的电气工程师干起 。 面 从 在 对飞刊浦 “ 于老 化、 兰化 、 过 荷 男性 化 、 技 术 化 ” 企 业 文 化 时 ， 慈 雷 采 取 了 毫 不 的 柯 手软的 改变 。 原 来 相 对 老 龄 化 的 管 理 层 被 换 成 了 具 有 国 际 经 验 的年 轻 精 英 。 慈雷 从Ｓ ｎ 柯 ｕ 公 司 挖 来 了 负 责 公 司 战 略 的 约 翰 ・ 克 麦 卢 尔 ， 佣 了 法 国 电 信 公 司 阿 尔 卡 特 的 雇 高 级 主 管 戈 特 弗 里 德 ・ 迪 内 ， 来 又 任 杜 后 命 意 大 利 电 信 公 司 的 安 德 里 亚 ・ 格 内 拉 第为飞利 浦第一位 首席营销 官 。 当然 ， 有一些 做法 在柯 慈雷 这里 也 延 续 着 ， 就 是 ： 断剥 离非核 心业 务 。 那 不 从 前 两 任 的 全 球 ＣＥＯ丁 默 和 彭 世 创 开 始 ， 利 浦 就 一 直 在 努 力 摆 脱 主 业 模 糊 飞 不 清 、 分 核 心 产 品 持 续 盈 利 能 力 不 高 部
品牌转型的优秀案例
品牌转型的优秀案例
品牌转型的优秀案例有很多，以下是一些经典的例子：
1.西南航空：起初，西南航空是一家以低价和短途飞行为主的航空
公司。
然而，随着时间的推移，它成功转型为一家以可靠性和客户服务为核心价值的航空公司，强调员工满意度和客户体验。
这种转型不仅提高了公司的利润率，还赢得了客户忠诚度。
2.苹果：在史蒂夫·乔布斯的领导下，苹果成功地从一家电脑制造
商转型为一家多元化科技公司，产品涵盖了音乐播放器、智能手机、平板电脑等多个领域。
这一转型使苹果成为了全球最有价值的品牌之一。
3.星巴克：星巴克最初是一家以提供咖啡豆和咖啡知识为主的咖啡
店。
随着时间的推移，它转型为一家提供优质咖啡和舒适环境的全球连锁咖啡品牌。
这一转型帮助星巴克吸引了大量忠诚的客户，并成为了一个全球性的品牌。
4.亚马逊：起初，亚马逊是一家在线书店，但随着互联网的发展，
它逐渐转型为一家全球领先的电商平台，提供各种商品和服务。
这种转型不仅增加了亚马逊的销售额，还使其成为了一个多元化的科技公司。
5.迪士尼：迪士尼最初是一家以制作动画电影为主的电影公司。
然
而，随着时间的推移，它成功转型为一个多元化的娱乐巨头，拥有主题公园、消费品、电视网络等多个业务部门。
这种转型不仅增加了迪士尼的收入来源，还提高了其品牌价值和知名度。
这些品牌转型的优秀案例表明，一个成功的品牌转型需要有一个清晰的战略愿景，对目标市场的深入了解，以及不断创新和适应市场变化的能力。
飞利浦公司的组织变革案例
飞利浦公司的组织变革案例一、背景介绍飞利浦公司是一家全球知名的电子公司，成立于1891年，总部位于荷兰阿姆斯特丹。
其业务范围涵盖医疗健康、照明、家电等多个领域，是全球领先的科技创新企业之一。
二、组织变革的原因随着市场竞争日益激烈，飞利浦公司面临着许多挑战。
其中包括：1. 传统业务逐渐下滑：随着人们生活水平的提高，传统家电市场需求逐渐减少。
2. 行业环境变化：医疗健康领域存在较大的政策和法规限制，而且竞争激烈。
3. 组织结构不合理：由于历史原因，飞利浦公司的组织结构较为复杂，各个部门之间缺乏有效沟通和协作。
为了应对这些挑战，飞利浦公司决定进行组织变革。
三、组织变革的目标飞利浦公司的组织变革主要有以下几个目标：1. 转型升级：将传统家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务，提高产品附加值。
2. 聚焦核心业务：减少非核心业务，集中资源和精力在医疗健康、照明等领域。
3. 优化组织结构：简化组织结构，加强部门之间的沟通和协作，提高效率和创新能力。
四、组织变革的具体措施为了实现上述目标，飞利浦公司采取了以下措施：1. 剥离非核心业务：飞利浦公司将其传统照明业务剥离出去，并将其家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务。
2. 加强医疗健康领域的投入：飞利浦公司加大在医疗健康领域的投入，推出更多创新产品和解决方案。
3. 简化组织结构：飞利浦公司对其组织结构进行了大规模调整，取消了一些不必要的职位和部门，并建立了跨部门协作机制。
4. 引进新人才：飞利浦公司引进了一批新的人才，通过外部招聘和内部培训，提高组织的创新能力和竞争力。
五、组织变革的效果飞利浦公司的组织变革取得了显著的成效：1. 转型升级：飞利浦公司成功将传统家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务，产品附加值得到提高。
