多项目管理的矛盾及基于协调与统筹的多项目管理研究

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基于协调与统筹的多项目管理

管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实
ＬＺｉｂｎ一Ｉ－ｉ．ＬＵＯＦ — ｈｕｕｚｏ
（．ｎｉｅｒｇＤｐｒｅｔｉａｕｉｇＣｌｒｌｎｕｔｎｅｔｅｔＧｐＣ．ｔ，ｉａ１０１Ｃｉａ１ｇｅｉｅａｍｎ， ’ｎＱｊｎｕｔａＩｄｓｙＩｖｓｎ（ｍｕ）ｏｄＸ ’ｎ７０６，ｈ；ＥｎｎｔＸａｕｒｍＬｎ
１引言
多项目管理是按企业发展为项目开发设计为总
施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，建立了以多项目管理的基本框架模型，全面完成项目为目标更好地为企业发展和服务。］
２ＳｈｏｏＭａａｅｅｔＸ ’ｎＵｉｒｔｏｒｈｔｔｅ＆ＴｃｎｌｙＸ ’ｎ７０５，ｈｎ）．ｏｌｆｎｇｍｎ，ｉｎｖｓｙｆｃｉｃｒｃａｅｉＡｅｕｅｈｏｇ，ｉａ１０５Ｃｉａｏ
ｔｔｎｔｆｍｔｘｓｃｒ，ｔｒｔｒｅｔｓｆａｆｐｏｃ２０ｎｕｓｑａｔｉｎｌｉａｄｈｓｅｇｏａｉｔｔｅｉｅａｓｐｏｃｏｔｒｏｒｅｔ０３ａｄｐｔｕｌａｖａａｓｎｅｒｈｒｒｕｎｇｅｕｊｗｅｊｉｔｅｙｓｑａｔａｖｎｌｉｔｕｅｒａｚｇｍｌ—ｒｅｔａａｅｅｔｏｐｅｅｓｅＯｒｉａｏ．ｕｎｉｔｅａａｓｓ，ｌｉｕｔｐｏｃｍｎｇｍｎｍｒｈｎｉ－ｄｎｔｎｔｉｙｓｏｅｉｎｉｊｃｖＣｏｉＫｅｏｄ：ｍｌ—ｒｊｔａａｅｅｔｏｃｌａｅｎｉｒｅｔｒｒａｉｔｎｔｃｒ；ｒｅｔｒｒｙｅｃｏｙｗｒｓｕｔｐｏｃｍｎｇｍｎ；ｆｉｔｒｔｔｅ—ｅｇｎａｏｒｔｅｐｏｃｐｉｔｓｌｔｎｉｅｉｆａｐｔｗｈｈｉｏｚｉｓｕｕｊｏｅｉｉ

项目管理-多项目管理

一、多项目管理的出现随着组织层在项目管理中逐渐成熟，越来越可能出现一个人管理多个项目的情况。

原因在于：第一，降低成本，规避风险的需要。

为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。

第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。

项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。

第三，高层的支持。

高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。

并下放权力，自己不再兼任项目经理。

大型项目计划（项目集）管理是对多项目进行管理的有效工具。

通常是管理一组有共同目标或共同客户的项目，通过项目之间存在的依赖关系联系在一起，比如共同的目标、共同的客户、共同的资源或者为共同的产品服务等。

不论这些项目之间的关系如何，通过大型项目计划管理的方法，可以使项目的时间更加合理，资源更加优化，风险显著降低，从而达到为企业获取更多利益的目的。

项目群是项目的集合，项目群在一起从它们的组合管理中获得优势。

项目群通常比项目大并且是项目的集合。

为组织战略实现而进行一组项目实践就是项目组合管理。

二、项目组合管理项目组合是指由若干项目、大型项目计划以及相关工作所构成的集合，通过统筹的方法对它们实施更为有效的管理，以达到企业的战略目标。

企业中的所有项目可能分为多个项目组合，也可能由一个项目组合所构成。

按技术—产品型；按对象—客户型；按地域—区域型。

项目组合管理包括：为所有的项目设置优先权；为所有的项目分配资源，包括项目经理和项目参与者；项目选择和中止；理解项目是不同的并且需要不同的方法（如，设备项目、创新项目、调整服从项目、系统支持项目等）。

