吉利集团绩效管理创新与实践18160
企业绩效管理的创新实践
鼓励员工制定个人职业规划，并为 其提供必要的支持和资源。
03
创新绩效管理的技术应用
数据驱动的决策制定
总结词
通过收集和分析大量数据，企业可以更准确地评估员工绩效，制定更有效的战 略决策。
详细描述
数据驱动的决策制定利用大数据和数据分析技术，对员工绩效进行全面、客观 的评估。通过对数据的深入挖掘和分析，企业能够发现隐藏在数据背后的规律 和趋势，从而制定出更符合实际情况的绩效管理策略。
详细描述
该制造企业通过跨部门协作，利用数 据驱动决策，不断优化生产流程。同 时，鼓励员工提出改进意见，通过持 续改进提高生产效率和产品质量。
案例四：某银行团队绩效管理的成功经验
要点一
总结词
要点二
详细描述
明确角色与职责、定期评估与反馈、激励机制完善
该银行在团队绩效管理方面，明确了每个员工的角色和职 责，实施定期评估和反馈机制，以及建立了完善的激励机 制。这种管理方式有助于提高团队整体绩效，增强员工的 归属感和忠诚度。
跨部门协同与沟通
总结词
跨部门协同与沟通是实现企业绩效管理目标 的关键因素之一。
详细描述
为了确保各部门之间的有效合作，企业需要 建立良好的沟通机制和协同工作流程。这包 括定期召开跨部门会议、建立信息共享平台 、鼓励员工跨部门交流等措施。同时，企业 还需要培养员工的团队合作精神和跨部门协 调能力，以促进各部门之间的顺畅沟通和协 同工作。
减轻员工的抵制情绪，促进变革的顺利实施。
数据安全与隐私保护
总结词
随着企业绩效管理系统的广泛应用，数 据安全与隐私保护成为不可忽视的问题 。
VS
详细描述
企业需要采取有效的安全措施，确保数据 不被未经授权的人员访问或滥用。这包括 建立完善的数据管理制度、使用加密技术 、定期更新和修补系统漏洞等。同时，企 业需要制定隐私保护政策，明确数据的收 集、存储和使用方式，确保员工的隐私权 益得到尊重和保护。
吉利集团绩效管理案例
吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。
二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。
主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。
员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。
考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。
满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。
员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。
考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。
能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。
2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。
业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。
吉利绩效管理制度
吉利绩效管理制度一、前言绩效管理是企业管理中的重要环节，是企业实现管理目标和提高绩效的重要手段。
作为一家全球知名的汽车制造商，吉利汽车在持续发展的道路上不断完善和优化绩效管理制度，以确保企业的长期稳定发展和持续增长。
二、绩效管理的定义和意义绩效管理是指企业为了实现战略目标和提高员工绩效而采取的系统性的管理活动。
绩效管理的意义在于，可以帮助企业明确目标、激励员工、提高生产效率、提高质量和增加员工满意度。
三、吉利绩效管理制度的框架1.绩效目标的设定吉利汽车将企业的发展战略和目标与员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的目标保持一致。
绩效目标需要具体、可衡量、可达成，既要考虑企业的整体利益，也要照顾员工的实际情况，确保目标的可操作性和可实现性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了科学、公正、客观的绩效评估体系，采用多种评估方法，包括360度评估、绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系要求考核的指标和标准要合理、科学，评价的过程和结果要公正客观。
3.激励机制吉利汽车建立了多样化的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、股权激励等方式，以激励员工积极工作，提高绩效，实现个人和企业的共赢。
