塑造正确的绩效管理理念
有效应对金融危机的八大关键法宝(企业篇)
绩效的绩效考核文化建设与价值观塑造
将价值观纳入员工绩效考核体系，对员工的价值 观践行情况进行评估和反馈，促进价值观的落地 生根。
PART 05
绩效考核文化建设与价值 观塑造的挑战与对策
REPORTING
XXXXX DESIGN
面临的挑战
理念转变难
传统绩效考核观念深入人心， 向以价值观为导向的绩效考核
文化转变存在较大阻力。
PART 07
总结与展望
REPORTING
XXXXX DESIGN
项目成果总结
01
02
03
04
考核体系完善
通过项目实践，完善了绩效考 核体系，明确了考核标准与流
程。
员工绩效提升
项目实施后，员工绩效普遍提 升，工作积极性和满意度增强
。
企业文化落地
项目推进过程中，企业文化逐 渐深入人心，员工认同感增强
价值观塑造
通过360度反馈评价，阿里强调了客户至上、团队合作和拥抱变化的价值观。员工被鼓励关注他人需求， 主动协作，同时也需要适应快速变化的市场环境。
案例三：腾讯的KPI与企业文化融合
KPI与企业文化融合
将关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称 KPI）与企业文化相结合，以确保 员工的工作成果符合企业的核心 价值观。
谷歌的应用
谷歌将OKR制度作为其绩效考核的核心内容，每个员工每个季度都需要设定几个目标，并 为每个目标制定关键成果。这些目标和成果都是可衡量的，以确保工作进度和成果清晰可 见。
价值观塑造
通过OKR制度，谷歌强调了目标导向、数据驱动和创新的价值观。员工被鼓励挑战自我， 追求卓越，同时也需要关注团队合作和长期发展。
绩效的绩效考核文化 建设与价值观塑造
企业优秀绩效文化的塑造
皇：一 旦呈 一 皇！ 曼． 旦
垒笪 壅
垒！璺垒／ 曼鱼 ／ 凰 Nhomakorabea企业 优秀 绩效 文化 的塑 造
◎ 陈 夏 阳
（ 州大 学科 技学 院Ｏ级 工商 管理 （ 班 ，贵 州 贵 阳 ５ ０ ０ 贵 ６ １） ５０４
摘 要 ：企 业 文化 是 一种 力 量 ，随着 知 识经 济 的 发展 ，它对 企 业 兴衰 将 发 挥越 来越 重 要 的作 用 ，甚 至 是 关键 性 的作 用 保 持 公 司基 业 常青 的 法宝 来 源 于生 生 不 息的 企 业 文化 ，特 别 是 以追 求 绩 效 为导 向的 企业 文化 。任何 一 家 想 成功 的 企业 都 必须 充 分认 识 到企 业 文 化 的必 要 性和 不 可 估量 的 巨大 作 用 ，拥 有 优 秀绩 效 的 企业 文化 就 拥 有 竞争 优 势 、 效 益优 势和 发展 优 势 。 关 键 馈 ，企业 文化 ；绩 效管 理 ；优 势 中图 分类 号 ｆＦ ７ ． ９ ６ ２ Ｏ７ Ｃ ３ 文 献标 识 码 ：Ａ 文 章 编 号 ：１ ７ ～ ９ ２（ Ｏ ０ — ９ — １ ３０９ ２１ ６ ０） ３ ０ ５ ０
面： 向地 看 ，它让 每 个交 流 者相 互 自 由地 交换 彼 此的 想 法 ，达 横 到 换 位 思 考 的境 界 。不 同角 度 、不 同思 维 、不 同场 合 、不 同 内 容 的 进 行 深入 交 流 ，当一 种 思 想 与 另一 种 思 想成 功 交 融时 ，收 ＋ｌ ２ 范等 。企业文化 具有价值 性 、独特性 、传承性 和不 可模 仿 获 的 永远 是 ｌ ＞ 的结 果 。 ４建 立 目标 管理 为导 向 的关 键 事 件绩 效 考核 模 式 ． 性 能够 为企业 带来 相 对竞 争优 势 。 基 于 目标 责任 的 关 键事 件 绩 效 考核 模 式 以 目标和 岗位 责任 ｌ企 业文 化对 企业 绩 效 的影 响 为 出 发点 ，以 目标 管 理 法 为基 础 ，在 组 织 目标 层 层分 解 至各 部 第 一 企 业 文 化 会 影 响 所 有 的 利 益 相 关 者 ，包括 员 工 、 顾客、供应商和其他利益相关者。企业 的核 心理念 、愿景 和 门 的过 程 中 ，通过 对 部 门职 责 的 梳 理 ，确 定部 门 的绩 效 关键 目 价 值 观 会 直 接 影 响 刘 员 工 ，并 通 过 企 业 的产 品和 服 务 影 响 到 标 的 同 时 明确 部 门应 该承 担 的 责任 ；在 上级 与 部 属就 目标 达 成 企业所有利益相关者的价值判 断。员工是企业绩效实现 的核 的 沟通 过 程 中 ，以组 织和 部 门的 分 解 目标 为前 提 ，结 合 员工 的 心利 益 相 关 者 ；顾 客 是 企 业 经 济 缋 效 的 直 接 来 源 ，企 业 的 价 岗位 责 任 ，确 定 员 工各 自的 绩 效 关 键 考核 目标 ；在 绩 效 目标 达 成的 考 核 中 ，以对 未达 成 目标 的 责 任追 究与 员 工 完成预 定 目标 值 只 有通过 顾客 购 买企 业 的产 品 或服 务 才能 实现 。 第二 ，企 业 文化 会在 利 益 相 关 者 之 间进 行 价 值 传 递 ，一 的情 况 作 为对其 奖 惩 的依 据 ，实 现 目标 绩效 考 核的 公平 。 个 利 益 相 关 者 的认 同态 度 以及 由此 而 来 的 行 为 会 对 其 他 利 益 ５完 善各 项 规 章 制度 ，人 性 化 管 理 ，与 时俱 进 ，增 进 员 工 ． 对企 业 的认 同 感 相 关者 的态 度产 生直 接 的积 极 影 响。 企 业 文 化 属 于 意 识形 态 范 畴 ，建 立 在 一 定 的 物 质 基 础 之 第 三 ，企业 利益 相 关 者 备 方 均 对 企 业 绩 效做 出 了 贡 献 。 企业绩 效由经济绩效和社会绩效组成 ，但经济绩 效是最根本 上 ，追 求 卓 越 业 绩 的 企 业 文化 ，规 章 制 度 的 制 定 必 须 以人 为 的 ，只有 经济缋效 实现 了 ，才能 满足利 益相 关者各 方的 需 本 ，具 有 一定 的 前 瞻性 和 科学 性 。 ６实现 自我超 越 ． 求 ，才能 真正 实 现企 业绩 效 。 这 一步对 于建 立愿景 来说 至 关重要 。在工 作 中，只有员 工具 ２ 业 文化 对 企业 绩效 的 作用 ． 企 第 一 ，创 造 巨大 的 凝 聚 力 。 当 人们 致 力于 某 种 事 业 、任 有 自我超越 欲望 的时候 ，组织 的愿 景才 能对他 产生激励 作用。 务或 使 命 时 ，清 晰 明确 的 愿 景 可 以使 他 们 忘 掉 自 己的 私 利 ， 三 、 以绩 效 为 导 向 的 企 业 文 化 淡 化 人 与 人 之 间 的 个 人 利 益 冲 突 ，从 而 形成 一 种 巨大 的凝 聚 １ 以绩 效 为导 向的 企业 文 化 ，形成 企 业 追求 优 秀绩 效 的核 ． 力。这就好像劫富济贫 、替天行道、 有难 同 当 、有福 同享 成 为梁 心 价 值 观 山好汉 的共 同愿 景 时 ，就会 产 生犹 如 兄 弟般 的凝 聚 力一 样 。 企 业 文化 作 为一 种 管理 思 想能 预 防企 业 在运 行 中面 临 的 问 第 二 ，创 造 巨 大 的驱 动 力 。