2. 聚焦核心业务：飞利浦公司减少了非核心业务，集中资源和精力在医疗健康、照明等领域。
3. 优化组织结构：飞利浦公司简化了组织结构，加强了部门之间的沟通和协作，提高了效率和创新能力。
案例分析：飞利浦的蜕变：大象到群狮
飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。
万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。
“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。
20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。
从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。
在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。
于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。
”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。
而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。
”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。
飞利浦企业文化介绍
总结与展望
06
总结飞利浦企业文化的精髓与价值
创新
飞利浦始终坚持创新驱动，不 断推出具有竞争力的产品和解
决方案，以满足客户需求。
责任
飞利浦积极履行企业社会责任 ，关注可持续发展和环境保护 ，为社会做出积极贡献。
质量
飞利浦注重产品质量和客户满意 度，通过严格的质量控制和持续 改进，确保产品的高品质。
诚信守则
飞利浦强调诚信守则，要求员工遵 守职业道德和法律法规，树立企业 良好形象和社会责任感。
在社会责任中的应用
公益事业
飞利浦积极参与公益事业，关注弱势群体和环保事业，通 过捐赠、志愿服务等方式回馈社会，提升企业的社会形象 和影响力。
可持续发展
飞利浦注重企业的可持续发展，通过节能减排、绿色生产 等方式降低企业运营对环境的影响，同时推动产业链的绿 色转型和升级。
飞利浦企业文化介绍
目录
• 飞利浦企业文化概述 • 飞利浦企业文化的核心理念 • 飞利浦企业文化的实践与应用 • 飞利浦企业文化的优势与挑战 • 飞利浦企业文化案例研究 • 总结与展望
飞利浦企业文化概述
01
飞利浦企业文化的定义与特点
定义
飞利浦企业文化是指在飞利浦公司发展过 程中形成和积淀的，被广大员工认同并遵 循的共同信念和行为准则。
教训
企业应充分了解市场需求和消费者习惯，避免盲目创新。
失败案例二：内部沟通不畅导致项目失败
案例背景
飞利浦曾开展一项跨部门合作项目，但由于沟通 不畅导致项目进度受阻。
失败原因
各部门间缺乏有效的沟通机制，导致信息传递受 阻、资源无法有效整合。
教训
企业应建立良好的内部沟通机制，确保各部门间 的协作顺畅有效。
金龙鱼的广告词
金龙鱼的广告词篇一：金龙鱼广告语真东西：产品添加符合美国药典USP标准的优质进口海洋鱼油●真含量：1瓶5L金龙鱼添加海洋鱼油dHa+EPa含量相当于60粒海洋鱼油胶囊●真可以：富含脑黄金dHa+EPa，有助大脑健康，便捷补充一日所需dHa+EPa备注：金龙鱼添加海洋鱼油调和油非保健品，“真含量”中的比较仅为消费者对本品中鱼油添加量有一个直观认知。
篇二：金龙鱼1金龙鱼1∶1∶1,比出新天地在中国，嘉里粮油旗下的“金龙鱼”食用油，10年来一直以绝对优势稳居小包装食用油行业第一品牌地位。
金龙鱼的广告词“1:1:1”，曾经被一些浅薄的广告人认为是本年度最失败的广告语之一。
但如同“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一样，这是一个成功的营销案例。
金龙鱼第二代调和油主要是为了应对鲁花花生油的进攻。
它把鲁花主打的健康概念，向前推进了一大步。
金龙鱼认为人体饮食中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸达到1∶1∶1的比例时，最有益于健康。
尽管有广告人认为这个概念普通消费者很难看懂、其科学性值得怀疑。
但通过推广“1：1：1”，金龙鱼大大减轻了“鲁花”的压力。
金龙鱼的成功反映了在消费品推广中，“健康”牌越来越重要。
同时也表明，在同质化的激烈竞争中，中国市场仍然存在大量机会，只是需要企业提供更好的概念和升级产品推广技巧。