激励机制要具有针对性、差异性，并要公开透明，让员工清楚地知道自己的努力会被认可和奖励。
4.绩效管理的持续改进吉利汽车持续改进绩效管理制度，根据企业发展的需要和员工的反馈意见进行调整和优化，确保绩效管理制度与企业的战略目标和员工的实际情况相适应。
四、绩效管理的具体实施1.绩效目标的设定吉利汽车将企业战略目标与部门和员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的发展方向保持一致。
绩效目标需要具体、明晰，确保实施的可行性和可操作性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了全面的绩效评估体系，包括定期的绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系将会根据员工的工作职责和工作特点量身定制，以确保员工的绩效评估能够真实、准确地反映员工的工作表现。
吉利管理机制分析
吉利汽车管理机制分析【摘要】近日吉利完成了对沃尔沃的收购，在全球经济持续低迷的情况下，吉利不但没有被经济危机所淘汰，反而完成了海外并购这一艰巨的任务。
这一成功使得吉利这个品牌响彻全球。
在整个收购过程中，吉利人面临了前所未有的困难，他们不但没有被困难吓倒反而取得了令人震惊的成功，这充分证明了吉利拥有一个合理、严谨的管理机制。
本文首先介绍了吉利的发展历程，然后分析了吉利发展过程中所面临的问题，其次是其解决问题的手段措施，最后是将吉利取得成功的经验灵活的应用到民营企业中，以促进我国民营企业的发展。
文章采用内部结构与外部环境相结合的分析方法对其进行了比较细致的分析，着重强调管理机制与战略制定对企业的重要性。
【关键词】管理创新产能放空市场分析决策前言吉利作为一个民营企业发展至今，其品牌知名度和消费者的认知度都在以惊人的速度提升。
一般来讲民营企业的寿命是很短暂的，吉利经历了24年，不仅没有衰退反而创造了许多奇迹，生产出了不少的新产品。
本文通过对吉利的管理机制进行分析，发现吉利与其他民营企业的区别，揭露其成功的秘诀，并阐述了这些成功经验对于民营企业的启示，帮助他们走的更远更好。
一、吉利的发展历程吉利汽车控股有限公司，是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。
1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。
1994年4月，进入摩托车行业；1996年5月，成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路；97年进入汽车产业；2002年5月25日，原浙江省财政厅党组成员、地税局总会计师徐刚出任集团首席执行官，标志着吉利集团开始从家族制企业向现代股份制企业的转型；2002年，进入全国“3＋6”主流轿车制造厂家行列，又排入全国企业500强，名列浙江省百强企业第28位；2003年3月24日，主营吉利集团汽车产业发展的浙江吉利控股集团有限公司成立。
吉利员工绩效管理办法
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第二章 基本原则
第四条 坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程 的公正保证结果的公正。 第五条 坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺 进行有效提炼，强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩评价结果做出客观性评价， 不能量化的指标应制定评分细则。 第六条 遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、 绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。 第七条 坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方 面。 1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、
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提升情况。
5）评价程序
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绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
结合当期的工作重点，以 BSC 关键业绩指标体系为指引，结合行为指标
的改善，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目
标或标准应遵循 SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向