清 晰 而 明确 的 愿 景 可 以 产 生 题 ，弱 化 或 消 除 企 业 运 行 中 的 障碍 ，减 小 管 理 中的 不 可 预 知 强 大 的驱 动 力 ，驱 动 员 工 产 生 追 求 愿景 、 实 现愿 景 的 勇 气 和 性 ，最 大 限度 地 预测 组 织 或 个 人行 为以 及行 为所 导致 的 最终 结 信 心 。并 使 员工 有 着 老 板 一 样 的 发 展欲 望 、 精 神 和 激 情 ，能 果 。 因此 ，企 业 文化 的 核 心 是 影 响产 生 个体 和 组 织行 为 的 内在 更精 干 更 灵活 ，行动 敏捷 。 因素 ，即隐 藏 在 个体 和 组 织 中 的基 本 假 设 。企 业文 化 的 形成 在 第 三 ，孕育 无 限 创 造 力 。 组 织 愿景 是 组 织 内 全体 员 工 发 很 大程 度 上 要 与人 力 资 源 管理 相 结 合 ，因为 只 有这 样 才 能将 抽 白内心 的愿 望 。优 秀 的管理 者 常借 机把 愿景 转 化 为员 工个 人努 象 的企 业 文 化 的核 心 价值 观通 过 与 具体 的管 理 行 为相 结 合 ，真 力的方 向。而 愿景 一旦 被 转化 为个 人 努 力的 方 向 ，就会 对 员工 正得 到 员 工 的认 同 ，并 由 员工 的 行 为传 达 到 外界 ，形成 企 业 内 产 生 长 久 的 激 励 ，使 其积 极 努 力 ，进 发 出无 限的 创 造 力 。反 外部 获 得 广泛 认 同的 企业 文 化 ，真实 树 立企 业 外部 形 象 。 之 ，员 工的创 造激 情 ，就 会随 着 时 间的 流逝 逐 渐淡 化 。 ２竞 争 中 的企 业 文化 塑造 ，保 证 企业 在 不 断 变化 的 环境 中 ． 持 续 发展 二 、企 业 绩 效 文 化 的 途 径 竞 争 中的 企 业文 化 塑 造的 目的 ，在 于 保证 企 业 在不 断 变化 １培 养共 同语 言 ． 共 同语 言 对 于 组 织愿 景 的形 成 非 常 重 要 。这 包 含 着 共 同 的环 境 中 持 续 发 展 。企 业 的 首 要 使 命 和 最 主 要 的 使 命 就 是 活 着 ，要 活着 就 必须 适 应 周 边 的环 境 ，并且 当环 境 变化 时 ，你 还 价 值 观 、 共 同兴 趣 、共 同使 命 等 诸 多方 面 。 在 一 个 组 织 中 ， 每 个 人 的个 人 愿 望 或 意 愿 都 不 尽 相 同 ，管 理 者 的 愿 景 与 员 工 必 须适 应 。 企业 文化 塑造 主要 通 过 让 企业 提 高对 企 业成 员的 凝 聚 力 和 对 外 部 环 境 的 影 响 力 来 实 现 这 个 目的 。 企 业 要 想 主 动 的愿 景 常存 在着 质 的差 别 。 适 应环 境 变化 ，就 必须 时刻 保 持 企业 文 化 的开 放 与 创新 ，通过 ２开 展 团队学 习 ． 不 断的 完 善和 更 新 事业 理 念 来 推 动企 业 战 略和 管 理 变革 ，千万 团 队 学 习过 程 其 实 也 是 一 个 群 体 沟 通 的 过 程 。 事 实 上 ， 只 有员 工 坐 在 ～ 起 学 习时 ，才 更 容 易 形成 共 同 语 言 ， 使 他们 不 要等 到环 境 逼 迫 变革 的 时 候才 有所 动 作 ，因为那 时企 业 已经 所 得 到 的 知 识 化 为 一 致 的 行 为 。 所 以 以 团 队 为 单 位 开 展 学 丧失 了主动 权 。③ 参 考文 献 ： 习 ，对于 构 建 明确一 致 的愿 景 非常 重要 。 ［ ］ 世 维． １余 企业 变 革与 文 化 ［ ］ 北 京大 学 出版 社 ，２ ０ ． Ｍ． ０ ５６ ３ 行 深 度交 流 ． 进
企业为何要塑造以绩效为导向的企业文化
１ 企业文化与企业绩效的关 系
营 目标 ， 现企 业 价值 最 大化 。 实
落 脚 点 ， 则 ， 业 文 化 就 只 能 是 水 中 花 、 中 月 ， 为 ～个 挂 在 墙 上 的最 大 化 。 否 企 镜 成 ．３ ２ 良好 的 企 业 文 化 通 的文 化 。 夫 施 泰 德 说 过 ： 业 文 化 是 一 种 软 的 、 霍 企 以完 整 主义 理论 为 依 １ ． 形 成 体 现 企 业 容 貌 和 工 作 环 境 的 物 质 文 化 ，
为企 业 赢 得 外 部 公 众 的认 同 ， 造 出 良好 的经 营环 境 ， 为 企 业 赢 创 并 企 业 文 化 与 绩 效 管 理 的结 合 则 使 绩 效 管 理 这 个 硬 邦 邦 、 冰 冰 的东 西 识 ， 冷 从 最 有 了一 点 人 性 化 的 味 道 ．绩 效 管 理 则 也 不 是 一 个 让 人 畏 惧 的考 核 工 得 宝 贵 的社 会 资 源 ． 而 大 大 降低 企 业 的 外 部 运 作 成 本 ， 终 实 现 企 业经营效益和社会效益的双丰收 。 具 ， 成 为 员 工 追 求 自身 价 值 的 标 尺 。 而 １１ 企 业 文 化 对 绩 效 管 理 过 程 应 该 发 挥 的功 能 。 ．
通 据 的 观 念 ， 其 结 果 是 坚 实 的 。 他 曾经 称 其 为 “ 个 组 织 的 心 理 资 产 ， 过 多 种 传 达 体 系 最 终 塑 造 出 优 秀 的 企 业 品 牌 。 过 企 业 品 牌 的 辐 射 力 但 一 从 企 实 可 以用 来 预 测 这 个 组 织 的 金 融 资 产 在 ５年 内将 会 发 生 什 么 变 化 ” 而 和 感 召 力 ， 而 吸 引 更 大 范 围 内资 源 的聚 合 ， 业 得 以滚 动 式 发 展 ， 。 取 国 内则 有 人 称 “ 业 文 化 譬 如 水 势 ， 载 舟 亦 可 覆 舟 ” 可 见 企 业 文 化 现 良性 循 环 ． 得 最 佳 效 益 。 企 可 ， ．４ ２ 具 在 一 个 企 业 中所 具 有 的无 形 效 力 。 幸 的是 中 国企 业 家们 已 经 意识 到 １ ． 形 成 体 现 企 业 行 为 规 范 和 先 进 人 物 的行 为 文 化 。 有 良好 企 业 所 了这 一 点 ， 始 引 进 于 自 己 的企 业 建 设 中 ， 渗 透 于 企业 各 个方 面 。 开 并 而 文 化 的 企 业 ，在 其 经 营 过 程 中体 现 出 一 种 良 好 的 经 营 道 德 和 伦 理 意
员工绩效管理的新思路与新方法
员工绩效管理的新思路与新方法随着竞争的日益加剧，企业需要提高员工的工作绩效，以保持市场竞争力。
传统的绩效管理方式已经难以满足企业的需求，如何寻找一种新的思路和方法，进一步提高员工绩效，成为了管理者需要解决的问题。
本文将从以下几个方面探讨员工绩效管理的新思路和新方法。
一、构建绩效评估体系构建一套符合企业实际情况的绩效评估体系是提高员工绩效的重要手段。
这套绩效评估体系需要根据企业的战略目标、业务流程、人力资源战略、组织文化等因素来设计和实施。
其中，关键绩效指标的选择是一个重要环节。
关键绩效指标需要紧密结合企业战略目标，有针对性地反映员工的业绩表现，同时也需要具备可衡量性、可操作性和可量化性等特点。
在构建绩效评估体系的过程中，还需要注重员工参与。
员工对于自己的工作比任何人都了解，因此他们的意见和建议在绩效评估过程中应该被充分考虑。