三、成功的多项目管理的原则和内容第一，优先级管理。

项目经理在进行多项目管理时，应当更青睐那些有最高优先权的项目。

优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。

一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。

对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的项目一般排在最高级，依次类推。

在确定优先等级之后，再根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。

项目管理的团队冲突分析

项目管理的团队冲突分析项目管理是一项复杂而关键的任务，它需要项目经理能够有效地组织和协调团队成员的工作，以确保项目的顺利进行。

然而，在项目管理中，团队冲突往往是一个难以避免的问题。

团队冲突指的是团队成员之间因为意见不合、权力分配、资源分配等问题而产生的负面情绪和抵触。

这种冲突如果得不到妥善解决，会导致团队合作效率低下，甚至项目失败。

因此，对项目管理中团队冲突的分析至关重要。

首先，团队冲突的产生原因可以从个人层面和团队层面分析。

在个人层面，团队成员之间的不同性格、价值观、利益诉求等差异可能引发冲突。

例如，一些成员可能更重视结果，而另一些更注重过程。

此外，个人能力和专业背景的差异也可能导致团队冲突。

在团队层面，资源分配不当、角色冲突、沟通不畅等问题也是团队冲突的常见原因。

其次，团队冲突的类型多种多样，需要通过细致的分析来识别。

一种常见的冲突类型是任务目标冲突，即团队成员对项目目标的理解和解决途径的观点不一致。

这种冲突可能导致工作重复、方向混乱。

另一种冲突类型是角色冲突，即团队成员在项目中的职责和权力范围发生冲突。

这种冲突可能导致成员间的权力斗争和利益冲突。

此外，人际关系冲突、资源分配冲突等都是团队冲突的常见类型。

团队冲突的解决需要项目经理采取一系列的策略和措施。

首先，项目经理需要充分了解冲突的本质和原因，通过沟通和交流解决成员之间的误解和悬而未决的问题。

其次，项目经理需要通过合理的资源分配和任务安排来缓解成员间的角色冲突。

此外，项目经理还可以采用团队建设和培训来提升成员的沟通与协作能力，以减少人际关系冲突。

最后，项目经理必须保持公正和客观的态度，经常进行团队绩效评估，及时解决成员之间的矛盾和利益冲突。

团队冲突的解决除了需要项目经理的努力外，团队成员的积极参与也至关重要。

成员应该保持积极的态度，尊重他人的意见和想法，并以合作和妥协的方式解决冲突。

此外，团队成员应该通过提升自身的专业能力，提高自身的价值，减少个人利益的冲突，以促进团队的和谐发展。

统筹整合总结

统筹整合总结1. 引言本文旨在对统筹整合进行总结，包括其定义、重要性、实施步骤以及注意事项等方面的内容。

统筹整合是指在项目管理中，将多个项目或多个相关任务整合到一起进行管理的过程。

它可以提高项目的协同性、资源利用率以及整体绩效，是项目管理中不可忽视的一部分。

2. 统筹整合定义统筹整合是指将多个相关项目或任务整合到一起进行管理的过程。

它涉及到对各个项目或任务的计划、执行、控制以及整合等方面的工作。

通过统筹整合，可以协调各个项目之间的依赖关系，提高资源利用率，减少重复工作，从而达到整体绩效最大化的目标。

3. 统筹整合的重要性统筹整合在项目管理中起着举足轻重的作用。

首先，它可以协调各个项目之间的依赖关系，确保项目之间的沟通和协作顺畅进行。

其次，统筹整合可以优化资源利用，避免资源的浪费和重复使用，提高项目的效率和成果。

最后，统筹整合可以从整体角度考虑项目目标和需求，确保项目整体能够达到客户的期望。

4. 统筹整合的实施步骤4.1 制定整合计划在开始整合之前，需要制定整合计划。

整合计划应包括项目的整体目标、范围、资源需求、时间进度等方面的内容。

这可以作为后续整合的参考依据，确保整合的顺利进行。

4.2 确定项目优先级根据项目的重要性和紧急程度，确定项目的优先级。

这有助于合理安排资源和时间，确保关键项目能够得到优先考虑。

4.3 设立沟通机制在整合过程中，沟通非常重要。

设立合适的沟通机制，包括定期会议、进度报告、沟通工具等，以确保各个项目组之间的沟通顺畅，信息流通畅通无阻。

4.4 协调资源分配统筹整合需要合理分配资源。

根据项目的需求和资源的可用性，协调各个项目组之间的资源分配，确保资源的合理利用和最大化效益。

4.5 监控项目执行通过监控项目的执行情况，及时发现并解决问题。

这有助于及时调整整合计划，确保项目整体能够按照计划进行。

4.6 定期总结回顾在整合过程结束之后，进行定期的总结回顾。

这有助于总结经验教训，提高整合的效果和质量。

多项目与项目群的计划管控与协同

多项目与项目群的计划管控与协同在项目管理领域中，对于多项目与项目群的计划管控与协同是至关重要的。

多项目管理是指同时管理多个独立项目的过程，而项目群管理则是将相互关联和依赖的项目组合在一起进行集中管理。

首先，项目选择是多项目与项目群计划管控的第一步。

在选择项目时，需要明确组织的战略目标，根据项目的战略重要性和优先级来确定项目的范围和投资。

同时，还需要评估项目之间的关联性和依赖性，确保项目间的协同和资源共享。

其次，资源分配是多项目与项目群计划管控的关键环节之一、在进行资源分配时，需要考虑项目群的整体资源需求和可用资源的限制，并基于项目的优先级和重要性进行资源的合理配置。