司参照子公司相关规定
2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（P）以月度为周期。
3) 评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，上级的上级评价 40%。
4) 评价内容
企业基层的评价是结合对各部门分解目标完成状况和个人行为指标的改善。各部
门应结合部门实际情况，分解部门目标，制定本部门月度《企业基层人员月度业
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以及时间性。
z
绩效辅导。计划的施实过程是评价Байду номын сангаас与被评价者共同实现目标的过程，
上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属
【创新管理】吉利集团绩效管理创新与实践
根据系统记录的员工日常行为表现，领导对员工的绩效 结果进行综合评价，形成绩效互动
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绩效管理的框架
绩效管理是集团战略管理的重要组成部分
使命
集团目标最终被分解到每个岗位上面，集团的
整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，
战略
集团需要将目标有效地分解至每个岗位；
集团需要管理目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服；
这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培 养的，与绩效高度相关的
CPV
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CPV模型----P
业绩考核为CPV模型的核心。 业绩考核包括3个维度：业绩KPI指标、重点工作、个人成长/员工培养和发展。
CPV
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CPV模型----V
将价值观作为考察员工的一项重要维度，目的是规范、培养和选拔符合吉利企业价值观的人才。 尤其是锻造符合吉利价值观的干部队伍。 价值观评价维度分三大子维度：态度（素质模型）、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项。
绩效关键点
1 精员增效 通过绩效体系的优化，快乐经营体的建立，形成自发的 组织精简，减员不减薪，各经营体主动组织精简，优胜 劣汰，实现增值。不断优化员工队伍结构
2 能上能下 绩效结果的应用与干部的任免与使用紧密挂钩，使吉利 的干部队伍实现合理、有序的流动
3 自然生成 借助IT系统、并且日积月累地记录员工日常行为表现，长期跟踪 和“自然生成”员工绩效考核结果，尽量减少人为的、主观性评 价所产生的偏差，保障绩效评价的客观性和公正性，员工参与性
CPV
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绩效角色定位
高层管理者
中层及一线管理者
员工
人力资源部
确定并部署公司的愿景和 战略任务，倡导公司文化 和价值观；
“战略管理吉利集团案例分析
“战略管理吉利集团案例分析中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。
2.1.3社会环境约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。
政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。
政府鼓励社会利用市场机制促进污染治理和生态建设，进一步增加节能环保投入力度，大力建设社会主义生态文明，鼓励自主创新，推广先进技术。
这要求当前的汽车企业多在新能源车型、低功耗车型的研发上多下功夫。
2.1.4技术环境吉利汽车公司一直在国内汽车核心零部件自主研发方面处于领先地位，2022年，其自主研发并量产的第六代EPS产品——LG-1齿轮齿条型电动助力转向装置问世，对吉利汽车公司乃至国内汽车行业产生了重大影响。
LG-1转向装置具有三个创新点：1.采用自行研制的非接触磁感扭矩传感器彻底解决了传感器信号失真和跑偏问题，大幅度提高了EPS系统的性能和品质；2.采用蜗杆与电机软轴连接设计彻底根除电机异响蜗轮付磨损产生的噪音；3.采用弹性材料装入转向器传动系统中，提高了转向系统的回正效果。
该产品的问世填补了国内EPS系统的空白，其量产为公司增加产值9000万元，创利润2340万元，创税300万元，成功打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面，进一步缩小了我国EPS产品与国外同类产品的技术差距。