同时，企业应该通过对员工的培训和沟通，使得员工能够理解和接受绩效评估的标准和过程，从而提高评估的公正性和可信度。
二、实现个性化绩效管理传统的绩效管理方式往往过于标准化，不够灵活。
针对员工的差异性需求和工作需求，实现个性化绩效管理成为了必须采取的新思路。
个性化绩效管理不仅能够提高员工的工作积极性和主动性，也能够增加员工对企业的归属感和荣誉感，从而提高绩效表现。
在实现个性化绩效管理的过程中，需要注意以下几点：一是充分了解员工的个人能力和工作需求，根据员工的实际情况给出合适的评估标准；二是鼓励员工参与自我评估，让员工对自己的绩效有更清晰的认知；三是根据员工的绩效表现调整工作任务和工作目标，让员工能够体现自己的能力并获得更大的成就感。
三、推行持续反馈机制传统的绩效评估方式往往只在年终进行一次评估，这种方式已经逐渐被淘汰。
为了提高员工的工作表现，需要建立持续反馈机制，及时给员工反馈工作表现，让员工及时调整自己的工作，并根据反馈结果改进工作。
持续反馈机制可以通过多种方式来实现，如通过定期的绩效面谈、企业内部社交平台或即时沟通工具等方式。
组织文化对管理绩效的影响与塑造
组织文化对管理绩效的影响与塑造组织文化是指组织成员共同形成的一种价值观念、信念、行为模式和工作风气的总和。
它对于组织的管理绩效起到了重要的影响与塑造作用。
本文将探讨组织文化对管理绩效的具体影响，并介绍如何塑造一种积极的组织文化来提高管理绩效。
一、组织文化对管理绩效的影响组织文化对管理绩效有着深远的影响，主要表现在以下几个方面：1. 影响员工行为与态度组织文化的形成和传承会影响员工的行为模式和态度。
一种积极的组织文化可以激励员工展现出更高的工作动力和积极的工作态度，提高工作效率和质量。
相反，一种消极的组织文化可能导致员工消极怠工、不负责任等不利于管理绩效的行为。
2. 影响团队协作与沟通组织文化也会对团队的协作和沟通产生影响。
一种鼓励合作、信任和共享的组织文化能够促进团队成员之间的良好沟通与协作，加强信息的共享与传递，有利于解决问题和提高决策效率。
而一种竞争激烈、信息封闭的组织文化则可能导致团队成员之间的互相隔阂，影响管理绩效。
3. 影响组织创新与变革能力组织文化对创新与变革的支持程度直接影响着管理绩效。
一种鼓励员工创新思维和尝试的组织文化有利于组织快速适应市场的变化，推动创新和变革的发生，从而提高管理绩效。
相反，一种保守、守旧的组织文化则可能抑制员工的创新能力，限制组织的发展与进步。
二、如何塑造积极的组织文化塑造积极的组织文化是提高管理绩效的关键。
以下是几点建议：1. 倡导共同的价值观与信念组织应该明确并倡导共同的核心价值观与信念，让员工在工作中能够共同追求更高的目标。
同时，组织也应该通过各种渠道，如内部培训、团队建设等方式来加强对共同价值观与信念的宣传。
2. 建设积极的工作氛围组织应该营造积极向上的工作氛围，激励员工充满热情地参与工作。
可以通过奖励机制、丰富的员工福利、团队活动等方式来提高员工的工作满意度和归属感。
3. 鼓励开放的沟通与协作组织应该鼓励员工之间的开放沟通和有效协作，打破信息壁垒，促进团队之间的紧密合作。
如何通过有效的组织文化塑造提升绩效
如何通过有效的组织文化塑造提升绩效有效的组织文化对于提升绩效具有重要的影响。
通过塑造有利于员工工作的组织文化，可以激发员工的积极性、改善工作氛围、提高生产效率和业绩。
本文将探讨如何通过有效的组织文化塑造来提升绩效。
一、明确组织价值观和理念组织文化的塑造首先需要明确组织的价值观和理念。
组织的价值观是指组织在实践中所追求的核心价值，理念则是指组织基于这些核心价值所采取的行动原则。
明确组织的价值观和理念能够为员工提供明确的行为准则，使其在工作中能够更好地理解和体现组织的文化，从而提高工作绩效。
二、建立积极向上的工作氛围组织文化塑造的一个重要方面就是要建立积极向上的工作氛围。
这需要从领导者开始，树立榜样，传递正能量。
领导者要以身作则，表现出积极的态度和乐观的心态，激励员工克服困难和挑战。
组织可以通过举办员工活动、鼓励员工互相帮助等方式，增强员工之间的沟通和合作，提升团队凝聚力和工作效率。
三、重视员工培训和发展组织文化的塑造还需要重视员工的培训和发展。
培训可以提升员工的专业知识和技能，使其更好地应对工作中的各种挑战。
同时，培训也能够增强员工的工作满意度和归属感，提高员工的忠诚度和绩效。
组织可以制定一套完善的培训计划，根据员工的需要提供相关的培训课程和资源，并定期进行培训成果的评估和反馈，以确保培训的效果。
四、建立公平的激励机制有效的组织文化塑造也需要建立公平的激励机制。
通过制定合理的绩效评估体系，对员工的工作成果进行客观、公正的评估，能够激发员工的工作动力和创造力。
组织还可以设立奖励制度，根据员工的贡献和绩效给予相应的奖励，提高员工的工作积极性和自我激励能力。
五、建立良好的沟通机制在组织文化塑造中，建立良好的沟通机制至关重要。
组织应该确保信息的畅通和透明，让员工能够及时了解组织的战略目标、工作安排等重要信息，增加员工的归属感和参与感。
同时，组织也应该重视员工的反馈和意见，定期进行员工满意度调查和交流会议，及时解决员工的问题和困扰，提高员工的工作满意度和绩效。
属于卓越绩效模式的九条基本理念
《探讨卓越绩效模式的九条基本理念》一、引言卓越绩效模式，作为一种管理理念和方法论，涵盖了组织管理、人力资源管理、绩效评估等多个方面，对于组织的发展和个人的成长都具有重要意义。
在这篇文章中，我们将从九条基本理念出发，深入探讨卓越绩效模式的内涵和应用。
二、九条基本理念的概述卓越绩效模式的九条基本理念包括了：1. 设定清晰的目标和标准；2. 采用科学的方法进行工作；3. 持续不断地改进和创新；4. 依靠团队合作和合理的分工；5. 注重员工的发展和激励；6. 重视客户需求和满意度；7. 着眼全局和整体性的视角；8. 坚持以事实和数据为基础的决策；9. 彰显领导力和榜样效应。
三、深入探讨1. 设定清晰的目标和标准目标和标准是行动的指引和衡量的标准，它们的清晰与否直接关系到工作的方向和质量。
在实际工作中，我们需要明确目标，量化标准，以便更好地进行工作规划和执行。
目标和标准不仅仅是对工作的要求，更是对个人和团队的激励和激励。
2. 采用科学的方法进行工作科学的方法能够帮助我们更有效地进行工作，提高工作效率和质量。
科学包括了系统、方法、规律等方面，它们能够指导我们更好地组织和安排工作，提高工作效率和创新能力。
3. 持续不断地改进和创新改进和创新是推动组织和个人发展的动力和源泉。
持续不断地改进和创新，能够帮助我们追求卓越，适应市场变化，提高竞争力。
4. 依靠团队合作和合理的分工团队是一个整体，每个成员的力量和作用都是不可或缺的。
通过合理的分工和团队合作，可以更好地发挥每个人的特长和优势，实现协同效应和共同目标。
5. 注重员工的发展和激励员工是组织的中坚力量，他们的成长和动力决定了组织的生命力和竞争力。
通过关注员工的发展和激励，能够更好地激发员工的潜能，提高员工的工作质量和效率。
6. 重视客户需求和满意度客户是组织的生命线，他们的需求和满意度直接关系到组织的发展和生存。
重视客户需求和满意度，需要我们更好地了解客户，提供更优质的产品和服务，建立长期稳定的合作关系。
以绩效管理为导向塑造企业文化