通过有效的资源分配，可以确保项目得到必要的支持和保障，提高整个项目群的绩效和效率。

第三，时间管理也是多项目与项目群计划管控的重要内容之一、在时间管理中，需要合理规划项目的里程碑和关键路径，确保项目能够按时完成，并对项目进行进度跟踪和控制。

同时，还需要注意项目之间的时间冲突和依赖关系，确保项目在整个项目群中的时间协调性。

第四，风险管理是多项目与项目群计划管控的一个重要方面。

在进行风险管理时，需要对项目的风险进行全面识别和评估，并制定相应的对策和应急计划。

同时，还需要注意项目之间的风险关联和传递效应，确保整个项目群的风险能够得到有效的控制和管理。

最后，多项目与项目群计划管控还需要注重协同与沟通。

在一个项目群中，不同项目之间需要进行充分的协同与配合，共同解决项目间的冲突和问题。

同时，还需要建立有效的沟通机制和平台，确保项目之间的信息流通和共享，加强团队之间的合作与交流。

综上所述，多项目与项目群的计划管控与协同是项目管理中的重要环节。

通过合理的项目选择、资源分配、时间管理、风险管理和协同与沟通，可以确保多项目群的顺利进行，提高整个项目群的绩效与效率。

如何管理多项目同时进行的情况

如何管理多项目同时进行的情况项目管理在现代社会中扮演着重要的角色，特别是在大型企业和组织中，常会出现多个项目同时进行的情况。

管理多个项目的同时进行是一项复杂的任务，需要科学规划和高效的组织能力。

本文将探讨如何管理多项目同时进行的情况，并提供一些实用的方法和建议。

一、制定详细的项目计划任何一个项目的成功都离不开详细的计划，管理多个项目时更要有周密的安排。

在开始项目之前，需要制定详细的项目计划，并确定项目的目标、范围、预算、时间表和资源需求等关键要素。

同时，要合理设置项目的优先级，并确保每个项目都有明确的目标和里程碑。

这样不仅有助于提高项目的执行效率，还可以避免资源的浪费和冲突的发生。

二、建立团队协作机制多项目同时进行，团队协作是至关重要的。

建立一个高效的团队协作机制，可以有效地协调各个项目之间的资源和任务。

首先，明确项目的负责人和团队成员，并确保他们具备相应的技能和经验。

其次，建立良好的沟通渠道，例如定期召开团队会议、使用协作工具和项目管理软件等，以确保团队成员之间的信息流动畅通。

此外，要鼓励团队成员之间的合作和互助，共同解决问题和应对挑战。

三、合理分配资源多个项目同时进行，资源的分配是一个关键问题。

根据项目的优先级和需求，合理分配和调整资源可以提高整体项目的效率和质量。

首先，要明确每个项目所需的资源类型和数量，例如人力资源、财务资源和物资等。

其次，根据资源的可获得性和使用效益进行优化配置，确保每个项目都能得到必要的资源支持。

此外，要在项目间进行资源的动态调整，及时解决资源争夺和冲突。

四、风险管理与监控在多项目同时进行的情况下，项目管理者需要时刻关注项目的风险和进度情况。

通过建立风险管理机制和监控系统，可以及时发现并应对潜在的问题和风险。

首先，要对每个项目进行风险评估，确定可能存在的风险和其潜在影响。

其次，制定相应的风险应对策略，并在项目执行过程中进行风险监控与控制。

此外，要及时收集和分析项目的进度数据，确保项目按计划进行，并及时调整和纠正偏差。

多项目协同与管理工作计划

多项目协同与管理工作计划一、项目背景说明近年来，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始实施多项目管理，以提高工作效率和资源利用率。

然而，多项目管理面临着诸多挑战，如不同项目间的协同、资源分配的合理性以及项目进度的控制等。

二、多项目管理目标及原则1. 目标：实现多项目之间的良好协同，提高整体工作效率与质量，充分利用资源。

2. 原则：（1）综合规划：在项目的规划阶段，必须进行整体性规划，对不同项目之间的资源分配、交互作用进行明确。

（2）统一协调：将各个项目的进展、问题、风险等信息进行统一协调和管理，确保项目间的协同性。

（3）优先级确定：在多项目管理中，必须确定优先级，确保关键项目的顺利进行。

（4）资源共享：合理安排人员、资金、设备等资源，充分利用资源的共享效应，降低成本。

（5）信息共享：多项目管理需要建立信息共享平台，方便各个项目间的交流。

（6）风险控制：在多项目管理中，必须重视风险管理，及时发现和解决问题，确保项目正常进行。

三、多项目协同与管理工作计划1. 项目立项：在项目立项阶段，根据企业整体战略及资源状况，确定需要实施的项目，明确项目目标和范围，并制定项目计划。

2. 资源分配：根据公司战略和项目需求，合理配置人员和设备资源，确保各项目能够按计划开展工作。

3. 团队建设：建立跨部门、跨项目的团队合作机制，加强沟通与协调，提高团队的协同效应。

4. 项目规划：每个项目都需要进行详细的规划，包括项目目标、范围、进度、资源需求等方面，以确保项目能够按计划完成。

5. 风险管理：在多项目管理过程中，需要及时识别和管理项目风险，制定应对措施，确保项目的正常进行。

6. 信息共享：建立多项目管理信息共享平台，方便各项目间的交流和协作，减少信息不对称带来的问题。

四、多项目协同与管理工作计划执行与控制1. 项目执行：按照项目计划和工作安排，各项目团队进行具体的实施工作。

2. 进度控制：对各项目的进度进行监控和跟踪，及时发现并解决项目进展偏差，确保项目能够按计划完成。

“双高计划”项目实施冲突、原因及方略构想

2021年第5期第37卷 (总第485期)吉林省教育学院学报JOURNAL OF EDUCATIONAL INSTITUTE OF JILIN PROVINCENo.5,2021Vol.37Total No.485“双高计划”项目实施：冲突、原因及方略构想李鑫(江苏农牧科技职业学院，江苏泰州225300)摘要:进度管理是“双高计划”项目管理的关鍵虽然目前学界对此开展了部分研究，但主要基于“双高计划”是单项目而非多项目，项目相对简单、干扰因素少这一判断，现实则是实施中出现显著的人员时间资源冲突、管理程序冲突、执行进度冲突，对“双高计划”多项目性下的进度管理并未关注。