同时，为吉利汽车公司的地位提升产生了积极的影响。
然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。
此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。
2.2SWOT分析优势劣势内部能力具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。
吉利集团管理制度
吉利集团管理制度一、总则吉利集团管理制度是吉利集团依照国家有关法律法规和行业规章制定的内部管理规范，是吉利集团管理和人员行为准则的具体体现，其目的是为了规范吉利集团的管理行为，提高组织效率和保障吉利集团的正常经营秩序。
二、管理原则1. 依法合规吉利集团所有管理活动必须严格依照国家法律法规和相关行业规章，合法合规开展。
不得有违法违规行为。
2. 公开透明吉利集团的管理活动应当公开透明，不得有不公开不透明的情况。
尤其在组织决策、资金使用、财务管理等方面，必须公开透明，接受监督。
3. 公平公正吉利集团的管理活动应当公平公正，不得有歧视、偏袒、不公正的行为，严格遵守市场规则，公平竞争。
4. 利益最大化吉利集团的管理活动应当以利益最大化为目标，依法依规推动吉利集团的经营发展，确保投资者的利益最大化。
5. 保护环境吉利集团的管理活动应当注重环境保护，遵守环保法律法规，推动绿色发展，减少对环境的影响。
三、组织结构吉利集团设有董事会、监事会和管理层。
董事会是吉利集团的最高决策机构，负责制定吉利集团的经营战略和发展规划，监事会负责对管理层的监督和检查，管理层是吉利集团的执行机构，负责具体的经营管理。
四、管理职责1. 董事会（1）制定吉利集团的发展战略和发展规划；（2）决定吉利集团的重大投资和融资事项；（3）审议和批准吉利集团的年度预算和年度报告；（4）对董事会、监事会和管理层的工作进行评价。
2. 监事会（1）对吉利集团管理层的行为进行监督和检查；（2）审计吉利集团的财务状况和经营业绩；（3）对吉利集团的内部管理制度和公司治理进行评价和建议。
3. 管理层（1）执行董事会的决策，负责具体的经营管理；（2）负责吉利集团的日常运营，推动吉利集团的战略和规划的实施；（3）负责吉利集团的组织架构、员工管理、财务管理等具体工作。
五、管理流程1. 决策流程吉利集团的重大决策必须经过董事会审议，经董事会批准后执行。
其他决策可以根据职责分工和权限范围自行决策。
吉利集团绩效管理创新与实践通用课件
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CATALOGUE
绩效管理应用与案例分析
高管层绩效管理
考核目标设定
根据企业战略目标，设定高管层绩效考核的具体目标，确 保高管层的工作重点与企业战略保持一致。
考核指标选择
选择能够全面反映高管层工作成果的考核指标，如营业收 入、利润、市场份额等财务指标，以及团队建设、创新能 力、客户满意度等非财务指标。
关注核心业务
KPI应聚焦于企业的核心业务和战略方向，确保资源和努力都集中 在最重要的领域。
定期回顾与调整
定期回顾KPI的实际效果，根据业务变化和市场需求及时调整指标 和目标。
OKR工作法
明确目标（Objectives） 关键结果（Key Result…
提高自主性
定期检查与调整
设定明确和鼓舞人心的目标， 激发员工的工作热情和自主性 。
吉利集团在绩效管理过程中，不断尝试新的方法和技术， 如平衡计分卡、360度反馈等，提高绩效管理的针对性和 实效性。
未来展望
吉利集团将继续关注绩效管理领域的发展趋势，结合企业 自身实际，持续完善和创新绩效管理模式，为企业的长远 发展提供有力支持。
02
CATALOGUE
绩效管理创新与实践
目标管理：设定明确、可衡管理工具，它将财务和非财务指 标结合在一起，为企业提供更全
面的绩效评估体系。
战略目标
通过将企业战略目标分解为可操作 的具体目标，平衡计分卡有助于企 业实现长期战略规划和短期业务目 标的平衡。
四个方面
通常包括财务、客户、内部业务过 程、学习和成长四个角度，确保企 业从多个维度进行绩效评估。
全面的数据支持，减少主观因素干扰，提高决策客观性。
自动化绩效评估
02
运用人工智能技术，自动处理和分析绩效数据，减轻管理者工
【课件】吉利集团绩效管理与平衡计分卡PPT课件
公司愿景
公司使命
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
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平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
外部衡量和内部衡量之间的平衡
➢ 外部－客户和股东 ➢ 内部－流程和员工