现代商业MOD RN BUS IN S S5Swe eping over the M ana gement管理纵横企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。
它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。
企业文化是组织成员思想、行为的依据，并具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，是使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。
而企业竞争力体现在绩效上，加强绩效管理，建设高绩效的企业文化，促进企业长期、稳定、健康的发展，是企业长期战略目标。
一、绩效管理与企业文化的密切联系企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。
绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
用来衡量评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率,以期获得员工与组织的共同发展。
随着企业的不断发展，企业中的理念体系和文化因素会成为企业管理中的核心因素，关系着企业的生死存亡，作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。
企业文化的核心是企业的价值准则，会在无形中左右企业的各种活动，但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工，并让广大员工理解和认同它，就不是一件简单容易的事了。
绩效管理的运行就是要为广大员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。
绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程。
因此，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源绩效管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
高绩效团队塑造-okr工作法
高绩效团队塑造-okr工作法
高绩效团队是团队管理中的一个重要概念，意指在组织中表现优异的团队。
它们通常在工作任务效率、协作能力、创新思维、成果质量等方面表现优异。
因此，如何有效地塑造高绩效团队是很多组织所关心的问题。
在这里，我们将介绍一种被广泛接受的工作法——OKR （Objectives and Key Results），用于塑造高绩效团队。
这种工作法是透过阐明目标及关键结果，让团队能够更专注、更集中的工作，同时也能让公司方向更加清晰。
首先，作为一项有效的管理工具，OKR的实施需要从以下几个方面进行：
1. 明确公司目标: 确定公司的目标，使得每个团队都能够紧密联系到公司目标上。
2. 制定部门或团队目标：确保每个团队都能够了解整个公司目标后，根据自己驾驭的领域制定自己部门的目标。
3. 确定核心关键结果(KR)：确保每个子目标都拥有一个关键结果，这样就能够知道是否达成了目标。
4. 审核成功因素：找到重要的成功因素，让团队在实践中更加集中优化。
除此之外，OKR的成功实施还需要注重以下方面：
1. 阐明目标并与之对齐：让每个人都知道团队的目标是什么，明确目标以及每个人需要做的事情。
2. 别效仿他人: 别盲目仿效成功经验，而是应该根据团队独特的情况进行调整。
3. 跟进和回顾：透过跟进和回顾，让团队能够深挖其中产生的问题，以便于及时找到并解决问题。
最后要注意的是，高绩效团队的塑造需要时间和耐心。
除了OKR
工作法外，还需要建立有效的团队协作、培训和奖励机制来推进。
只有这样，才能让组织在团队的协同下更好地实现目标。
学校绩效管理工作存在的问题及对策
学校绩效管理工作存在的问题及对策作者：吕京来源：《管理学家》2022年第15期[摘要]绩效管理是提升各级各类学校办学综合竞争力的重要手段，对于促进学校的可持续发展有着深远意义。
文章阐述了学校在绩效管理工作中存在的不足、缺乏绩效沟通和反馈体系的现象，这些问题严重影响了绩效管理的效用。
针对上述情况，文章提出采取培育校园绩效文化、树立正确的绩效管理理念，以及在沟通和反馈过程中深化绩效管理的改进措施，为学校绩效管理工作提供借鉴与参考。
[关键词]学校绩效管理；问题；对策中图分类号： G627 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）15-0070-03绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于组织战略基础上的一种管理活动。
具体地说，绩效管理是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于组织日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动[1]。
科学有效的绩效管理可以协调学校战略目标、合理安排资源配置、促进教职工的职业发展、增强学校核心竞争力，对于学校的发展有重要的现实意义。
目前，绩效管理在各级各类学校中的应用力度还相对有限，学校也面临着一些亟待解决的难题。
文章主要研究现阶段学校绩效管理工作存在的问题，并探讨相应的解决方案，从而使学校步入良性发展的轨道，提升学校教育的内涵和质量，更好地满足社会对学校人才培养的要求。
（一）思想上对绩效管理的认识不足绩效管理的概念源于国外，最早应用于企业，理论的本土化研究尚未健全。
目前，绩效管理在教育行业的研究和应用更是任重道远。
很多人还没有对绩效管理这个西方管理界的“舶来品”引起足够的重视，除了未能意识到绩效管理在学校发展中发挥的重要作用外，人们还存在一些概念上的误区。
学校教职工对于绩效管理的认识停留在表面，只认知局部，然后再“囫囵吞枣”式笼统地接受。
1.忽视绩效管理的重要性，开展工作囿于表象績效管理的理念对于学校的影响不够深入，学校的教职工乃至管理人员普遍对绩效管理认识不足。
技术管理者的“361”绩效管理法则【最新版】
技术管理者的“361”绩效管理法则1做常见的几种绩效制度工作中经常遇到的绩效考核制度通常有三种(如图)，分别是:"460"、“361”、“262”460:leader进行团队人员绩效考评时比例情况:40%卓越+优秀占，60%符合预期，无特殊情况下，不要求leader必须打出部门中不符合预期的同学比例。
361:leader进行团队人员绩效考评时比例情况:30%卓越+优秀占，60%符合预期，10%不符合预期262:eader进行团队人员绩效考评时比例情况:20%卓越+优秀占，60%符合预期，20%不符合预期不同的部门/公司，可以根据团队人员现状来选择不同的考核制度。
当然，“361”制度是绩效制度中最常被用到的，那么今天我们就来聊聊绩效管理的“361”法则。