全面分析“双高计划”项目实施中的现实冲突原因，基于“双高计划”多项目性这一基本属性，利用关键链技术构建“双高计划”项目进度管理模型，提出解决“双高计划”项目实施冲突问题新思路3关键词:双高计划；关键链技术;进度管理；多项目；模型doi ： 10.16083/j .cnki. 1671 -1580.2021.05.028中图分类号:G712 文献标识码:A_、问题的提出“双高计划”要求参建高职院校通过“1个加强”(加强党的建设）、“4个打造”(打造技术技能人才培养高地、技术技能创新服务平台、高水平专业群、高水平双师队伍，）、“5个提升”（提升校企合作水平、服务发展水平、学校治理水平、信息化水平、国际化水平)来全面提升核心竞争力，最终成为“当地离不开、业内都认同、国际可交流”的高职院校。

[1]因此可以看到，无论是“示范计划”,还是“双高计划”其运作逻辑都是问题导向与绩效管理。

[2]在此运作逻辑及“双高计划”的多项目特征下其进度管理就成为最重要的组成部分。

[~然而从目前学界对此问题研究来看视野更多的是从传统的单一项目角度出发，李昱言等[4]认为“双高计划”应该作为项目进行管理，并提出4点：一是建立完善的项目管理组织机构；二是建立有效的奖惩制度；三是形成定期与随机结合的检查机制；四是建立完善的项目成本管理制度。

多项目管理浅析

科技论坛
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
・３ｌ・
多项目管理浅析
江中阳
（黑龙江省计算中心，黑龙江哈尔滨１５００３６）摘要：本文基于项目群管理、项目组合管理等理论基础，并结合项目管理实际对多项目管理进行较深入地分析，提出以职能管理、战略管理体系与项目管理体系相融合的管理模式，对于多项目管理具有一定的应用价值。关键词：战略项目管理；项目管理；科研管理
１概述实施进行动态管理，确保战略目标得以实现。项目管理按传统的管理范围可分为单项目管理和多项目管理，４战略项目管理随着科技的发展，目前科研项目的规模越来越大，为保证项目完成众观多项目发展历程，从起初的强调共同目标到如今的项目化预期目标，对项目管理提出了更高的要求。多项目管理正是基于项管理，这些管理理论基本上都是源于项目管理思想从而保证预期目目管理应用中而逐渐形成的管理模式，它包括多个项目的整个生命标的实现。周期管理，也是对项目在组织层面进行评估、实施与控制的一种管二十世纪初职能管理与项目管理相融合的思想逐渐产生，其关理方式。键是提出了科学管理对于提高劳动生产率具有重要推动作用，作为２多项目管理现状该阶段的重要管理思想，项目管理与职能管理分别代表了两大类型科技进步促进了项目管理的科学化与规范化，针对目前项目多活动管理，即日常重复性的活动（也就是职能）与在一定约束下为实样化需求的实际情况，采用传统柔性管理方式就面临许多新的问现预定目标进行的一次性独特性活动（也就是项目）。最终通过上述题，这不但对项目管理的发展具有一定推动作用，而且也进一步为两种活动类型实现其战略目标。多项目管理提供了发展的空间。科技的不断发展使得项目作为实现既定变化的载体，以立足于客户需求个性化需要动态整合资源，以使组织任务项目化，传项目管理的应用、改变管理模式适应客观实际需要。职能管理是组统垂直式管理方式逐渐被目前的横向沟通及流程管理替代。传统的织得以存在与发展的基础，而项目管理则是从形式及构成上以职能职能管理逐渐被临时陛、一次性工作替换。这就对构建基于项目的管理为基础。将二者进行有机结合才是项目管理成效的关键所在。长效管理机制提出了新的要求，需要动态整合资源以适应外部环境战略管理理论从发展至今，已形成相对完整的理论体系，成为项目的不断变化。管理活动的关键点。项目管理不仅支持组织战略目标实现，同时也随着项目管理在实际中的应用，项目所依存的管理运行平台对采用项目管理的工具与方法进行有效管理。战略管理最初作为组织于项目管理工具的支撑作用被更多的人发现。