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平衡计分卡－内部营运类指标 众科国际
设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行 控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方 面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同 部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流 程来确定
•话音质量好
•建设
•覆盖率高
•维护
•网络稳定
•优化
• 产品多样
• 加快新产品开发
•个性化产品
•设计
•高科技含量
•开发
•使用方便
•定价
• 价格优惠
•推广
•灵活的资费安排
• 提高服务意识和水平
•合理的收费
•销售
• 服务到位
•计费
•售前（态度/专业知识）
•客服
•售后（反应速度/解决效果） •技术支持
• 卓越品牌
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总揽
众科国际
根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明
2.制订平衡 计分卡实施
计划
3.收集相关 信息
1.成立绩效 管理小组
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法一、目的实施绩效管理将绩效考核结果与个人所得直接挂钩提高工作效率。
二、对象集团管理总部各部门经理三、考核者l 分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。
l 相关部门经理相互打分重点考核其“合作性”等。
根据工作相关度不同评分的权重有所区别。
l 下级参与考核重点考核其“培养下属”、“公平性”等。
四、考核内容考核内容为主要工作（Key Performance Item简称KPI）完成情况、工作能力及工作态度等三个方面详见附表《管理总部部门经理绩效考核表》。
分管领导考评内容：考核项目简要说明权重评分者工作业绩（KPI）对工作结果与目标进行对比评价（具体内容由各分管领导自行确定）。
50% 分管副总裁（总监）素质与能力对作为部门领导人的部门经理的领导能力和策划能力的综合评价。
10% 分管副总裁（总监）下级考评由部属对部门经理培养下属、公平性、领导能力、纪律性、责任感等作出评价。
10% 下属平级考评对部门经理的合作精神、服务态度、业务知识、责任感、计划和组织的综合评价。
30% 用户部门、业务关联部门经理五、考评等级根据综合得分对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D五个等级。
对应分数如下： S级总分110——120 A级100——109 B级90——99 C级 80——89 D级79以下六、考核奖金 1 、经理月收入=基本工资+月度奖金 2、经理月度奖金计算公式月度奖金=基本工资×集团经济指标系数×本人考核系数本人考核系数=本人综合考核分数/100 本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。
近阶段集团经营指标系数暂定为“1 ” 七、考核程序 1、组织：集团人力资源部统一组织并负责将考核结果与奖金直接挂钩。
吉利公司质量改善3824法
2、机制创新
A、质量”零缺陷“组织机构完善；（质量机构完善，责任分工明确，工作落实到位） B、项目管理制度——激励平台（通过搭建质量改善激励平台，形成人人抢项目，问
名词解释：
问题：偏离了规定、要求的不良情况。
课题：立项、研究、解决的问题。
策划
1.问题识别
信息统计 旧件收集 课题确定 确定目标
收集出现故障或质量问题的旧件妥善保存，为进一步 解析做准备。
旧件收集目的：是为了拿到确凿的证据，是进行统计分析的基础（需要一定的样本量），是为实物解析等活 动服务。
旧件收集的范围：1、当前需要解决的课题范围内的旧件； 2、发生故障旧件，原因基本同课题选择的范围匹配； 3、收集的旧件应能代表总体，且这些件的生产、使用等过程的4M1E
三、历史数据统计
四、目标数量化
五、目标可行性分析
六、质量目标选择原则：1、初期品质：选择初期1、3
目标越具
2、可靠性：选择初期6、12 3、客户感受：满意度、忠诚度
体越好
目标越时效 越好（靠近 流程点的最
短点）
目标示例： 1、帝豪车型空调热转换效率提高20％，达到XXX。
统计基础
一、概念解释 统计：收集数据、整理加工数据、分析数据确保我们需要的信息在以上数据中体现的活动叫统计。 总体：研究对象的全部。 样本：在总体中随机抽取能够代表总体的部分产品，我们称为样本。 随机抽样：不带有任何的人为因素，确保总体中的每一个产品均有同等被抽取的机会，叫随机抽取。 样本量：样本数量。 子样：个体（单个）样本。
