绩效专题-15_北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训

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绩效指标和标准培训课件

◆ 需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的 ◆ 当员工认为其工作重要性较小时意义不大
结果
适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位
◆ 结果有时不完全受考核对象的控制 ◆ 容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益
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1.2.1 根据绩效考核的内容分类P68
绩
能
德
勤
15
德、能、勤、绩考核模型
• 从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。
专业知纪识律水平性
• 德：思想品德，包括理想信念、道德情操、
工作态度
人生观、价值观、品格业和务个能协力性和调技。性巧
• 能：发现问题、分析问工题作、行解为决问题的能工力作。业绩
——工作中表现的行为是否客观、有效
很难用精确的数字或金额来描述常用频率或次数来评价
出勤率事故率表彰率违纪违规次数访问客户人次客户满意度员工投诉率合理化建议采纳次数
工作业绩考核指标P68
22
研发人员的考核职能人员的考核
工作业绩指标
——量化的工作成果
结果/行为
原则
市场导向个人/团队
绩效指标和标准培训课件.ppt
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重：了解绩效指标的概念和特点；掌握绩效指标的分类；掌握指标权重的确定原则和方法；理解绩效指标标准的确定依据；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何建立绩效指标体系。
2
教学重点
• 绩效指标的分类 • 确定指标权重的方法 • 定性、定量指标标准的确定 • 绩效指标体系的建立

绩效管理指标考核培训

绩效管理指标考核培训
• 绩效管理指标概述 • 设定绩效管理指标的方法 • 绩效管理指标的考核流程 • 绩效管理指标的应用与优化 • 绩效管理指标的常见问题与解决策略 • 案例分享与总结
目录
Part
01
绩效管理指标概述
定义与目的
定义
绩效管理指标是用于评估员工工作表现的标准和度量，通常包括目标设定、评估和反馈等环节。
战略目标分解
将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，确保员工的工作方向与组织战略目标保持一致。
跨部门协作
通过绩效管理促进跨部门之间的协作与沟通，共同为实现组织战略目标努力。
定期回顾与调整
定期对组织战略目标进行回顾和调整，确保绩效管理指标能够反映组织战略的变化和需求。
持续优化绩效管理指标
收集反馈意见
T ime-bound
有时限的，指标的完成应该有一个明确的时间限制。
M easurable
可衡量的，指标应该是可以量化的，能够用数据或事实来表示。
R ealistic
现实的，指标应该是基于实际情况的，合理且可行。
A ttainable
可达到的，指标应该是员工通过努力可以达到的，不能过高或过低。
目的
通过设定明确、可衡量的绩效指标，帮助员工了解期望，提高工作表现，促进组织目标的实现。
绩效管理的重要性
提高员工工作积极性
促进员工个人发展
通过明确的目标和奖励机制，激励员工更加努力地工作。
通过绩效反馈和评估，帮助员工认识自己的不足，促进个人成长。
提升组织效率
明确的绩效标准有助于组织优化流程，提高整体效率。
总结词
考核标准模糊不清或标准不公平会导致评价结果失去公信力。

房地产绩效考核指标库KPI阳光一百财务部资产费用会计

5．报表 Nhomakorabea送的及时性
统计局、建委、财政局相关报表报送的及时性
单项满分为10分。考核采取扣分制度，按规定的时间完成得分为10分，超时完成3天以内扣1分，3～5天扣2分，超时5天以上得0分。单项得分为Y。
指标名称 6．纳税申报
计算公式/评分方法
指标说明
优秀（9～10 分）
良好（7～8分）合格（5～6分）
需改进（4分以下）
总是能够及时办通常能够及时办能够在规定的时不能在规定的时
理纳税申报工理纳税申报工间内办理纳税申间内办理纳税申
纳税申报管理，建立纳税台帐，及时处理各种返税并了解最新税收政策
作，建立完备的纳税台帐，及时处理各种返税，积极主动了解、掌握最新税收政
作，建立比较完备的纳税台帐，及时处理各种返税，了解、掌握最新税收政策，
报工作，建立纳税台帐，处理各种返税，了解最新税收政策，工作质量基本符合
报工作，建立纳税台帐，处理各种返税，工作质量不符合要求
策，工作质量远工作质量稍超出要求
超出要求
要求
3．票据审核的及时性
各项费用原始票据审核的及时性
单项满分为10分。考核采取扣分制度，按规定的时间完成得分为10分，超时完成3天以内扣1分，3～5天扣2分，超时5天以上得0分。单项得分为Y。
4．工资发放的准确性
准确计算发放销售人员的工资、提成
单项满分为10分。考核采取扣分制度，出错一次扣4分。单项得分为Y。
指标名称
指标说明
计算公式
1．资产费用核算的准确性
准确完成费用、低值易耗品、资产的账务核算、摊销、盘点等工作