组建适应该平台有关的工具性因素产生，通过在发展过程中不断完善，展望发展前景，提单项目管理过程、方法与工具就不断随着项目管理与实践逐渐系统出组织目标，并最终分解成职能策略和流程策略，将各种策略作为化，过去在进行单项目管理时临时协调资源为项目服务是可能实现目标，作为战略评价与调整的重要依据。的，而现在面对同时进行的多个项目该如何解决资源冲突，创造利从项目群管理、项目组合管理到项目化管理的一系列过程，体于项目管理的环境就成为必须面对的问题。换言之，无论项目规模现了对多项目管理认识和应用的逐步深化。项目群由多个具有共同及类型如何都要要科学管理，并确定与项目管理方法相适应的管理战略目标的项目组成，在以战略目标为中心，逐步形成适应项目化模式与运行机制。管理体系，来保障项目管理模式的长期性和有效性，进而不断推动在复杂多变的环境下项目内部关系也日益复杂，由最初目标明组织战略目标的实现。确、过程单一，逐渐显现出目标与过程的不确定。既然项目的目标多结束语样化愈加明显，就需要建立与之相适应的管理机制以应对其不确定战略项目管理是对多项目管理发展的进一步提升，在管理思想性。上主要基于柔性管理思想，而且也考虑到传统职能管理的专业化与高效化。在管理方法上以项目管理工具与方法的应用为重点，传统３多项目管理的发展多项目是指由若干相关联项目构成项目群，项目间具有一定逻管理工具与项目管理工具相互补充完善。在管理组织上侧重适应项辑关系或相似特征。组成项目群的多个项目都为统一目标服务，统目管理的设计原则，突出职能管理与项目化管理的有机结合。在管配置资源以实现整体目标，但项目间可能会存在资源冲突，需合理机制上兼顾组织发展与项目的临时性，建立不仅满足短期需要、理计划进行解决。而且符合长期发展的管理机制。在管理流程上，将作业流程与管理多项目管理历经项目群管理、项目组合管理、项目化管理等几流程有机整合以确保项目实施流程化、高效化。在管理体系上，将项同时为体现项目管理发展的实际需要补个阶段后，逐渐将项目组合、大型项目计划管理与组织战略相结合，目职能管理特点有机结合，同时将组织管理成熟度评估等新技术应用其中。充风险管控、人力资源管理等体系予以完善，对于提高多项目管理项目群将多要素有机组合，突出集成管理特点以提高项目管理水平具有十分重要的现实意义。参考文献整体功能。其包含整体的三个维度集成、多项目间决策、实施、控制等整个生命周期集成，质量、费用、成本等管理要素集成，以及业主、［１】桂维民，杨乃定，姜继娇．基于战略视角的企业项目管理模式研究承包商、供应商等参与方管理组织集成。［Ｊ］．中国软科学，２００４．５．美国著名经济学家ＨａｒｒｙＭａｒｋｏｗｚ曾提出投资组合概念，并以【２】邱菀华等．现代项目管理学（第二版）【Ｍ】．北京：科学出版社，２００７．此为雏形逐渐形成现代投资组合理论。项目组合管理通过自上而下【３］ＪｅｆｒｅｙＫＰｉｎｔｏ．ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＡｃｈｉｅｖｉｎｇＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄ — ａｎｔａｇｅ［Ｍ］．北京：机械工业出版社。２００７．的管理方式确定战略目标，运用项目承担成本、存在风险以及潜在ｖ收益三个指标评估项目，在所有项目中选择其中最有价值的将项目［４］ＪａｃｋＲＭｅｒｅｄｉｔｈ，ＳａｍｕｅｌＪＭｎｔａｅｌ著周晓红等译．项目管理：管组合与目标相结合，获得项目间平衡，对项目组合价值进行优化，确理新视角（第六版）【Ｍ】．北京：电子工业出版社。２００６．保项目实施与目标一致。ｆ５１ＪＲｏｄｎｅｙＴｕｎｎｅｒ主编，戚马邦，冯海，罗燕江译．项目的组织与人Ｍ１．天津：南开大学出版社，２００５．项目组合管理涉及战略定位、分析选择、组合优化、实施与跟踪员管理『管理等内容，通过战略目标选择进行管理，采用分析选择、组合优化与决策最终确定组合内容及项目优先级，建立对应管理机制对项目