吉利控股集团员工绩效管理制度
关于下发《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）》的通知集团所属各单位：为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，现对员工绩效管理制度进行了修订，形成《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）》本办法自发布之日起实施。
特此通知。
浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度1总则1.1目的为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，特制定本制度。
绩效管理目的在于：1.1.1考察员工的工作绩效，了解、评估员工工作态度与能力有效促进员工不断提高和改进工作绩效，作为员工培训与发展的参考；1.1.2作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据；1.2适用范围浙江吉利控股集团有限公司及下属子公司10岗及以下员工，不包括试用期人员、见习期人员、退休返聘。
1.3原则1.3.1个人绩效与组织绩效挂钩原则: 个人绩效目标承接组织绩效目标，组织绩效考核结果关联到员工个人考核结果，在员工绩效奖金、经营体奖金中兑现；1.3.2定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上， - 2 -针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；1.3.5全方位考评原则：既要从业绩、能力、价值观等多角度考核评价，又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价；1.3.6强制分布原则：对绩效结果按一定比例强制分布，并进行末位再培训。
2组织2.1组织集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的最高领导决策组织，集团人力资源中心是绩效薪酬委员会的常设办事机构。
2.2职责2.2.1集团绩效薪酬委员会2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求；2.2.1.2负责对绩效管理制度及相关政策进行审批；2.2.1.3负责审批经营体收益分配方案；2.2.1.4负责对集团直管干部年度考核结果进行审批；2.2.1.5负责对员工考核申诉的最终裁决。
吉利绩效管理
宁波大学答题纸（20 15 —20 16 学年第二学期）课号: 课程名称：绩效管理改卷教师：学号: 姓名：得分：吉利绩效管理实践摘要：经营企业的最终目的为盈利。
而企业绩效则是是组织中个人（群体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果,以及组织结合个人（群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和，是衡量企业经营成果的一大指标。
本文将简单介绍吉利集团的绩效管理体系，并简要谈谈其优缺点。
关键词：吉利集团绩效管理 KPI一．企业简介浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1986年在台州成立，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，2003年集团管理总部迁入杭州。
现资产总值超过1000亿元（含沃尔沃)，连续十年进入中国企业500强，连续十年进入中国汽车行业十强，是国家”创新型企业”和"国家汽车整车出口基地企业"。
2012年7月，吉利控股集团以总营业收入233.557亿美元（约1500亿人民币）进入世界500强,成为唯一入围的中国民营汽车企业。
欧盟委员会2010年7月6日批准了中国浙江吉利控股集团有限公司对瑞典沃尔沃轿车公司100％股权的收购。
这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金约18亿美元。
浙江吉利控股集团现有员工18000余人,其中工程技术人员2000余人。
拥有院士3名、外国专家数百名，在册博士30余名、硕士500余名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名;有5人入选国家"千人计划"，成为拥有”千人计划”高端人才最多的民营企业。
二．绩效管理体系1.绩效理念:绩效即人（1）造车育人人才是第一生产力，也是核心竞争力.吉利集团自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念,注重人才培养。