金龙鱼的入选是为了褒扬它面对市场挑战时快速的反应能力，以及在食品油市场中，第一个和消费者讲道理，深度传播自己产品有益于“健康”的创新行为——从此以后，再不是只有保健品才和消费者讲道理了。
调和油这种产品是“金龙鱼”创造出来的。
当初，金龙鱼在引进国外已经很普及的色拉油时，发现虽然有市场，但不完全被国人接受。
原因是色拉油虽然精炼程度很高，但没有太多的油香，不符合中国人的饮食习惯。
后来，金龙鱼研制出将花生油、菜籽油与色拉油混合的产品，使色拉油的纯净卫生与中国人的需求相结合，使得产品创新终于赢得中国市场。
为了将“金龙鱼”打造成为强势品牌，“金龙鱼”在品牌方面不断创新，由最初的“温暖亲情·金龙鱼大家庭”提升为“健康生活金龙鱼”，然而，在多年的营销传播中，这些“模糊”的品牌概念除了让消费者记住了“金龙鱼”这个品牌名称外，并没有引发更多联想，而且，大家似乎还没有清楚地认识到调和油导师是什么，有什么好。
《战略管理》课程案例：飞利浦战略转型
飞利浦转型：十年磨一剑从2007年到现在的两年多来，这个世界发生了太多的事情，而其中，全球经济危机应当称得上是最沉重的一页。
危机中往往酝酿着转机。
飞利浦“十年磨一剑”的转型故事或许可以成为他山之石。
上个世纪90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商，不同业务部门业绩表现各异，财务波动较大。
今天，我们已经转型成为一家高附加值、以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司，业务表现灵活顽强，财务稳健。
当年，我们为什么要进行这个激进的改革？我们又是如何去做的呢？在上个世纪末，飞利浦身处不得不改变的局面：我们涉足领域太多，业务繁杂，关联松散，且没有一个清晰的愿景和策略。
在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司；对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。
很多业务，很多少数股权，形成了纠缠在一起难以理清的结构。
对于投资者来说，他们也不清楚到底买的是哪部分业务。
对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。
90年代中期，我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告，严重威胁到了公司的生机。
我们开始意识到问题的严重性。
而2000年科技泡沫的破灭则再一次给我们敲响了警钟。
当时，我们清楚的认识到，飞利浦已经别无选择了。
我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。
我们必须要有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。
我们决定立足于三大业务部门：医疗保健、优质生活和照明。
剥离非核心业务飞利浦转型的第一个推动力是电子行业的变迁。
90年代末，世界经济正在酝酿一场全新的变革，完全集成的电子公司时代即将终结。
大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个，作为自身的核心业务。
这三个领域包括：技术和零部件领域；生产和组装领域；应用的设计和营销领域。
我们也不得不做出选择，飞利浦最终的战略选择是：专注于应用领域。
这一选择伴随着另一个重要的决定：生产外包。
大家知道，如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值，因此我们决定将许多生产外包。
飞利浦地十年转型
飞利浦的十年转型来源: 2010年9月1日通过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于从头校准了航向。
但随后得以轻盈穿越风暴，并迅速拉升出低利润区的强劲表现，却有赖于中国等新兴引擎的彭湃动力——这并非奇怪，“咱们是一家专为中国而打造的公司”利浦要改换“机长”了。
7月8日，荷兰皇家飞利浦公司宣布录用万豪敦(Frans van Houten)为公司下任CEO，他将首先出任首席运营官(COO)，明年4月正式接任柯慈雷(Gerard Kleisterlee)。
飞利浦有一个富有人情味的传统：1997年，公司为那时离任的CEO杨·蒂默(Jan Timmer)专门设计了一个送别礼物——图腾纪念碑形书架。
那么，给柯慈雷的送别礼物会是什么呢?目前看来，可能再没有“飞利浦2010年EBITA利润率超过10%”这样一个礼物更能让他感到满意的了。