多项目并行管理能力

多项目并行管理能力1.引言1.1 概述在撰写本文之前，我们需要首先了解多项目并行管理能力的概念和重要性。

随着社会的不断发展和进步，现代组织往往面临着同时进行多个项目的情况。

多项目并行管理能力是指同时管理和协调多个项目的能力。

它要求具备在资源、时间、成本和范围等方面进行有效管理的能力，以确保各个项目能够按计划、高效地完成。

多项目并行管理能力对于组织来说至关重要。

首先，它能够帮助组织提高项目的整体效率和协同能力。

通过合理安排和分配资源，多项目并行管理能力能够优化资源利用，避免资源的浪费和过度分散，从而提高整体项目的执行效率。

同时，它也能够促进项目间的信息共享和沟通，提高项目之间的协同效应，进一步提升组织的整体绩效。

其次，多项目并行管理能力能够帮助组织应对不确定性和风险。

在多个项目同时进行的情况下，组织面临着更多的不确定因素和风险。

多项目并行管理能力能够帮助组织及时发现和应对风险，合理分配和调整资源，提前做好风险准备和应对措施，降低项目失败的概率，增加项目成功的可能性。

此外，多项目并行管理能力还能够提升组织的创新能力和竞争力。

通过合理规划和管理多个项目，组织能够不断推进技术创新和业务创新，提高产品和服务的质量和竞争力。

同时，多项目并行管理能力也能够帮助组织更好地适应变化，抓住市场机遇，保持竞争优势。

综上所述，多项目并行管理能力对于组织来说具有重要意义。

它不仅能够提高项目的整体效率和协同能力，应对不确定性和风险，还能够提升组织的创新能力和竞争力。

因此，我们有必要深入研究和提升多项目并行管理能力，以适应和应对日益复杂的项目管理环境。

文章结构部分是对整篇文章的结构安排进行概述和介绍。

在这一部分，我们将详细说明本文的结构和各个章节的主题内容。

本文结构主要分为三个部分：引言、正文和结论。

1. 引言部分（Introduction）- 1.1 概述- 在本节中，我们将介绍多项目并行管理的概念和背景，并阐述其在现代组织中的重要性和需求。

单项目管理、并行多项目管理、子项目管理的不同和误区

项目或者更应该说是企业整体综合项目目的是核心；
子项目管理其实来源于我们大项目WBS的一级分解，我们都知道在很多大型项目中，项目通常被拆分为多个子项目并行进展，而这些被拆分出来的子项目并不是完全独立的，
他们都是为了实现总体的项目目标而在开展的，该什么时候协调资源，什么时候优化进度并不是独立由子项目来决定。以生产汽车为例，这是一个大型项目，
我们把他分解为车头、车身、车尾3个子项目，而车头不是随便生产一个车头就是项目的目标，而是最后要和车身车尾集成变成一个整体性的结果的项目；
我发现有不少的朋友喜欢把什么都项目化，即使是一个被分解到了很底层的工序的时候，项目，确实有整体性一说的，在具体操作的时候，大家可以想到为什么我们需要有整体设计，
其客户甚至都是不同的，其特点是包含了单项目管理，而其管理的重点在于协调各个并行项目之间的资源，使之达到企业的最大利润或最符合企业的需要，比如由于重要性及战略考虑，
某个并行项目需要延迟提交给客户的时间，而某个并行项目必须要增加大量的临时性人力资源保证时间能尽快完成，并释放资源到另外处于等待的项目，在这个时候，
然后有分部分项的详细设计？为什么我们做WBS分解的时候，要从粗到细或者分部分项的工序明确出来才能有相应的计划？
都是从整体性考虑的！个人看法：我们不应盲目的把什么都看成项目，而应该是能提供一个完整的服务或者结果的方可如此来操作，否则真应了一位朋友说的过度项目管理了。
单项目管理通常为某个有明确项目目标，有明确的开始结束时间的能提供独特的服务或结果的管理，在项目管理知识体系中的定义并无二义性，这个也和我们通常所说的项目是一致的，
单项目管理的重点就是从进度、质量、成本、风险等各方面综合考虑并实现此项目的目标；
并行多项目管理通常是在企业当中，我们某些主管或高级项目经理需要同时管理多个项目，这多个项目之间并无合同关联，比如签下来的两个软件产品实施合同和一个硬件实施合同，

工程项目管理存在的问题及解决措施

工程项目管理存在的问题及解决措施发表时间：2019-10-24T14:55:44.527Z 来源：《基层建设》2019年第21期作者：孙振和[导读] 摘要：随着我国不断加大对基础设施的投入，工程行业近年来得到了蓬勃发展，随之对工程项目管理的研究也越来越深入。

海南省交通工程建设局海南省海口市 570100摘要：随着我国不断加大对基础设施的投入，工程行业近年来得到了蓬勃发展，随之对工程项目管理的研究也越来越深入。

但从项目管理整体层次来看，由于对其作用的重要性和内涵认识不够，工程项目管理的人员整体素质还不够高等原因，导致当前工程某些领域项目管理层次还比较低下，在工程实践中甚至造成了一些资源的浪费和管理的混乱，这些对于工程效益的影响非常重。

本文首先分析了当前工程项目管理发展新趋势，对工程项目管理中存在的没有完善的管理体制、不具备先进的节能环保意识、项目管理部门的协调能力欠缺等问题进行了总结，指出了工程项目管理存在的问题，并提出了解决对策。

关键词：工程；项目管理；存在问题；解决对策一、工程项目管理存在的问题1、项目管理的体制还不够完善管理体制是项目管理首先必须解决的问题，体制不顺不健全，前提就得不到保证。

在工程实践中，为确保工程项目顺利实施，体制是支撑。

从当前工程项目管理实践来看，一些企业为节省成本，没有设置专门的部门和机构从事这项工作，有的企业采取兼任的方式落实此项工作，充分体现了企业领导层对于此项工作不够重视，在这种情况下，管理效率低下是必然的。

2、工程项目管理的理念树立不完全在市场经济条件下，面对着日趋激烈的竞争，工程项目管理的理念也必须时刻“保鲜”，只有这样才不会被市场抛弃；更需要创新的思路和理念，才能永立市场的潮头。

但从现状来看，产业项目管理的重要性仍然未得到一些企业的重视，有的是由于学习不够，意识没有提高上去，还不能认识陈旧的项目管理模式已经不能适应新时代企业发展的要求和市场的需要，必须根据行业内涵，建立符合其经营和施工体系的组织模式和管理模式，使其更好地符合行业的发展潮流和新的趋势；有的害怕新事物，对于新鲜事物拒绝接受。