理念源自于企业理念中的“尊重人性”,即每个员工都有发展、提高自我的意愿,有无限的发展潜力，公司为每个员工提供发展和施展才华的机会。
吉利汽车绩效反馈与辅导记录表
吉利汽车
《员工绩效反馈与辅导记录》姓名部门岗位
岗级
绩效排名
（同级别排名/同级别人数）
季度工作
优秀表现
不足与待
改进方面
改进计划
（3个月）
工作计划（年月日至年月日）
个人承诺
本人已明确公司《员工绩效管理办法》，并承诺努力提升个人绩效，严格执行以上绩效提升行动计划。
若提升期结束，本人仍无法胜任目前岗位（绩效表现无明显提升），则同意接受公司的降薪、降级安排，或自愿主动离职。
（本承诺内容针对拟汰换对象保留，非汰换对象可由员工个人自由发挥填写）
员工（签字）直接上级
（签字）
辅导时间。
健全装备管理体系 奠定企业经营基础——浙江吉利汽车集团装备管理的探索与实践
健全装备管理体系 奠定企业经营基础随着中国汽车工业的飞速发展，汽车生产企业不断壮大生产经营规模，在全球各地建设工厂和基地，并不停地进行合资或兼并，形成多品牌、多品种、多用途产品生产的集团公司。
如何在集团企业做好装备的管理工作，确保企业生产的顺利进行，这是一个很重要的共性课题。
随着中国汽车工业的飞速发展，吉利汽车不断壮大生产经营规模，在全球各地建设工厂和基地，并不停地进行合资或兼并，形成多品牌、多品种、多用途产品生产的集团公司。
做好集团企业的装备管理工作，确保企业生产的顺利进行，应用先进的管理理念和现代化的信为了更好的做好集团装备管理工作，针对各生产基地在装备管理中的痛点，我们进行了大量调研，根据各基地2.装备保全技术人员现状：学历专科以上54%（学员），岗级6级以上仅占7%。
1.各基地管理制度：“制度、程序”名称不统一，内容差异较大。
息技术，创新装备管理模式，加大装备信息化EAM 系统建设的力度，利用先进的技术管理手段，提高装备全寿命周期的综合经济效益；创新技能人才的培训模式，采用“传统的名师带徒、在职工程师晋级专项培训、储备人才集中培训” 等多种方法，加强技能人才的培养。
装备管理制度、装备管理流程、组织管理架构、维保人员技能、备件保障能力等梳理分析，提出了对应的改革措施。
浙江吉利汽车集团装备管理的探索与实践集团装备管理现状的调研从上述可见，吉利汽车集团各基地装备管理制度未能有效的统一规范，从集团层面无法进行各基地间的精为了更好的做好集团的装备管理工作，解决各生产基地的生产保障问题，结合前期调研时梳理的痛点，我们制定了装备管理工作的规划目标，指导集团装备工作全面开展，建设一个规范化、标准化、现代化的装备管理体系。
1．建立由集团到基地系统的管理组织架构，明确管理职责，分级制定装备管理制度，统一管理标准和管2．修订《集团节能与装备管理办法》，根据装备全寿命周期管理的要求，从装备选型开始，以及中期维护、后期资产处理全面进行管控，明确各阶段的管理重1．建立集团和基地二级节能与装备管理委员会，明确承担具体职能与责任的部门，责任到人，厘清职责和优化工作流程。
吉利集团绩效管理创新与实践共43页文档
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
吉利集团绩效管理创新与实践 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
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机地结合起来，人人参与经营，激发元动力
3
绩效原则
战略导向和目标承诺的原则
自上而下的分解公司经营目标，明确 部门KPI，以保证公司战略落地；自下 而上的绩效承诺及达成，支持公司战 略和经营目标的实现
划小核算单位，激发元动力的原则
划小核算单位，建立快乐经营体运营 模式，事事有人管，人人都管事，高 收入、高绩效、高压力
将价值观作为考察员工的一项重要维度，目的是规范、培养和选拔符合吉利企业价值观的人才。 尤其是锻造符合吉利价值观的干部队伍。 价值观评价维度分三大子维度：态度（素质模型）、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项。
CPV
10
绩效角色定位
高层管理者
中层及一线管理者
员工
人力资源部
➢ 确定并部署公司的愿景和 战略任务，倡导公司文化 和价值观；
➢ 设计和完善绩效管理制 度，并向有关部门培训 推广；
➢ 开发绩效管理系统，提 供系统实施的技术培训；
➢ 监督和评估绩效管理制 度和系统的实施情况， 收集回馈信息提出改进 措施；
➢ 根据绩效管理的评估结 果，制定相应的人力资 源开发计划。
4
绩效激励 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展
绩效四循环
绩效关键点
1 精员增效 通过绩效体系的优化，快乐经营体的建立，形成自发的 组织精简，减员不减薪，各经营体主动组织精简，优胜 劣汰，实现增值。不断优化员工队伍结构