3年前，当飞利浦公司总裁兼CEO柯慈雷雄心勃勃的推出“愿景2010”战略的时候，他绝料不到尔后的进程将如此曲折。
剧本中原拟写就的是一部豪门子弟重振家业的振兴史，不料方才开演就因金融风暴的到来而向一场悲剧演变。
幸运的是，这出大戏的下半幕再次出现了戏剧性的转折，最终迎来的是一个富有喜庆色彩的圆满结局——7月19日，飞利浦发布的2010年第二季度财报显示，当季实现销售额62亿欧元，EBITA(息税折旧摊销前利润，相较净利润，EBITA指标能更纯粹地反映企业经营的利润水平)达到亿欧元，“排除用于并购的9300万欧元费用，EBITA的数字是亿欧元，等于销售额的10%”。
10%是一个极为关键的数字——在很大程度上，它是衡量飞利浦10年转型成功与否的首要财务指标。
在2007年9月，飞利浦推出了全新的“愿景2010”战略，以“健康舒适、优质生活”作为公司新的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门。
固然，愿景中还包括一系列必要而明确的财务目标，第一条即：“到2010 年，公司EBITA利润率达到10-11%。
飞利浦中国战略转型(一)
飞利浦中国战略转型(一)看到中国医疗市场巨大机会的决非飞利浦一家，很多跨国企业都想在这个市场分一杯羹。
如何体现区别于对手的竞争优势，成了摆在飞利浦面前的迫切问题。
二十世纪二十年代某个阳光明媚的早晨，一台早期的X光设备由荷兰运抵紫禁城，供清朝皇室健康检查之用，仪器的制造者，是荷兰皇家飞利浦电子集团。
2005年，这台见证一段半个多世纪历史的X光设备，出现在飞利浦投资中国20周年庆典的特展上。
而代表着二十一世纪飞利浦尖端技术的三维医疗显示器、远程教育、光能净水等产品则陈列其侧，相映成趣。
这家欧洲最大的电子公司，2004年实现了90亿美元左右的整体业务收入，比2003年增长了20%；其中，出口业务约到了60%，国内销售约占40%，在华采购额达到32亿美元；而在中国，飞利浦的累计投资已达到34亿美元，先后组建了20家合资企业和15家独资企业，设立了60个遍布全国的办事处和15个研发中心，拥有近2万名员工。
这一切意味着，中国已经成为飞利浦全球范围内仅次于美国的第二大市场。
“在中国，飞利浦所涉足的领域不是第一就排在前三名内，从某种意义上，飞利浦已经成为了一家中国企业。
”飞利浦电子中国集团总裁张玥对《新财经》说。
聚焦中国医疗保健领域自2004年起，飞利浦开始着手战略转型，将从原来的生产型企业转向以医疗保健、时尚生活及核心技术三大领域为主的公司。
其中，医疗保健是其转型的重中之重，这一策略调整，使中国在飞利浦全球业务布局中的地位进一步得到了提升。
医疗保健业务一直是飞利浦集团的盈利强项，也是其整个集团中的第二大业务。
在美国，飞利浦医疗系统占据了超过50%的整体销售额。
2004年，飞利浦医疗系统的年销售额近60亿欧元，付息、纳税和折旧前的收益(EBITA)增长达14.4%。
按照计划，飞利浦医疗未来的目标销售额是100亿欧元。
目前，世界医疗保健产业以每年5%的速度增长，已成为全球经济的主要增长点之一。
而未来三年中，中国医疗保健领域的增长速度将超过10%，有望成为继美国和日本之后，世界第三大医疗设备市场。
飞利浦剃须刀飞利浦转型十年磨一剑
飞利浦剃须刀</剃须刀排行榜em>如何辨别真假第一、从刀头辨认现在大多数的飞利浦(Philips)剃须刀都是在国内珠海市生产的，但所有剃须刀的刀头全部是从荷兰原装进口的。
不同型号的剃须刀对应不同型号的刀头HQ2刀头：正面刻有“ROTA ACTION”英文字样（代表电须刀：HQ26已停产）HQ3刀头：正面刻有“LIFT AND CUT”和“DOUBLE ACTION”英文字样（代表电须刀：HQ130）HQ4刀头：正面刻有“LIFT AND CUT”和“MICRO+”英文字样（代表电须刀：HS190）HQ5刀头：正面刻有“LIFT AND CUT”和“REFLEX ACTION”英文字样（代表电须刀：HQ560已停产）HQ54刀头：正面刻有“LIFT AND CUT”英文字样（代表电须刀：HQ5705、HQ5710）HQ64刀头：正面刻有“6-SERIES”和“SUPER LIFT AND CUT”英文字样（代表电须刀：HQ6070、HQ6073）HQ8刀头：正面刻有“8-S ERIES”英文字样（代表电须刀：HQ6090、HQ7310）HQ9刀头：无英文字样，三圈刀网，增加 50% 的剃须面积（代表电须刀：HQ8240、HQ8260）RQ10刀头：无英文字样，三圈独立切剃装置，剃须面积增加 50%（代表电须刀：RQ1095、RQ1050）第二、从生产日期辨认型号为：HQ30、HQ40、HQ46、HQ460、HQ5705、HQ5710、HQ5715、HQ6070、HQ6073、HQ6075、HQ6090、HQ6095等等这些须刀，打开刀头，查看胡须储藏室内，会看到一串数字，是6位数的，也就是这款须刀的出厂日期，比如：080812就是2008年8月12日出厂的产品了。