2 是否需要强制361?对于361制度，其实很多员工包括一些leader，一直不明白公司为什么必须要强制361，特别是在打“3”和“1”的这部分中，会出现很多问题，例如有些同学会觉得最终的评定不公平，或者leader 本身也觉得其实很难去评定出优秀与不优秀的员工，即使评出来又有什么意义呢，反而可能会让部门间变得不和谐，那么到底需不需要361制度呢?绩效需要“361”首先，平均就是对杰出同学的不公平。
对于非常努力且优秀的同学来说，如果无论自己变现如何，最终结果跟其他人并无差异，那么慢慢的杰出的同学的，努力的同学就是失去了动力。
其次，平均即平庸，做leader最忌讳老好人，吃大锅饭。
这样的行为最终会引导所有团队成员都往平庸走的团队氛围。
做得好的，一定要鼓励，做的不好也一定指出。
所以，其实只要leader利用的合理，“361”制度是能够帮助团队塑造优秀的成长氛围，是帮助员工树立正确的工作态度的很好的方法。
那么正确的运用“361”制度，对每一位leader都至关重要。
3 "361"中的“3”和“1”该怎么打?“3”该怎么打?场景模拟，ABCD，感觉都不错，不知道给谁评3:同学A:校招新生，态度端正，奋斗精神，加班加点同学B:团队骨干，技术扎实，能力最强，培养新人同学C:勤勤恳恳，踏踏实实，完成交给的工作同学D:平时默不作声，关键时刻，一个电话，通过干爹把项目搞定对于这个问题，在不考虑其他因素的情况下，其实只要明白一句话:为过程鼓掌，为结果支付奖金。
胜利油田：注重进步的绩效考核管理!
【绩效管理与量化考核】胜利油田：注重进步的绩效考核管理胜利油田供水公司是中国石化胜利油田分公司下属的水务公司。
其通过符合本地区实际情况的创新，站在员工的角度考虑问题，真正发挥了绩效管理的作用。
【关键词】胜利油田国企绩效考核供水营业部是胜利供水公司的销售管理部门。
为了提高营业部管理工作水平、调动员工积极性，营业部实行了绩效考核制度。
一、创新考核方法，调动员工积极性1.筛选关键性考核指标，简化考核过程以往的考核管理办法内容冗杂、项目较多，考核指标亟待重新筛选。
营业部提出“两条主线，两条副线”的考核管理办法，紧抓关键性指标，重点考核与业绩直接相关的工作。
“两条主线”主要考察漏损率、产销差率和水费回收的完成情况。
“两条副线”，考察维修增值服务和新增用户管理。
“两条主线”是工作重点，“两条副线”是重要补充。
两条路线中的各考核指标的设置也紧紧围绕营业部核心业务，直接反映营业部业绩，针对性强、分工明确。
2.网格化管理，每人工作量大致相同网格化管理是将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格，通过对单元网格的部件和事件巡查，并建立一种监督和处置互相分离的形式。
供水营业部在网格化管理过程中，对管理范围进行普查，了解每条管线的现行状况，摸清相关数据，对埋在地下不能经常巡线的管线重点普查。
再根据以上数据将整个管辖区域合理划分成若干区域单元，尽量使每个区块内人均工作量大致相同。
各个区块明确责任人，确定员工的管理职责，做到“片区清，人员明，水表清，水费明，责任清，任务明”。
3.创新评比方法，化解改革阻力在第一阶段，不是单纯考核业绩指标，而是考核业务指标的进步率，并量化成分数作为绩效排名的基础。
在“定人、定岗、定责”的基础上，不进行不同区域的横向比较，减少区域差异造成的量化难度，根据每名员工所负责的本区域的考核指标进步情况进行加分奖励，由和别人量化比较变成和自己比较。
即员工所负责区域的当月考核指标与上月数据进行比较，相关指标每进步1%就会得到相应加分奖励。
绩效考核结果对员工工作责任心的塑造
绩效考核结果对员工工作责任心的塑造摘要绩效考核是企业管理中重要的一环，通过绩效考核可以评估员工在工作中的表现和成绩。
绩效考核结果对员工的工作责任心有着重要的影响。
本文将探讨绩效考核结果如何塑造员工的工作责任心，以及如何有效地利用绩效考核来激励员工提高工作责任心。
1. 绩效考核对员工工作责任心的意义绩效考核结果直接反映了员工在工作中的表现和成绩，是对员工工作能力和态度的评估。
员工的绩效考核结果会直接影响到其在企业中的地位和未来的发展。
因此，员工对绩效考核结果会高度重视，这种重视促使员工提高工作责任心，努力工作以取得好的绩效考核结果。
2. 绩效考核如何塑造员工的工作责任心2.1 提高员工的工作动机绩效考核可以作为激励员工的一个重要手段。
通过设定明确的绩效目标和奖惩机制，可以提高员工的工作动机，激励员工更加努力地工作，提高工作责任心。
2.2 建立公平公正的考核机制绩效考核应该建立在公平公正的基础上，避免主管的个人偏见等因素对结果产生影响。
只有员工认为绩效考核结果是公正的，才会真正地尊重和接受考核结果，从而塑造良好的工作责任心。
2.3 提供有效的反馈和指导绩效考核不仅仅是对员工的评价，更重要的是提供有效的反馈和指导，帮助员工认识到自己的优势和不足，进而改进工作表现。
通过及时的反馈和指导，可以引导员工不断完善自己的工作，提高工作责任心。
3. 如何利用绩效考核激励员工提高工作责任心3.1 设定具体可衡量的绩效目标绩效目标应该具体可衡量，让员工清晰地知道自己需要达到什么标准。
设定合适的绩效目标可以激励员工更加努力地工作，提高工作责任心。
3.2 建立奖励机制除了常规的薪酬奖励，还可以建立其他形式的奖励机制，如员工荣誉称号、学习机会等，激励员工提高工作责任心。
3.3 关注员工的个人成长和发展通过绩效考核可以了解员工的个人成长和发展需求，为员工提供个性化的培训和发展机会，激励员工提高工作责任心，更好地为企业发展贡献自己的力量。
六个要素,全面塑造绩效导向的文化氛围
六个要素，全面塑造绩效导向的文化氛围金柚网早报---绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。
绩效管理的成败与企业文化息息相关，企业在推行绩效管理的时候，有没有考虑文化因素，有没有倡导绩效导向的企业的文化对于绩效执行非常关键。
绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部门，认为人力资源部门工作不力，未能有效推动绩效管理实施。
人力资源部门当然不愿意当这个冤大头，而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力，在绩效管理推行过程中，各种办法想尽，各种好话说尽。
但是，直线经理就是不行动，他们也没有办法。
于是他们开始指责经理执行力不力，被动应付，消极等待。
最终形成一个互相指责的局面。
实际上，任何管理活动都是和企业文化相关联的，从硬件来讲，企业可以制定完善的制度流程，编制系统的管理文件，配套体系化的表格，这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据。
但是仅有这些并不足够支撑，任何工作都是硬件和软件的结合，只有硬件没有软件，管理活动会逐渐变形最后被束之高阁，绩效管理体系的推行就是这样一个工作。
企业在打造绩效管理体系的时候，不但要注重硬件即绩效管理体系的搭建，更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造。
企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。