多项目组合管理方法

多项目组合管理方法1.项目集管理（Program Management）：项目集管理是管理相关项目集合的一种方法。

项目集是一组相互关联和协调的项目，通过共享资源、技术和信息，以实现共同的目标。

项目集管理的目标是确保各个项目之间的协调和整合，最大化资源的利用，提高整个项目集合的绩效和效益。

2.项目组合管理（Project Portfolio Management）：项目组合管理是管理所有项目的集合的方法。

它通过制定管理策略和决策，确保整个项目组合能够最大化地支持组织的战略目标和利益。

项目组合管理包括项目选择、优先级排序、资源分配和绩效评估等方面的活动，以确保组织能够选择和管理最优的项目组合。

3.多项目管理（Multi-Project Management）：多项目管理是管理多个相互关联的项目的一种方法。

它的目标是通过资源共享、进度协调和风险管理等活动，最大化整个项目组合的绩效和效益。

多项目管理通常涉及到项目之间的竞争，因此，它需要灵活的资源分配和冲突解决的能力，以实现整体目标的平衡。

4.关键链项目管理（Critical Chain Project Management）：关键链项目管理是一种基于约束理论的项目管理方法。

它将项目的危机链（即影响项目完成时间的最长路径）作为项目的关键路径，通过有效地管理项目的关键资源来缩短项目的总体时间。

关键链项目管理主要关注资源约束和风险管理，以实现项目组合的最优绩效。

5.敏捷项目组合管理（Agile Project Portfolio Management）：敏捷项目组合管理是一种基于敏捷原则和价值驱动的项目管理方法。

它将组织的战略和目标作为项目选择和优先级排序的依据，通过迭代和适应性的方法，实现项目组合的持续交付和增值。

敏捷项目组合管理注重透明度和反馈，以快速响应变化和优化项目组合。

以上是一些常用的多项目组合管理方法，每种方法都有其独特的特点和适用范围。

根据组织的需求和项目的特点，可以选择合适的方法来管理多个项目的组合，以实现组织的战略目标和利益最大化。

项目管理办公室(PMO)在多项目管理中的融入分析

项目管理办公室（PMO）在多项目管理中的融入分析项目管理办公室（PMO）在多项目管理中扮演着至关重要的角色，其职责包括协调多个项目、保持项目间协调一致性、资源规划等。

在多项目管理中，PMO的作用更加重要，它需要在项目组织、执行、监控与管控的各个阶段提供支持和指导。

首先，在项目组织阶段，PMO需要考虑如何将多个项目整合起来。

它可以促进各项目组的合作，建立协作框架和共享资源。

这有利于实现多项目的协调与集成，从而避免不同项目之间的重复投入和冲突。

同时，PMO还需要启动和维护一个全面的项目管理制度，以确保所有的项目都遵守项目管理流程并顺利实施。

其次，在项目执行阶段，PMO要对项目的各个方面进行监督，控制项目生命周期和能力规划。

它需要确保项目按照预定时间和预算计划进行，并确保能够处理项目中出现的问题。

通过持续的项目管理和风险管理，PMO可以大略掌握整个项目的趋势、瓶颈和优势。

这有助于优化项目执行，提高项目交付的质量和效率。

此外，在项目监控和管控阶段，PMO需要对项目积极地调整和控制。

它需要基于一些关键因素，比如预算、人员和时间，去决策，使项目更加高效地达到预期结果。

PMO还需要在项目改进中提供指导和反馈，以不断调整优化项目管理流程，从而实现更加顺利的项目实施。

在这个阶段，PMO应该统筹各方面的需求和利益，理解到项目不仅是一个任务，而是一个系统化的流程。

综上所述，PMO在多项目管理中扮演的角色十分重要。

在项目组织、执行、监控和管控的各个阶段中，它为所有项目提供贴心的支持和指导。

PMO需要建立一个全面的项目管理流程，确保项目顺利实施并按时交付。

最好的PMO是能够在不断地实践中不断反思、改进、优化，给企业带来真正的贡献。

多项目并行进度统筹管理

敏捷开发方法在多项目并行管理中的实践
通过引入敏捷开发方法，如Scrum、Kanban等，实现多项目并行管理中的需求管理、任务分配和团队协作的敏捷化，提高项目的适应性和灵活性。
敏捷开发方法与多项目并行管理的融合
将敏捷开发方法与多项目并行管理相结合，形成一套适应多项目并行管理的敏捷开发流程和管理模式，提高项目的整体效益和竞争力。
的影响最小化。
05
案例分析：成功实施多项目并行进度
统筹管理的经验分享
案例背景介绍
企业情况
某大型IT公司，同时开展多个软件开发项目，面临资源分配、进度协调等挑战。
项目特点
项目数量多、涉及领域广、技术难度高、资源有限。
实施过程及成果展示
实施步骤建立项目管理办公室（PMO），负责多项目并行进度统筹管理。
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进度监控
通过定期收集项目进度数据，与计划进行对比分析，及时发
现进度偏差。
调整措施
针对进度偏差，分析原因并制定相应的调整措施，如重新分配资源、调整时协调解决进度问题，确保
项目按计划推进。
变更管理
对于项目变更请求，进行评估和决策，确保变更对项目进度
经验教训总结
需要注意的问题
加强项目风险管理，及时识别和应对潜在风险，确保项目稳定推进。
避免“一刀切”的管理方式，应根据项目特点和实际情况灵活调整管理策略。
重视项目团队建设，提升团队成员的综合素质和专业技能水平。
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未来展望与趋势分析
智能化技术在多项目并行管理中的应用前景
01
智能化技术助力多项目并行管理
动态调整
根据项目实际进展和外部环境变化，及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。

多项目管理的主要方法

多项目管理的主要方法随着企业的发展，项目的数量和规模也在不断增加，如何有效地管理多个项目，成为了许多企业面临的挑战。

多项目管理是一种综合性的管理方法，旨在协调和优化多个项目的资源、进度和质量，从而实现企业战略目标。

本文将介绍多项目管理的主要方法，包括项目组织结构、项目选择、资源管理、进度控制和风险管理等方面。

一、项目组织结构多项目管理的组织结构是实现项目协调和管理的基础。

常见的组织结构包括功能型、项目型和矩阵型三种。

功能型组织结构是按职能部门划分，各部门独立运作，项目之间缺乏协调和资源共享；项目型组织结构是按项目划分，每个项目拥有独立的团队和资源，但项目之间缺乏协调和优化；矩阵型组织结构则将职能部门和项目团队相结合，实现资源共享和项目协调。