而其它型号的须刀，这串数字就会在修剪刀部位，打开修剪刀后也可以看到。
补充一点，因为型号太多，这串6位数哪些型号在胡须储藏室,哪些型号在修剪刀部位在这里就不做统计了，不过，可以确定：除了HS190这款须刀串号是在机身后部,其它的型号的串号只可能在胡须储藏室和修剪刀部位这两个地方！第三、从其他信息辨认电须刀的产品机身上，除了有串号外，应该还注有：产品型号，技术参数，生产产地的信息。
飞利浦转型：为用户提供“全生命周期”的关护
飞利浦转型：为用户提供“全生命周期”的关护经过十多年的转型，飞利浦不仅保持着专业医疗设备领域的领先地位，还通过对多学科的技术、知识、资源和流程的整合，提供整体解决方案，为人们提供更好的医疗保健服务。
今年1月，斯坦福大学的人工智能实验室在《自然》杂志发表论文称，他们的AI医生通过图片识别皮肤癌的准确率超过90%，其表现已经超越了众多人类皮肤病学专家。
这则新闻使得AI在医学诊断领域的应用受到广泛关注。
近两年来，随着深度学习技术的发展，AI在图像识别领域取得了巨大飞跃。
与人类相比，AI可以通过对海量的医学工具书、临床诊断手册、医疗电子记录的系统学习，更为快速、准确地识别医学影像。
在辨别皮肤癌的案例出现前，谷歌、IBM、Enlitic等公司已经在对糖尿病性视网膜病变、心血管疾病及各类癌症的诊断中屡屡取得突破。
作为一家正不断向健康科技领域转型的企业，飞利浦也站在了这场由AI引领的医疗革命的最前沿。
在医学影像领域，飞利浦不满足于仅仅提升诊断的准确率，而是用一双比人类医生灵敏的“眼睛”，找出肉眼无法看见的征兆。
在中国，有超过800万人深受阿尔茨海默病的困扰。
如能尽早诊断并进行干预，将显著改善患者的认知能力。
但在原始CT图像中，一些微小的细节和长期变化无法被肉眼识别，使得对疾病的早期诊断受阻。
在AI技术的帮助下，飞利浦通过在原始图像上查找只能靠软件识别的小点，已经能够为早期阿尔茨海默病或多发性硬化症的筛查提供帮助。
在提升对具体疾病的诊断能力的同时，飞利浦也在尝试彻底改变医学影像领域各自为战的局面。
飞利浦的星云工作站（IntelliSpacePortal）可以实现不同种类、不同品牌影像设备图像的融合，对疾病进行形态学和功能学的综合诊断，实现临床科室与手术室、区域分院的实时信息共享，从而帮助医生以整合、共享的精准影像来制定个性化的临床诊疗路径。
目前，星云工作站已经涵盖了心脏、肿瘤（肝、肺、乳腺、前列腺等部位的肿瘤）、神经、脑卒中、血管、骨科等主流病种。
飞利浦TOP三A解密
飞利浦TOP：三A解密摘要：荷兰皇家飞利浦，全球最大跨国公司之一，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。
飞利浦于2000年开始实行TOP战略，开始大规模并购及内部资源重组，本文从三A战略框架出发，解析TOP计划的战略意图，并为各企业如何应用三A战略提出若干建议。
关键字：战略管理并购飞利浦TOP 三A战略什么是飞利浦TOP？自1891诞生至今，荷兰皇家飞利浦已是世界上最“家大业大”的跨国公司之一，经营范围包括照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信等，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。
但由于业务过于分散、过于多元，主业模糊不清、部分核心产品盈利能力不高，飞利浦在1985―1999年的财务报表上，年度收入几乎处于停滞。
2001新CEO柯慈雷上任后大刀阔斧改革，提出“一个飞利浦”的TOP （Transforming into One Philips）计划，以“极简主义”为主线的，飞利浦开始着手战略转型。
文化：“精于心，简于形”2004年9月13日，飞利浦在全球同时发布了新的品牌战略“精于心，简于形”（Sense and Simplicity）。
在飞利浦所有的广告、产品包装和其他宣传品上，除了“PHILIPS”这个标识，还在相应的位置配上了这句“Sense and Simplicity”，不但阐述了“一个飞利浦”的精简理念，同时塑造飞利浦全球统一形象。
领域：“医疗保健、时尚生活和核心技术”2001年，飞利浦把下属的13个生产部门精编为5个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。