如果仅仅构建了绩效管理体系而没有倡导绩效导向的企业文化，那么经理能做的就是被动应付，填写人力资源部门明确要求的表格。
这些明确具体的东西限制了经理的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部门，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部门去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。
绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。
以下六个方面是绩效导向文化的核心因素。
1.倡导上下级之间的持续对话只关注绩效考核的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，经理和员工双方在纸上写5-8个指标，明确绩效周期和衡量标准，不是也一样可以达到考核的效果吗？因此，绩效管理的重点不在于考核指标是什么，不在于绩效考核表格的格式如何，而在于经理和员工对目标的理解。
五力模型与企业绩效管理
五力模型与企业绩效管理“五力”模型：1、执念学习力：逆水行舟，心止即岸精进不休思而不学则殆，新的课题即是新的机遇，实施者自身能力素质建设尤为重要。
部门负责人带头、全体人员参与。
一方面培养团队学习力，健全人才培养体系；另一方面规避绩效改革风险，协调相关方合法权益。
2、工作设计力：谋而后动，目标设计循次而进“岗责不匹配、工作低效能”三大现象是大部分企业急待解决的主要矛盾，因此在确保人员稳定的基础上，规范化、制度化分阶段实施是绩效顺利落地的重要保障。
3、精准执行力：烛照数计，精准执行不差毫厘在任何企业，绩效都是牵一发而动全身的导火索，蝴蝶效应将扇动每一个角落，在制定方案前，应优先思考针对性和实操性。
4、有效落实力：言出法随，有效落实磨而不磷企业要统一思想、果断执行，绩效考核后的针对性面谈，以及会议后的纪要公开、监督等一系列措施，确保各项绩效方案扎实落地，能够取得预期效果。
5、组织创新力：德贵日新，不废旧谱不执旧谱没有创新，就没有合理、有效的管理。
绩效实施创新要立足于以下两点：一是分职能激励，理清将兵权责；二是同岗位弈赛，杜绝越级逐利。
企业绩效管理：一、了解绩效管理定义一般所讲的绩效管理，指的是企业各级的管理者与员工们为了达到目标，共同参与的绩效制定、沟通、考核评价、结果应用、目标提升的循环过程。
整个绩效管理的过程中，管理者应该时刻问自己三个问题：考核什么？怎么考核？考核结果怎么用？二、树立绩效管理理念理念一：管理并不等于考核。
理念二：管理必须与人力资源部门活动相匹配。
理念三：管理的三大重要功能——鼓励、沟通、执行。
三、梳理绩效管理过程通常我们将绩效管理的过程分为四个维度和四个角色。
四个维度包括绩效指标制定、绩效考核实施、绩效沟通辅导和绩效结果应用。
四个角色包括高管、人力资源部门、中层管理部门和普通员工。
而梳理绩效管理的过程即在于四个角色在四个维度里是什么？做什么？四、抓住绩效管理核心绩效管理核心对于企业来说至关重要，它将为企业员工设立明确的、具有挑战性的战略目标，并帮助员工不断分解这个目标，让员工一步一步去实现这个目标，从而起到引导和塑造员工行为的作用。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
供基础。
分析外部环境与内部资源
02
对企业所处的市场环境、政策环境、竞争环境等进行深入分析
，同时评估企业的内部资源与能力。
制定企业战略目标
03
基于使命、愿景和价值观，结合外部环境与内部资源分析，制
定明确、具体的企业战略目标。
制定战略计划与行动方案
01
02
03
分解战略目标
将企业战略目标分解为具 体的业务控
调整绩效计划
定期对绩效指标进行监控，及时发现 和解决问题，确保绩效目标的实现。
根据实际情况，对绩效计划进行调整 ，确保其与组织战略目标保持一致。
提供辅导
针对员工在工作中遇到的问题，提供 必要的辅导和支持，帮助员工提高工 作能力和绩效。
绩效评估与反馈
设定评估标准
根据绩效指标和目标，设定具体 的评估标准，确保评估结果的客
持续改进
对改进措施进行持续跟踪和评估，确保其有效性 和可行性，并根据实际情况进行调整和优化。
05
组织文化与领导力在绩效管理 中的作用
塑造以绩效为导向的企业文化
明确企业愿景和使命
建立清晰的企业愿景和使命，使员工能够明白企业的目标和方向 。
强化绩效意识
通过培训、宣传等方式，提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
建立绩效导向的激励机制
将绩效与员工的薪酬、晋升等方面挂钩，激励员工追求更好的绩效 。
提升领导力，推动绩效管理实施
1 2
领导力对绩效管理的影响
领导力对绩效管理的实施具有重要影响，领导者 的态度和行为将直接影响员工的绩效表现。
提升领导者的绩效管理能力
领导者需要具备绩效管理的理念和技能，能够制 定合理的绩效目标，并指导员工实现这些目标。
如何打造绩效文化
如何打造绩效文化如何打造绩效文化绩效文化的建立要遵循绩效管理的文化原则，建立科学特色的绩效文化。
企业要想成功就必须重视绩效文化，绩效文化在企业的运用中虽然存在一些问题，但是我们可以通过不断完善绩效文化，从实践经验中不断追求高绩效。
对企业和所有员工来说，企业管理所追求的目标就是就是优秀的绩效。
那么在建立企业绩效文化时，首先在观念上要追求绩效的高标准，建立有效的绩效文化激励机制将促使员工完成个人目标和组织目标。
一、绩效管理和绩效文化的概念(一)绩效管理所谓的绩效管理，一般是指对员工绩效的管理，企业的发展围绕着企业员工的发展，企业员工的发展将是企业发展的基础和堡垒。
如何持续提高企业员工的工作绩效为企业实现组织发展战略和目标，就要企业领导者在进行人员管理时采用科学的方法，为企业员工设置工作目标和任务，然后对员工在工作过程中的个人或者群体的各种行为表现，工作态度和劳动成果，进行全方位的监控和检测，从而激励员工的工作态度，改变和完善员工或群体的工作行为方式，增强员工和组织为工作服务的素质，挖掘员工内在潜力的过程。
(二)绩效文化的概述和内涵分析1、绩效文化概述绩效文化(PerformanceCulture)是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。
具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。
简单的说绩效文化就是在企业进行绩效管理过程中通过不断总结找出绩效管理与企业文化的共同点，并将这个共同点作为企业未来发展的方向和支撑，建立和培养新的优秀的企业文化。
绩效文化追求的是高标准，高效率，优于企业文化，其实质是通过绩效管理的体系将员工和企业组织融合在一起，将人的努力转换为社会需求的产品，告诉员工企业所提倡的文化，建立的制度，形成的观念，以及企业的战略重点和发展方向。
《绩效辅导与绩效面谈》(无密码版)
绩效管理是什么
绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程； 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程；
绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通。
该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对企业实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效； 5、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么； 6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决……
缺乏沟通是管理中常见地问题，经理人经常会抱怨员工地业绩 不佳，但同时也会认为员工应该知道自己业绩不佳或行为不符 合标准，而且寄希望于员工自我改进。
事实上如果没有及时的沟通，员工可能并不知道自己的业绩或
标准偏离目标，也不知道上司对自己的期望和想法。
如果想让员工对自己的工作绩效有一个准确了解，最好的方式
大多数经理人总是自以为了解一切，以为他们已经完全知道下 属绩效差的原因，其实，他们能了解的并不是真正的原因。
寻找绩效不佳的真正原因是绩效改善的首要问题，而且必须以 员工的行为记录、业绩数据为基础，在和员工共同分析的基础 上去寻找，不应该自作聪明地作一种主观判断。
第二问：员工知道自己绩效不佳吗？
第八问：员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？
在一次绩效管理的培训中，有一位学员在听完绩效辅导后， 提出了一个问题：一个员工知道自己的业绩非常糟糕，心里 却“无所畏惧”，因为他知道，他并不会受到什么惩罚—— 薪水并不会减少，也能够继续在企业混日子，对这位员工该 如何进行绩效辅导呢？
管理制度如何进行组织文化塑造与绩效激励
管理制度如何进行组织文化塑造与绩效激励一、引言组织文化是指一个机构或企业内部所形成的一系列共同的信念、价值观和行为方式。
对于一个企业而言，组织文化的建立和塑造是至关重要的，因为它可以为企业员工提供一个共同的认同感和凝聚力，进而提高组织的绩效激励。
本文将从管理制度的角度出发，探讨管理制度在组织文化塑造与绩效激励中的作用。
二、建立明确的目标和价值观管理制度在组织文化塑造和绩效激励中的第一步是建立明确的目标和价值观。
通过明确的目标和价值观，可以让员工明白自己在企业中的定位和使命，进而产生共同的价值观和凝聚力。
三、制定规范的行为准则管理制度应当制定一套规范的行为准则，明确员工在工作中应该遵守的行为规范。
这些行为准则可以帮助员工树立正确的价值观，建立良好的工作习惯，从而对企业的文化塑造产生积极的影响。
四、制定公平公正的激励机制一个良好的管理制度应当包含公平公正的激励机制。
通过激励的方式，可以激发员工的积极性和创造力，进而提高整个组织的绩效。
同时，公平公正的激励机制也能够帮助建立团队合作的氛围，促进员工之间的互动和交流。
五、培养开放和包容的沟通氛围管理制度应当鼓励员工之间进行开放和包容的沟通。
一个开放和包容的沟通氛围可以促进员工的合作和共享，也能够促进员工之间的学习和成长。
通过沟通，可以加强员工之间的信任和理解，有助于组织文化的塑造。
六、建立有效的培训与发展机制一个良好的管理制度应当包含有效的培训与发展机制。
通过培训和发展，可以提高员工的技能和素质，进而提高组织的整体绩效。
同时，培训与发展也是组织文化塑造的一个重要手段，可以帮助员工养成积极的行为习惯和工作态度。
七、设定明确的责任和权利管理制度应当设定明确的责任和权利，让员工清楚自己在组织中承担的责任和所享有的权利。
通过明确的责任和权利，可以帮助员工理解自己的工作职责和目标，进而激发主动性和责任感，从而提高整个组织的绩效。
八、建立正向的反馈机制一个良好的管理制度应当建立正向的反馈机制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
奖优罚劣的对与错（2）
• 一般来说，世界500强企业会给员工3次机会，给管理者2 次机会。所以说真正的绩效管理是为了帮助每个人进步成 长，只有这样我们的企业才能越做越好。
• 世界上最伟大的管理原则是什么？很多管理学家苦苦的寻 找，美国的管理学家拉伯福经过25年的研究得出一个结论， 这个结论在管理学界引起了强烈的反映：企业管理最伟大 的最根本的原则就是——人们喜欢去做受到奖励的事情！ • 就是这么简简单单的一句话，道出了管理的真谛。人们喜 欢做受到奖励的事情，可是我们很多企业不懂得通过绩效 管理去激励我们的员工，所以说我们的绩效管理往往是偏 离了方向.
案例：“绩效管理负激励了吗？”
• 实际上我告诉大家，在这个案例中，绩效管理就成了打击员工士气的
工具。 • 当一家公司的领导及管理者，对绩效管理还没有真正认识的时候，不
宜贸然的进行绩效管理！绩效管理可以给企业带来很好的激励效果，
也有可能带来相反的结果。 • 绩效管理的关键环节是什么呢？我们来看一下，绩效管理实质上是对
• 管理大师德鲁克说过：所谓企业管理，最终就是人力资源 管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。 • 可以这样说，企业管理就等于绩效管理。由此可见，绩效 管理在企业管理中的非常地位！任何企业必须坚持以绩效 为纲，才能够真正的实现可持续发展。 • 可是很多企业在实施绩效管理的时候总会遇到许多的麻烦， 并且效果不佳。其根本的原因在于绩效管理理念出现了问 题，我们要塑造绩效管理的科学理念，才能把绩效管理做 好，其他的包括绩效管理制度的设计、指标的设计等技术 上的问题都是比较好解决的。
案例：神达公司的绩效管理
• 神达公司一年来的经营业绩非常不错，公司领导决定为员 工加薪，于是就让人力资源部设计一套方案，要求依据绩 效考核的结果决定为哪些员工加薪以及加薪的幅度。
案例：神达公司的绩效管理
• 张斌是公司的一位业务代表，在这次绩效考核当中他为自己打了75分， 75分也是C级，而他的上级李经理对他不甚满意给他打了个65分，这是D 级。李经理为什么给他打D级呢？原因是张斌在给一个客户的报告当中搞 错了一个非常关键的数据，不过幸好那次草稿被李经理所发现没有让客 户看见，否则后果将会非常严重。另外李经理认为如果不是自己发现了 张斌的错误就会被客户发现，同时张斌有时做事马虎，这是李经理给张 斌打D级的原因。而张斌认为自己虽然在工作当中有错误和粗心的时候， 但自己一直在注意学习和改进，再说谁能够一点错误都不犯啊，更何况 自己所犯的错误并没有带来什么实质性的严重影响，因此他认为自己至 少是符号岗位要求的，二个人始终争执不下。 • 那么问题就出来了，作为领导，你会如何处理这一场争端呢？实际上这 个案例很多企业都会去指责张斌。这个案例如何才能够最佳处理呢？ • 我们应该清楚，如果说李经理没有事先告诉员工草稿当中犯的错误也叫 错误的话，如果没有告诉张斌这个错误会给企业带来严重影响的话，那 么在这个案例中张斌犯的这个错误是应该得到容忍的，李经理严格要求 张斌是没有错误的，可是员工之所以是员工，员工总有犯错误的时候， 怎么办呢？