北京绩效评价实施方案

北京绩效评价实施方案一、背景。

随着市场竞争的日益激烈，企业对员工的绩效评价越来越重视。

北京作为中国的首都和经济中心，各类企业众多，为了更好地提高员工的工作绩效，制定了北京绩效评价实施方案。

二、目的。

北京绩效评价实施方案的目的在于建立科学、合理的绩效评价体系，激励员工的工作积极性和创造力，提高企业整体绩效，实现经济效益和社会效益的双赢。

三、内容。

1. 制定绩效评价指标。

首先，需要根据企业的实际情况，制定科学、合理的绩效评价指标。

这些指标应该能够客观地反映员工的工作表现，包括工作成果、工作态度、团队合作等方面。

2. 确定绩效评价周期。

绩效评价周期的确定对于评价的有效性非常重要。

一般来说，可以选择年度绩效评价，这样可以充分考察员工在一年内的工作表现，也可以为员工提供一个明确的工作目标。

3. 建立绩效评价流程。

建立科学的绩效评价流程，包括评价标准的制定、评价程序的安排、评价结果的反馈等环节。

同时，要确保评价流程的公正公平，避免主管评价的主观性和不公正性。

4. 激励机制的建立。

在绩效评价实施方案中，需要考虑到员工的激励机制。

通过绩效评价，对于表现优秀的员工给予奖励，可以是物质奖励，也可以是荣誉奖励，这样可以更好地激发员工的工作积极性。

5. 完善绩效评价体系。

绩效评价体系的完善是绩效评价实施方案的关键。

需要不断地对评价指标和评价流程进行优化和改进，以适应企业发展的需要，确保绩效评价的科学性和有效性。

四、实施。

绩效评价实施方案需要全员参与，包括领导层、中层管理和基层员工。

需要进行全员培训，确保每个员工都能够清楚了解绩效评价的标准和流程。

五、总结。

北京绩效评价实施方案的制定和实施，将有助于提高企业的整体绩效，激励员工的工作积极性，促进企业的可持续发展。

同时，也将为北京市的经济发展和社会进步做出积极贡献。

六、建议。

在实施过程中，需要及时收集员工的意见和建议，不断完善绩效评价体系，确保其科学性和公正性。

同时，也需要不断提升员工的绩效意识，让他们认识到绩效评价对于企业和个人的重要性，从而更好地投入工作。

绩效考核培训

2 在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有考核中存在的缺点和不足，不断地调整部门员工的考核指标与要素，为下一个绩效周期的调整做好准备
2021/10/10
直线经理必须明确自己所要担当的责任，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。
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注重绩效过程管理
直线经理在绩效过程管理中的角色：
➢ 多维性：员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
➢ 变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。
企业在进行绩效管理时，如果忽略了绩效过程管理，尤其是直线负责人如何参与对下属的绩效指导，往往会导致企业虽然进
行各种形式的绩效管理，但是普遍感觉效果不明显。
2021/10/10
LOGO
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注重绩效过程管理
如何进行员工绩效过程跟踪?
➢ 直线管理者和下属进行沟通，分解绩效目标，共同制定计划（年/季/月）； ➢ 员工根据绩效改进计划，拟定具体的工作计划时间节点； ➢ 直线经理对计划进行审核、提出修订意见，布置工作重点； ➢ 员工根据绩效计划和工作计划，对工作进行总结分析，填写工作报表；（可明确格式，简明扼要，包含任务、实际完成结果、遇到困难、原因分析等） ➢ 直线经理定期查看员工的计划和报表，追踪实施进程，定期进行正式的沟通； ➢ 根据员工工作绩效进展情况以及沟通中员工的需求，直线经理判定员工工作绩效； ➢ 当员工很容易达成原定目标，直线经理与其沟通达成共识，激励其向更高目标挑战。
KO的概念：Key Objective,用关键任务考核。 KO的选择：体现企业战略。例：人事\财务等职能部门岗位 1、HR的绩效考核主管

绩效考核结果应用培训资料

如何处理员工加薪诉求？
三、员工职业发展

绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考晋升、工作轮换、淘汰绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据
如何留住晋升停滞的骨干员工

案例：骨干员工因无法晋升而流失辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。

一、绩效改进二、薪酬奖金的分配三、员工职业发展四、其他应用
一、绩效改进

在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。
二、薪酬奖金的分配——绩效工资

1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效考核等级
S
A
B
C
D
等级说明
非常优秀
优秀
合格
存在不足
有很大差距
绩效调薪幅度
6%
4%
0

阳光100总部财务部部门及各岗位KPI指标-51页

财务部关键业绩考核指标 (3)一、关键业绩定量指标 (3)二、关键业绩定性指标 (5)财务部经理绩效考核指标 (7)一、关键业绩指标 (7)二、能力态度指标 (7)财务部财务报表绩效考核指标 (12)一、关键业绩定量指标 (12)二、关键业绩定性指标 (13)三、能力态度指标 (14)财务部成本管理绩效考核指标 (20)一、关键业绩定量指标 (20)二、关键业绩定性指标 (21)三、能力态度指标 (22)财务部出纳绩效考核指标 (29)一、关键业绩定量指标 (29)二、关键业绩定性指标 (30)三、能力态度指标 (31)财务部管理会计绩效考核指标 (36)一、关键业绩定量指标 (36)二、关键业绩定性指标 (36)三、能力态度指标 (38)财务部会计核算绩效考核指标 (44)一、关键业绩定量指标 (44)二、关键业绩定性指标 (45)三、能力态度指标 (46)财务部关键业绩考核指标一、关键业绩定量指标二、关键业绩定性指标财务部经理绩效考核指标一、关键业绩指标本项考核由部门关键业绩考核直接得到。