2003年，又把五大部门集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，不断剥离利润率较低的IT业、消费电子业，并把医疗系统作为重要发展领域。
2002年3月，飞利浦把语音处理电话制造业务部及相关专利出售给ScanSoft；2002年8月，飞利浦又将其通讯、安全及图像业务部出售给博世公司。
企业转型升级成功的例子
企业转型升级成功的例子企业转型升级是指企业根据市场需求和竞争环境的变化，通过调整经营模式、改进产品或服务、提升技术能力等手段，以适应新的市场环境并取得长期竞争优势的过程。
下面列举了十个成功的企业转型升级的例子。
1. 京东：京东最初是一个电商平台，后来通过自建物流、推出自有品牌等举措，从单纯的电商平台转型为一家整合了线上线下的综合性零售企业。
2. 腾讯：腾讯最早以QQ和即时通信软件为主要产品，后来通过收购游戏公司、推出社交媒体平台等方式，成功转型为一家以互联网服务为核心的科技巨头。
3. 亚马逊：亚马逊最初是一家线上书店，后来通过扩展产品线、建立全球物流网络等举措，成功转型为一家提供电子商务、云计算、人工智能等多元化服务的企业。
4. 联想：联想最初是一家计算机硬件制造商，后来通过并购IBM个人电脑业务、推出智能手机等举措，成功转型为一家提供全方位科技解决方案的综合性企业。
5. 阿里巴巴：阿里巴巴最初是一个B2B电商平台，后来通过创办淘宝、天猫等电商平台，推出支付宝、蚂蚁金服等金融服务，成功转型为一家提供综合电商、金融科技等服务的企业。
6. 耐克：耐克最初是一家专注于运动鞋和运动服饰的企业，后来通过与苹果合作推出智能穿戴设备、开发数字化运动平台等举措，成功转型为一家结合科技和运动的企业。
7. 茅台：茅台是一家以白酒生产为主的企业，后来通过提升产品质量、拓展高端市场、开拓海外市场等举措，成功转型为一家国际知名的高端酒类企业。
8. 万科：万科最初是一家房地产开发商，后来通过推行精装修、开展物业管理等举措，成功转型为一家以提供全生命周期房地产服务为核心的企业。
9. 华为：华为最初是一家通信设备制造商，后来通过持续研发创新、拓展云计算、物联网等领域，成功转型为一家全球领先的综合性通信技术解决方案提供商。
10. 耐克：耐克最初是一家专注于运动鞋和运动服饰的企业，后来通过与苹果合作推出智能穿戴设备、开发数字化运动平台等举措，成功转型为一家结合科技和运动的企业。
中国半导体企业九大领军人物
中国半导体企业九大领军人物时间：2004-12-02 20:30:00 来源：21ic作者：Petrarca王芹生：打造“国家队”王芹生作为“八五”、“九五”、“十五”集成电路CAD技术研究项目的主要负责人，对稳定、培养和壮大我国ICCAD软件队伍，保证ICCAD攻关成果免于流失做出了重大贡献。
她主持了多项国家重点集成电路品种开发和应用项目(47个专题),如我国第一台高档位八位单片机、第一块智能卡(CPU)芯片及系列产品等，主持开发了具有市场引导性的产品。
王芹生主持和领导了华大“908工程”、“工程研究中心”、“909工程”项目建设,这些工程建设为华大形成规模发挥了重要作用。
1990年到2002年，华大年销售收入由52万元增至从2000年起的连续三年超过亿元；从1990年起，华大开发的集成电路设计品种400余个，进入市场的在25%以上。
王芹生实施的人才政策，不仅稳定了科技队伍，而且发现、培养和推出了一批各有专长的技术业务骨干。
华大通过软件产品走向国际市场和向国内市场推广，形成了自己的影响力和品牌效应。
王芹生不仅是这一过程的主要组织与领导者，还是身体力行的穿针引线人。
王芹生：1964年7月毕业于北京航空学院计算机系。
1988年7月至1990年8月在原机械电子工业部计算机司担任副总工程师兼处长。
1990年9月至2002年6月，担任中国华大集成电路设计中心总裁。
2002年6月至今，担任中国华大集成电路设计(集团)有限责任公司副董事长。
王国平：书写“再造”篇章王国平，无锡华润微电子有限公司的领军人物，带领一个面临严重危机的中国最大的民族微电子企业，神话般地卸掉巨额亏损包袱，走上良性发展轨道，并挺立在国内消费类集成电路和分立器件企业的首位。
1998年，面对严重亏损的公司，王国平大胆地提出了“三年再造”设想。
2002年，全球半导体市场整体趋淡，国内消费类电子产品市场竞争异常激烈。
而恰恰就在这一年,公司终于摘掉了年均亏损1.5亿元的“亏损帽子”。
飞利浦转型案例的启示
飞利浦转型案例的启示一、转型是艰难的选择飞利浦创立于1891年，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管，使飞利浦步入了多元化的发展阶段。