• 李飞是一个电器公司生产部的员工，该公司成立六年了，年终福利制 度之一就是年终奖，公司实施了绩效管理，尤其是为了给年终奖的发 放提供合理的依据，人力资源部制定了考核表，要求各生产部各班组 长对本班组的员工进行年终绩效考核而考核结果不公布，考核当中最 关键的指标是对员工操作技能进行评价，评分分为三个等级：A熟练、 B一般、C学习中。 • 这一天李飞有事去找班组长，因班组长不在他无意中看到了办公桌上 有一张对自己的考核表，李飞发现在表中班组长对自己关于操作技能 评价是C，看到这个考核结果李飞感到大失所望并且非常气愤，李飞 在工作当中再也没有往日那种对工作的高度热情，他想自己进公司已 经二年了，从刚进厂对机台操作的一知半解到如今的操作娴熟，最终 得到的是班组长对自己的这种评价，他深深体会到这种考核结果的不 公平，他反复检讨自己平时工作当中都是按照要求完成了工作生产任 务，只是不太注重人情世故对班组长没有进行讨好，才导致了自己这 样的考核结果。
• 总结分析：
我们看看A公司的绩效管理对企业发展有好处吗？这样的绩效管理 纯粹被成为了企业内耗的工具了。 所以说，绩效管理是一把双刃剑，不是说只要做绩效管理就必然 会给企业带来好处。只有有正确的绩效管理理念，并且设计出适合企 业实际的绩效管理制度与适合企业具体发展状况的指标体系与合理的 指标值，并且真正形成对企业战略的支持，才能说是有效的绩效管理！
绩效管理的核心理念一：激励型的管理工具
• 如何才能理解绩效管理是一种激励型的管理工具呢：
1、绩效管理就是使员工的努力与组织的战略保持一致； 2、绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率与效益；
绩效管理的正确理念：
• 我们引入绩效管理，究竟是为了什么？
真正的绩效管理，是为员工打气的，是为了激活 企业，让企业活力无限，是为了让员工的工作目 标导向到完成企业战略的方向上来，而不是其他。
• 所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本、提高效率， 让企业的效率得到提升的管理举措；就是在企业内部，将 企业的战略目标，层层分解传递给部门、员工的目标，然 后大家向着统一的目标进发的过程！绩效管理是为了凝聚 士气，使企业的效率与业绩得到大幅度的提升。
ห้องสมุดไป่ตู้
– 1、由于实施了绩效管理，理念不正确，导致了企业内耗；
– 2、绩效管理不能对企业产生实际的效果，形成走形式的过
程。
案例分析：A公司的绩效管理问题
• A公司实施了绩效管理，又到了绩效考核的时候，由于去年采取了公 开的考核打分方式，结果因为打分高低的问题引发了不少矛盾，因此 为了避免去年的悲剧，公司决定采用保密的打分方式，上级为员工打 一个分数，但是并不让员工知道，而员工也要为上级打一个分数作为 民意调查的结果。 • 这几天业务三部办公室的气氛跟往常不一样，一向比较矜持的王经理 这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常迟到的小陈这几天早早就 来了。每个人的心中都各自打着小算盘. • 老张心里想，我在这里资格最老，这么多年没有功劳也有苦劳，现在 的年轻人啊书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来还得靠 我这样的老业务员，王经理一定不会亏待我的。 • 小刘暗自想，我可是名牌大学毕业的，我觉得我在这里能力最强，去 年被评了个先进那些老人不乐意，今年经理会不会怕别人的闲言碎语 不敢把我评高了。
案例分析：A公司的绩效管理问题
• 老吴心里揣摩，那天王经理说了一句话，现在的年轻人外语、计算机 水平都比我们高，真是青出于蓝胜于蓝啊，看来我们这些老人是一天 不如一天了，不值钱了，也不知道今年的年终奖能够拿多少。 • 小李心里想，王经理看我的眼神这些天有点不对劲，肯定是那天开会 的时候我给他提了一条意见，他还耿耿于怀呢，今年我算倒大霉了。 • 看来在今年的绩效考核结果出来之前，大家的心情都会这么的紧张， 每个人都没有心思工作，每个人都在盘算每个人都在斗心眼。
奖优罚劣的对与错（1）
• 相信很多管理者都认为企业就是奖优罚劣，实质上大家必须明确，奖 优罚劣这四个字是根本错误的。由于大家对企业管理认为是奖优罚劣， 这反倒制约了企业的发展，为什么是错误的呢？如果说我们在绩效管 理过程中，也认为企业管理追求的就是奖优罚劣，那么你的绩效管理 肯定是做不好的。 • 我们来看一下优秀的员工该不该奖励？该，为什么？因为优秀的员工 得到奖励，他会更加优秀。可是我们来看一下不优秀的员工该不该处 罚呢？有些人说该！为什么？因为他们不优秀，可是我告诉大家，不 优秀的员工你处罚他，他能够变为优秀吗？不会。 • 正确的说法应该是说明呢？正确的说法是“奖励优秀，帮助后进”， 对那种后进的员工，我们的重点不是处罚，而是去帮助他们。只有通 过帮助培训，才能让后进的员工得到进步，一味的处罚不可能让他得 到进步。有些人说，企业管理有没有处罚呢？有，什么时候处罚呢？ 只有员工屡教不改，得到多次帮助仍然没有长进，这个时候就应该处 罚，如果帮助还是不能解决问题的人，就是淘汰了。
如何才能更好的认识绩效管理？
• 绩效管理的核心理念：
– 绩效管理是一种激励型的管理系统 – 绩效管理是一种系统型的管理工具
• 企业管理的真谛是什么呢？作为企业管理者你一 定要知道，只有知道了，你才能更好的管理员工。
案例：老人的悲伤
吴起是我国战国时期的一代名将，他所统帅的军队打起仗来奋勇向前 战无不胜，令敌人闻风丧胆，为什么将士们都乐意为他效命呢？因为吴 起对待下属非常好，爱兵如子，会激励人心。有一次，军中一位士兵生 了脓疮而痛苦不堪，吴起看到就立即俯下身去用嘴把脓血吸干净又撕下 战袍把士兵的伤口包扎好，在场的士兵无不感动的热泪盈眶。这位士兵 的老乡后来将此事告诉了士兵的母亲，老母亲听后放声大哭。 别人都以为老人是感动得哭，不料老人却说：我这是伤心啊，我儿子 的命要保不住了。以前我丈夫在吴将军手下当兵的时候，吴将军对他也 是同样的好，后来在战争中我丈夫为了报答吴将军的恩情拼死向前，结 果死在战场上了。现在又沦到我的儿子了。大家都认为老人是在感动， 实际上老人是在悲伤，因为老人看穿了吴起这样做事情的实质！ 企业管理也是同样的道理，士为知己者死啊！ 提升士气这是企业管理中最厉害的方法，在我们的企业中，还有无穷 的生产力没有挖掘出来，原因在哪里呢？原因在于我们的企业管理者不 懂得如何有效的提升士气，在许多企业当中，都认为绩效管理就是追求 奖优罚劣。
企业管理者的素质与能力提出了更高的要求，绩效管理要想取得理想
的效果，企业管理者的整体素质与核心能力是关键环节！为什么？实 际上绩效管理是最能够考验企业管理者管理水平和领导艺术的，如果 经理人素质和能力高，那么绩效管理就能够真正的走向成功。
案例：“绩效管理负激励了吗？”
• 真正的绩效管理要求什么呢？如果员工对最终的绩效考核有不公平的 感觉，就可以拒绝在考核结果上签字，每个员工的考核表都要有员工 的主管和主管的主管签字，如果员工本人拒绝签字，比员工主管更高 一级的主管就会知道其中的问题并参与进来，了解其中的情况，解决 存在的问题，而绩效管理的质量与管理者的素质与能力关系非常大。