二、能力态度指标财务部财务报表绩效考核指标一、关键业绩定量指标二、关键业绩定性指标三、能力态度指标财务部成本管理绩效考核指标一、关键业绩定量指标二、关键业绩定性指标三、能力态度指标财务部出纳绩效考核指标一、关键业绩定量指标二、关键业绩定性指标三、能力态度指标财务部管理会计绩效考核指标一、关键业绩定量指标二、关键业绩定性指标三、能力态度指标财务部会计核算绩效考核指标一、关键业绩定量指标二、关键业绩定性指标三、能力态度指标。

15_北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训

绩效实 • 定期进行绩效面谈施 • 如有需要进行绩效计划的调整
绩效考
核
也许有的管理人员会抱怨自
己很忙，没有那么多的时间与员
工进行沟通。但也许正是由于缺
• 员工和直接上级共同
少及时的沟通，他们反而可能会绩效反回顾员工在绩效期间
花费大量的时间来“救火”。
馈的的表现
• 共同制定员工的个人个人发展计划
公司年度工作计划
内部运营类指标
学习发展类指标
1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的；
据Gartner研究公司研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。
• 明确了自己的工作• 将组织目标和员工个人目标联
目标和工作重点，系起来，引导员工的行为朝着
并了解上级对其工实现组织年度工作计划目标的
作成果的期望
方向努力
• 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指
展情况
掌，并在必要的时候给予指导
• 寻求上级的指导或或帮助
帮助
• 并能够对员工偏离组织年度工
战
使命
略
目标
组织绩
的
效目标
层
层
传
部门绩效目标
递
岗位绩效目标
组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础。
第4页
为什么要进行绩效考核
了解员工、团队对组织的业绩
贡献
为人力资源部规划提供基础
信息
为员工岗位调整等提供依据

房地产绩效考核指标KPI阳光一百职能部门

ห้องสมุดไป่ตู้
指标说明
计算公式
指标名称组织集团培训会，培训考评制度实施方案和人力资源管理规范组织全集团的招聘活动，为项目公司招聘提供支持 2006年6月30日前监控各项目公司人员学历比例，并提出具体提高比例建议 2006年6月30日前完成与人才库人员面谈50％，做详尽记录 5月中旬在总部举办为期3天的新生入职培训本季度暂无 2006年6月30日前监控各项目公司制定调整计划及合理的调整比例各项目公司各项涉及人力资源的制度、文件（如人字发文、任命书）全部在总部备案按月监督项目公司上报HR报表组织制定集团总部各部门人员构架配置梳理各项目公司现有人力资源相关规章制度和计划部协商，提出具体议案调查各项目公司薪酬改革现状，制定推进计划配合顾问公司进行项目公司人员配置调查营销系统及客服部招聘到位率达到65%以上跟踪新录用员工工作情况，提高试用合格率达到80%以上定期组织总部新员工入职培训 2006年6月30日前根据公司领导核准的培训计划实施第一季度培训，如：拓展培训 2006年6月30日前根据公司领导核准的培训计划实施第一季度培训根据公司领导核准的员工活动计划实施
指标说明
计算公式
指标名称合理调整项目公司考核方案中系数，标准细化。提供充分的咨询培训，接受或反馈建议积极持续改进，并支持项目个性化提供充分的咨询和培训有效协同总部部门与项目公司进度计划协同人力部监控考核激励方案的落实；发布考核方案中控制（遵循性）评估标准监控运营情况，报告机制问题，提出建议推广最佳实践，实现项目公司运营深度信息化管理，并保障集团需要的数据。与财务部配合保证系统中资金计划的可靠性监控反馈，调整因子设置；力争到 07年无缝隙过渡。整合专业系统核心数据，逐步实现综合管理智能化

绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT课件)【精编】

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绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件）【精编】
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绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件）【精编】
设立绩效考核目标时的 “因人利导”
绩效管理与绩效考核
绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：
1、对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点
3、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理者义不容辞的责任。
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绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件）【精编】
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件）【精编】
绩效计划阶段：－－主管做什么？
绩效管理与绩效考核
主管和员工：
1、就绩效考核目标达成共识。
绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！
2、制订目标/计划应符合SMART原则。 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范
措施。
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绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件）【精编】
绩效考核结果的反馈面谈技能培训PPT 课件）【精编】
绩效辅导阶段：
主管怎么做？
绩效管理与绩效考核
1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。
绩效考核系列培训教材
<<绩效管理与绩效考核>>中的
绩效考核结果的反馈面谈技能
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绩效管理与绩效考核培训活动安排
绩效管理与绩效考核
第一部分：绩效管理与绩效考核的概论
录像：《工作绩效评估要点》
第二部分：如何设立绩效考核目标