到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD 到女式脱毛器。
1972年飞利浦还创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人歌手邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、王菲等都是旗下签约艺人。
2000年飞利浦的销售收入达到创纪录的378亿欧元，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到12.1%。
随着世界经济大环境的恶化，飞利浦在2001年陷入亏损的泥潭。
2001年和2002年受全球高科技泡沫破裂造成的经济危机影响，飞利浦出现危险的财务状况：两年飞利浦分别亏损24亿和32亿欧元，股价也从60美元跌落到13美元。
这就逼迫飞利浦对自己的增长模式进行反思。
飞利浦时任CEO柯慈雷提出：“实现转型是企业面临的艰难选择”。
于是，他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，而这个部门一度曾经是飞利浦的第二大赢利来源。
他说，“今后只生产能让我们傲视群雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。
”柯慈雷提出，“我们必须成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。
”他十分清楚，飞利浦的产品线已经很漫长，关联已经很松散，管理协调已经很困难，一些业务受周期性经济波动的影响，拖累了整体业绩的大起大落，企业已经没有足够的资源去保持全线的领先。
飞利浦需要“重新定位”。
自他2001年4月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，这样做的目的只有一个：集中资源，有重点地选择业务领域。
2003～2007年间，飞利浦的利润率始终在4.3%～7.7%之间徘徊，这种“低空飞行”的利润率并不是柯慈雷转型的理想指标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
实现转型必然会面临艰难的选择，而善待员工是关键所在。出售半导体业务就是一个例子。毕竟，这是一个有着37000名员工、收入达到46亿欧元的业务。半导体业务未来的良好发展和过渡时期对员工利益的保护，是我们在谈判期间的重要考虑因素。虽然，在剥离后我们将不再对该部门及其员工承担任何责任，但是在谈判过程中，我们并没有将他们置之不管。
危机中往往酝酿着转机。飞利浦“十年磨一剑”的转型故事或许可以成为他山之石。
飞利浦转型：十年磨一剑
文/柯慈雷
上个世纪90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商，不同业务部门业绩表现各异，财务波动较大。我们涉足领域太多，业务繁杂，关联松散，且没有一个清晰的愿景和策略。在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司；对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。
90年代中期，我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告，严重威胁到了公司的生机。当时，飞利浦已经别无选择了。我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。我们必须要有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。我们决定立足于三大业务部门：医疗保健、优质生活和照明。
剥离非核心业务
飞利浦转型的第一个推动力是电子行业的变迁。90年代末，世界经济正在酝酿一场全新的变革，完全集成的电子公司时代即将终结。大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个，作为自身的核心业务。这三个领域包括：技术和零部件领域；生产和组装领域；应用的设计和营销领域。我们也不得不做出选择，飞利浦最终的战略选择是：专注于应用领域。
转型的心得体会
我认为我们的转型是成功的。在2000-2002年和2008-2009年两次全球经济危机中，飞利浦公司截然不同的财务表现，充分体现出转型带来的生机。与上次相比，这次的经济危机来得更为凶猛，然而飞利浦销售的下滑与之前持平，利润只有少量减少。更重要的是，仅仅两个季度后我们的运营利润就开始迅速恢复。