2 能上能下 绩效结果的应用与干部的任免与使用紧密挂钩，使吉利 的干部队伍实现合理、有序的流动
3 自然生成 借助IT系统、并且日积月累地记录员工日常行为表现，长期跟踪 和“自然生成”员工绩效考核结果，尽量减少人为的、主观性评 价所产生的偏差，保障绩效评价的客观性和公正性，员工参与性
集团建立了基于20个族群、68个序列的任职资格标准， 也对能力水平有直接的评估。
这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培 养的，与绩效高度相关的
CPV
8
CPV模型----P
业绩考核为CPV模型的核心。 业绩考核包括3个维度：业绩KPI指标、重点工作、个人成长/员工培养和发展。
CPV
9
CPV模型----V
4
3 3
绩效评估
个人绩效评估
组织绩效评估
2
沟通、共识
12
1
绩效计划 制定公司、部门、个 人绩效目标 反复沟通、建立共识
1
2
绩效辅导 观察与记录 中期评估与调整 辅导与反馈
绩效计划（指标框架）
公司关键绩效 指标体系
部门关键绩效指标体系
个人关键绩效指标体系
平衡计分卡：财务 客户 学习 流程
分
承
解
接
1、公司KPI分解
多维度综合考核原则
从业绩、能力、价值观等多个角度全 方位考核评价
公平公正公开原则
为充分发挥考核的目的，达到应用 的效果，“三公”原则必须由始至 终贯穿在整个考核体系中，并尝试 分配透明化
4
考核导向的绩效文化 重“考核”轻“管理” 重“结果”轻“过程” 重“抓业务”轻“带队伍” 重“信息系统”轻“沟通” 追求绝对“客观”“量化”
员工可以对管理者提出要求，“问题解决票” 倒逼目标，要求资源支持
管理者可以明确表达对员工的期望与要求， 员工可以了解个人状况和差距。
组织
SBU目标
战略目标
KPI
部门目标、KPI指标
岗位职责、KPI指标
6
CPV的绩效模型
CPV
能力（ Capacity ）
业绩（ Performance ）
价值观（value ）
根据组织和业务发展的需要，牵引 员工关注自身能力发展
使个人绩效紧密承接组织绩效，并 通过考核结果与薪酬、职业发展等 挂钩，引导员工追求高绩效
按照吉利企业价值观的要求，去评 价员工的行为表现，达到引导和塑 造“吉利人”的目的
7
技能 知识
价值观／态度 自我形象 特质 动机
CPV模型----C
对能力的评价，最常用的方式是通过观察员工在关键 事件中的行为表现，来对员工的能力水平进行评估
4 领导点评
根据系统记录的员工日常行为表现，领导对员工的绩效 结果进行综合评价，形成绩效互动集团战略管理的重要组成部分
使命
集团目标最终被分解到每个岗位上面，集团的
整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，
战略
集团需要将目标有效地分解至每个岗位；
集团需要管理目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服；
分
承
解
接
2、职能、流程推导 3、部门间合作
1、部门KPI分解 2、岗位职责提取 3、临时关键任务
13
绩效计划（指标分解）
公司使命 公司战略 战略目标 部门职责 岗位职责 岗位考核指标
任务 公司工作计划 部门工作计划 个人工作计划 个人工作计划指标
➢ 确定绩效管理的总体原则 和要求，让员工知道绩效 管理的对个人和组织的意 义；
➢ 负责对所辖系统员工的月 度、季度和年度考核结果 进行评议和审批。
➢ 解释组织目标，说明组织要求， 并与下属共同制定具体可衡量的 目标，与下属签订绩效承诺书；
➢ 发展下属能力使其能以更高的绩 效为组织创造更多的价值；
➢ 提供资源，排除障碍； ➢ 绩效评估，对绩效结果进行反馈
吉利绩效管理的创新与实践
目录
1.
2.
3.
绩效管理 体系介绍
集团绩效理念、原则、关键 点、框架、CPV模型、四循 环应用等，是不同工作岗位 性质之间、组织和员工之间 进行绩效方案设计的基础。
阳光绩效 案例介绍
生产一线工人阳光绩效， 自动生成的激励模式， 是集团绩效管理体系的 重要组成部分。
生产财务 模型介绍
包含效率、财务、质 量、改善、安全的生 产财务模型，是衡量 制造单位组织绩效的 主要指标。
2
绩效理念：绩效即人
1 造车育人：通过绩效提升管理者和员工能力，进而实现组织目标
理念
2
2
动态管理：根据业务变化、问题解决等不断更新绩效系统和管理
3
全面关联：组织和个人、考评和薪酬、绩效和培训、业绩和能力
4
快乐经营：将公司的战略、资源、业务和行动与个人的成就动机有
与辅导； ➢ 识别不良的绩效，提出改进建议； ➢ 对员工提出的考核结果的申述提
出处理意见。
11
➢ 了解组织对自己的期望， 并认识到自己应该在多大 程度上满足这些期望；
➢ 不断发展自己的能力以满 足组织的期望并适应未来 组织发展的要求；
➢ 制定与部门和公司相对应 的年度、季度、月度绩效 计划；
➢ 保证绩效计划的执行和完 成，积极需求绩效面谈反 馈，并制定改进计划。