在实际应用中，根据多项目管理的具体情况，可以采用不同的组织结构，例如强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵等。

二、项目选择多项目管理需要从众多项目中选择合适的项目，以提高整体效益。

项目选择应根据企业战略、市场需求、资源可用性、风险评估等因素进行综合分析和评估。

常用的项目选择方法包括投资回报率、净现值、内部收益率等财务指标，以及SWOT分析、PEST分析等战略分析工具。

在项目选择过程中，需要充分考虑项目的优先级和关联性，避免项目之间的冲突和重复。

三、资源管理多项目管理需要有效地管理和分配资源，以满足项目的需求。

资源管理包括人力资源、财务资源、物资资源等方面。

在人力资源管理中，需要考虑团队组建、培训和激励等因素，以提高团队的协作和效率；在财务资源管理中，需要进行成本控制和效益评估，以保证项目的可持续发展；在物资资源管理中，需要进行供应链管理和库存控制，以保证物资的及时供应和成本控制。

同时，资源管理需要与项目选择和进度控制相结合，以实现资源的最大化利用和项目的最大化效益。

四、进度控制多项目管理需要有效地控制项目的进度，以保证项目的按时交付。

进度控制包括计划制定、进度监控和调整等方面。

如何搞好项目管理中的沟通与协调工作范文

工程项目管理中的沟通与协调在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。

沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。

项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。

协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。

通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。

项目经理的协调上作包括:1、项目经理与技术专家的沟通。

技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。

项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。

明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。

由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。

例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。

以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组目摩擦。

多项目管理组织冲突的解决措施

多项目管理组织冲突的解决措施多项目管理区别于单项目管理愈的关键在于我们更关心的是所有项目目标的实现。

通过多项目管理是一种有效利用企业资源、确保企业所有项目目标亦能实现的科学管理方法。

除了要解决好单个项目管理固有的各种问题外，还应着重解决多个项目同时进行催生集中管理而引发的新矛盾，而在资源有限的情况下，这种矛盾整体表现得更加突出。

这些新的矛盾包括项目组织或项目经理与职能(业务)单位或部门经理之间的矛盾，各房地产项目之间为争夺资源而引发的冲突，以及同时对多个项目实施管理重点项目带来的发现环境问题、解决问题的实时性及有效性下降等突出问题。

结合中国空间技术研究院及环境工程部项目管理的现状，对于多项目管理过程中常见的组织冲突问题，或者是项目经理(负责人)与职能经理(或业务部门负责人)之间的矛盾问题，有必要进行研究并提出提出预见性的解决措施，从而在工作中对多项目管理提供指导。

一、存在的问题当我们接到新的型号任务后，一位将选择一位项目有关负责人作为项目经理，接下来还要从各个部门中抽调人员及其它资源为项目工作，这时除了固有的“刚性”组织(职能部门或业务部门)外，又诞生了一个“柔性”组织(项目团队)。

在空间技术规划院，对于项目管理的组织形式是矩阵式管理，对于上述两种组织的表现形式在空间技术规划院就是项目办与工程部或厂所的关系，而在总装与环境内的表现形式就是项目组和各机关或研究室的关系。

从行政关系上所来说，项目组织或施工员与职能(业务)部门或部门经理处于同一地位，参访同时领导着项目和观摩项目的成员;从管理角度来说，便出现了“双重领导”的现象，必然导致两个组织在涉及到项目优先次序、资源配备(包括人员、资金、设备、场地)等问题上出现明显冲突。

二、解决措施1.明确项目组织或项目经理与职能(业务)部门的职责矩阵型组织中，项目组织机构或项目经理是企业与用户之间的媒介，职责是指明做什么(工作内容、何时完成、进度计划)、多少费用(预算)、可能需要什么资源等问题，以实现项目目标、使用户满意，同时组建项目创业团队。

项目部管理存在的问题及解决的办法

项目部管理存在的问题及解决的办法在推行项目管理至今的实践中 ,项目管理不论是在理论研究的深度上 ,还是全面推行的广度上都取得了重大的成效 , 但在项目管理过程中仍然存在着许多问题：一、缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解 ,造成了认识观念上的模糊市政施工的特点是 :产品固化 ,人员流动 ,任务分散 ,施工周期长 ;项目管理的特征是优化组合 ,动态管理。

目前项目部不规范 ,固化现象严重 ,实行项目管理就是应以项目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置 ,即根据项目的大小来决定。

现在把本来是一次性的 ,不是固定建制的临时组织机构———项目部 ,搞成了固定的 ,甚至有的项目部同时承接了若干个工程 ,在工程结算方面 ,几个工程搅在一起核算 ,这是当前存在的一个主要问题 .项目经理制的推行仍流于形式,项目经理部机构人员较少,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下，项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作。

目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成以下不良现象时有发生,一是项目经理吃“大锅饭”,认为反正工程一到手,就干几月,干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩,所以,工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。

二、成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。

三、施工无序,不按国家现行的标准、规范、规程执行从近几年所发生的多起重大工程质量事故原因分析来看,除了参与建设和责任方不尽职责、管理松散、制度不严以外,更主要的是不执行国家现行的标准、规范、条例等,违反建设程序,管理失控,造成施工项目管理混乱,质量无法保证建立和完善项目成本核算制度。