飞利浦转型的另一大特色是我们始终积极与各方开展合作。通常，我们会与业务伙伴保持沟通。在互相信任的基础上，与重要供应商建立长期的合作关系。我们不断与消费者对话，了解他们对产品的需求。
十年过去了，在转变成为一个“健康舒适、优质生活”全球领导型公司的进程中，可以说我们付出了很多努力。在中国和其他国家，我们为人们改善健康和生活提供了很多解决方案。
把握时机对于半导体业务的剥离来说也是一个很重要的因素。决策制定之时未必是执行的最佳时机。受制于金融和市场环境的局限，你可能不得不推迟采取行动。当我们决定剥离半导体业务时，市场状况并不允许我们以一个合理的价位将其出售，所以我们必须要耐心等待。
选择将要专注的领域
我们转型的第二个动力是全球社会经济、生活的趋势性变化。这个动力帮助我们选择未来将要专注的领域。
这一选择伴随着另一个重要的决定：生产外包。大家知道，如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值，因此我们决定将许多生产外包。当然，我们也依然保持自有生产，但仅限于有明显竞争优势的产品，比如剃须刀和照明的解决方案。
因此，我们决定将重点放在“健康舒适、优质生活”领域，并精简结构，专注于应用业务的研发、设计、品牌和销售。在这方面，我们采取了一些“大刀阔斧”的举措，把包括元件部门和半导体部门在内的大块业务剥离出去，并将消费电子和家电与个人护理部合并为优质生活事业部。
首先，无论从社会还是经济发展的角度来看，医疗保健行业在全球范围的重要性日益提高。在上世纪末，我们的医疗保键业务相对较小。在我出任公司的首席执行官后不久，很多人就开始问我，什么时候会把医疗业务卖了。但是，我们从来就没有这样的打算。在中国、欧洲、美国、日本，人口正趋于老龄化。在世界范围内，慢性疾病呈上升趋势。我们决定迅速扩大医疗保健业务。
第二个影响我们决策制定的重要趋势是，高效节能和降低环境污染已经成为各国政府和各行业最紧迫的任务之一。全球范围对节约能源和减少温室气体排放的提倡，为我们的照明业务提供了巨大商机。过去十年，通过在LED领域的积极拓展，我们不断强化在高效节能照明市场上的领导地位。
在医疗保健和照明业务的扩展中，收购起着至关重要的作用。我们通过收购，不仅加强了现有业务的实力，同时也跨入到新的业务领域。在2000年到2003年间，飞利浦投入了50亿欧元用于医疗保健事业部的各种收购，几年后又展开了一轮新的收购。照明方面，在过去五年里，我们通过各种战略性收购加强了在LED应用方面的地位。
第三个引人注目的发展趋势是，中产阶级日益壮大，消费者越来越青睐易操作、人性化的解决方案。他们的注意力已经从普通产品，上升到能够改善健康生活的整体解决方案上。任何产品的设计都应该以使用者对产品的需求为出发点，而不是科技本身，飞利浦一直秉承“以人为本”的原则。我们在研发方面仍然有着大力投入，开发并应用最为前沿的技术。只不过，科技应该服务于人的需求，绝不能本末倒置。
通过这种转变，我们拥有了均衡的业务布局和以市场为导向的经营方式，加上稳健的财务表现，我们已经成为一家更敏捷、更有活力的公司。但企业的转型永远没有终点。
(作者系荷兰皇家飞利浦电子公司总裁兼首席执行官)
中插：
飞利浦的转型过程中，领导力加上聆听的技巧十分重要，对时机的把握也相当关键。另外，同样不可或缺的是，要在理想与现实之间找到一个良好的平衡。
对我个人来说，执掌转型的过程就好像同时下着很多盘棋。总是有许多问题要面对，有许多意见要听取，有许多决定要果断做出。
飞利浦的转型过程中，领导力加上聆听的技巧十分重要，对时机的把握也相当关键。另外，同样不可或缺的是，要在理想与现实之间找到一个良好的平衡。毕竟，没有理想的公司就如同一个人没有灵魂。而脱离了现实的公司，却又像一个人失去理智。出于理想，我们给自己设定了成为“健康舒适、优质生活”领域领导者的目标。而基于现实，我们又知道不可能样样领先，所以必须对我们所从事的业务做出明智的选择。
新兴市场日趋重要，这也是转型过程中我们考虑到的第四个重要趋势。多年以来，经济增长最快的地区不是美国、欧洲、日本，而是像中国、印度和巴西这样的新兴市场。为了公司的发展，我们不断地在这些市场增加投入、扩充人员。
品牌的价值
推动飞利浦转型的第三个动力是建立一个统一的营销方式和品牌定位。我们的品牌承诺是“精于心、简于形”，它不仅体现在产品层面，而且蕴含在公司的方方面面。我们始终不断地尝试各种方法使产品更加人性化，加强对消费者意愿、感受和需求的了解，在所有业务中遵循“以人为本”的宗旨。过去十年中，飞利浦品牌价值在全球的大幅提升，证明了我们的品牌承诺已经被广大消费者所接受和认可。